mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge #30 behandelt die Frage wie wie man Teams systematisch erfolgreicher macht. Zu Gast ist dazu unsere Vodafone Kollegin Karin Wächtler, Manager Transformation, Change & Communication.

Karin und ihr Team bei Vodafone setzen auf gezieltes Coaching, um die Zusammenarbeit in Teams zu fördern. Ihr Ziel ist es, das gemeinsame Wachstum der Teams sowie die Entfaltung des vollen Potenzials jedes einzelnen Mitglieds voranzutreiben. Dies führt nicht nur zu erfolgreichen Teams, sondern auch zu zufriedeneren und erfüllteren Mitarbeitern.

Uli, Markus und Karin diskutieren Ansätze, um Teams zu befähigen, ihr Potential auszuschöpfen. Karin veranschaulicht dabei anhand konkreter Beispiele, wie man Teams dabei unterstützt, psychologische Sicherheit aufzubauen. Zudem zeigt sie, welche Methoden Teams beherrschen sollten, um gemeinsam zu lernen und sich gezielt weiterzuentwickeln.

Wer sich weiter informieren möchte, wird hier fündig:

Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit:

Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel, Maniac Studios (https://maniacstudios.com/) // Redaktion: Marcus Pawlik // Kommunikation & Community: Meike Lotz & Anna-Lena Sodies // Team behind the team: Sonja Uller © Digital Pacemaker Podcast 2023

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts dreht sich alles darum, wie Teams systematisch erfolgreicher gemacht werden können. Ich spreche mit unserer Kollegin Karin Wächtler, Managerin für Transformation, Change und Communication bei Vodafone Deutschland. Unser Gespräch fokussiert sich darauf, wie gezielte Coaching- und Unterstützungsmaßnahmen die Zusammenarbeit in Teams verbessern und deren volles Potenzial entfalten können.

Karin erklärt, dass das grundlegende Ziel ihrer Arbeit darin besteht, Teams zu befähigen, gemeinsam zu wachsen und zu lernen. Ein zentraler Punkt, den wir ansprechen, ist die Bedeutung von psychologischer Sicherheit in Teams, die es ermöglicht, Kreativität und Innovation zu fördern. In einem Umfeld, in dem sich Teammitglieder sicher fühlen, können Ideen offen geäußert und auch Fehler zugelassen werden, was für den kreativen Prozess entscheidend ist.

Wir diskutieren die Herausforderungen, die mit der Förderung von Diversität und der Einbeziehung aller Teammitglieder, einschließlich der introvertierten, verbunden sind. Karin betont, dass die Schaffung diverser Teams nicht nur eine Frage von visueller Vielfalt ist, sondern dass man auch aktiv sicherstellen muss, dass alle Stimmen gehört werden und ihre Ideen wertgeschätzt werden.

Ein weiterer wichtiger Aspekt unseres Gesprächs ist die Nutzung von Methoden wie den “Liberating Structures”, die als effektive Werkzeuge in der Teamarbeit dienen. Karin gibt uns Einblicke in verschiedene Techniken, die helfen, die Zusammenarbeit und die Kommunikation innerhalb eines Teams zu verbessern. Ein Beispiel hierfür ist die Methode “Purpose to Practice”, die Teams dabei unterstützt, ihre Ziele klar zu definieren und die Zusammenarbeit zu strukturieren.

Besonders spannend wird es, als wir über die Rolle der Führungskräfte sprechen. Wie können sie eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens schaffen? Karin und ich sind uns einig, dass Verletzlichkeit und das Vorleben von psychologischer Sicherheit entscheidend sind. Es erfordert Mut, eigene Fehler zuzugeben und aus ihnen zu lernen, um eine Atmosphäre zu schaffen, in der Teammitglieder ebenfalls bereit sind, sich zu öffnen und ihre Erfahrungen zu teilen.

Am Ende der Episode reflektieren wir, dass die Herausforderungen in der modernen Arbeitswelt – wie der schnelle Wandel und der Wettbewerb um Talente – die Notwendigkeit unterstreichen, eine Lern- und Leistungskultur zu etablieren. Karin weist darauf hin, dass es entscheidend ist, eine Umgebung zu schaffen, in der Lernen nicht nur gefördert, sondern auch als Teil der täglichen Arbeit angesehen wird. Wir stellen fest, dass jeder – unabhängig von der Position – Verantwortung übernehmen kann, aktive Beiträge zu einer besseren Teamdynamik und Lernkultur zu leisten.

Diese Episode bietet eine Fülle von Einsichten und praktischen Ratschlägen für alle, die daran interessiert sind, die Zusammenarbeit in ihren Teams zu verbessern und den Grundstein für nachhaltigen Erfolg zu legen.

Transkript

Speaker1:[0:00] Wenn man sich Teams heranzieht, wenn die so ein gutes Gefühl haben, dass sie wissen, sie können alles raushauen, dann sind die auch viel kreativer und innovativer und es kommt einfach viel mehr dabei raus. Aber das ist ein Marathon und kein Sprint, muss man wirklich sagen. Das passiert nicht von heute auf morgen.

Music:[0:17] Music

Speaker2:[0:32] Herzlich willkommen zum Digital Pacemaker Podcast mit euren Gastgebern Uli Oehlich und mit mir Markus Kuckertz. Heute sprechen wir darüber, wie mein Team systematisch erfolgreicher macht. Zu Gast haben wir dazu unsere Vodafone-Kollegin Karin Wächtler, Manager Transformation, Change und Communication. Karin, ich freue mich, dass du heute dabei bist.

Speaker1:[0:52] Ich freue mich auch total, Markus.

Speaker2:[0:55] Karin und ihr Team fördern die Zusammenarbeit in Teams durch gezieltes Coaching. Sie arbeiten darauf hin, dass Teams gemeinsam kontinuierlich wachsen und das volle Potenzial jedes Einzelnen entfalten. Dadurch werden diese nicht nur erfolgreicher, sondern auch zufriedener und erfüllter. Ein zentraler Aspekt im Kampf um Talente. Und Uli, ich möchte dich auch ganz herzlich begrüßen heute hier zu einer ganz besonderen Folge mit der Karin. Das ist das erste Mal, dass wir mit Vodafone-Kolleginnen und Kollegen eine Aufzeichnung machen intern, was zur 30. Folge sicherlich auch sehr reichlich angemessen ist. Ich weiß, dass dir selbstverantwortliches Arbeiten tatsächlich sehr, sehr wichtig ist. Das ist ein Thema, das wir so selbstverauftragen, selbstverantwortliches Arbeiten, das wir sehr oft aufgreifen. Welche Erfahrungen haben denn deine Einstellungen in deiner Karriere da besonders geprägt und wie bist du zu diesem Thema gekommen? Das ist ja nichts, wo man jetzt, sag ich mal, einen Hype aufgreift, sondern das muss man ja auch für sich gut verstehen, warum das wichtig ist. Was waren da deine Erfahrungen?

Speaker0:[1:51] Ja gut, wenn du so ein Stück jung bist und naiv bist, dann denkst du natürlich, jeder tritt an, das Beste zu geben. Und dann merkst du halt über die Zeit, dass es da welche gibt, die sind etwas motivierter und andere sind halt weniger motiviert. Bis hin, und das lesen wir auch immer häufiger, wo halt eine interne Kündigung stattgefunden hat, wo Leute sehr passiv sind. Und ich habe jetzt die Tage nochmal einen alten Artikel von Steve Jobs in der Hand gehabt, der ja auch sehr viel über Selbstbeauftragung und intrinsische Motivation, wie man so schön sagt, spricht. Und der hat dann mal so ein Statement rausgehauen, wenn euch euer Job nicht genug motiviert, dann seid ihr an der falschen Stelle.

Speaker0:[2:33] Und das ist genau das, worum es geht. Also ich weiß noch, in meinen ersten Führungskräfteseminaren ging es immer darum, wie motivierst du den Menschen? Wenn diese intrinsische und Grundmotivation nicht da ist, vergiss es, kannst du nichts motivieren. Und deswegen ist halt diese innere Beauftragung, dieses, wir sagen jetzt Neudeutsch, dein Purpose, dafür, wofür du brennst, dafür, wo du deine Leidenschaft reinsteckst. Oder, ich weiß noch, meine Mutter hat immer gesagt, mach dein Hobby zum Beruf, was ja genau das Gleiche signalisiert. Nämlich dafür, wo du Leidenschaft hast. Braucht dich keiner motivieren. Also dann brennst du quasi vor dich hin und hast genug Motivation. Und das ist, glaube ich, ein wichtiges Thema. Und das hat, ich sage mal, die Führungskräfteentwicklung in den früheren Jahren, wo ich noch angefangen habe, teilweise so ein bisschen vernachlässigt. Und deswegen ist es umso wichtiger, dass es jetzt wirklich ein Schwerpunkt ist. Und wir sehen das ja auch jetzt gerade, wenn wir jetzt über die verschiedenen Generationen schauen, also Gen Z und Co., da steckt der Purpose, es hat eine viel größere Bedeutung, als das vielleicht bei uns mal war, lieber Markus. Auch wenn mittlerweile sich das Bild da deutlich geändert hat. Aber das ist, glaube ich, ganz wichtig.

Speaker0:[3:45] Umso mehr freue ich mich, heute in unserem Podcast die Karin zu haben, die uns da natürlich wirklich einen totalen Zoom-In geben wird. Und bevor wir einsteigen, möchte ich die Karin natürlich auch hier vorstellen. Unser Gast heute Karin Wächtler. Herzlich willkommen, liebe Karin.

Speaker0:[4:04] Seit 2022 ist Karin Manager Transformation Change and Communication. Gut, dass wir keine Visitenkarten mehr haben, das hätte da nicht draufgepasst. Davor war Karin mehr als vier Jahre in verschiedenen Transformationen, Management und Marketingfunktionen bei Vodafone und bei Unity Media in Deutschland tätig. Da erkenne ich die liebe Karin auch. Karin hat Betriebswirtschaft und Management an der Ruhr-Universität in Bochum studiert, mit Ausflügen nach London und Madrid. Bei ihrer ersten beruflichen Station hat Karin die Telekommunikationsbranche bereits bei der United Internet Media AG kennengelernt. Und Karin, wenn ich jetzt so ein bisschen rückblicke und ich weiß, du hast ja eine große Passion für das Thema interne Beauftragung oder interne Motivation, aber die Frage stelle ich jetzt gar nicht, sondern ich würde jetzt mal eine ganz andere Frage stellen. Wie kommt man denn von der Betriebswirtschaft und Management in die Telekommunikationsbranche?

Speaker1:[5:00] Ja, cool, dass du fragst, Uli. Ganz einfach, mich hat tatsächlich schon immer Technologie in der jeweiligen Phase, das, was es so gab, total interessiert. Ich war in der Familie schon immer die, die damals irgendwie LCD-Uhren und Videorekorder programmieren musste. Es war immer so, mach du mal. Ja, und einfach auch die Möglichkeiten, die sich damit so dann langsam boten, als das Internet so langsam schon fühlbar war, aber noch nicht irgendwie alles benutzt haben. Also ich habe halt auch noch Praktika gemacht, wo nicht jeder einen Computer auf dem Tisch hatte. Das muss man sich tatsächlich mal vorstellen. Und ja, deswegen bin ich dann in dieses jetzt ja bekannte Unternehmen im Westerwald gegangen. Damals kannte das kein Mensch. Und das war wirklich so, was machst du da? Warum fährst du da hin? Was ist das? Da ging es um Multimedia. Was ist das? Keine Ahnung. Und mich hat es fasziniert, auch die Kombination mit Marketing und Vertrieb. Und ja, das war ein super Einstieg.

Speaker0:[6:01] Und wenn du jetzt mal, da denke ich immer so ein Stück weit an meine Mutter, die auch immer gefragt hat, Uli, was machst du eigentlich in deinem Beruf? Und jedes Mal bin ich angefangen, zu erklären, ich dann nachher doch Bankdirektor war. Und ich habe es danach auch irgendwann dabei gelassen, weil es war einfacher. Wenn du jetzt Menschen auf der Straße triffst oder überhaupt Menschen, die dir wichtig sind und die dem Leben triffst und die fragen dich, du Karin, was ist ein Manager Transformation, Change und Communication? Was antwortest du denen denn?

Speaker1:[6:28] Ja, ich sage normalerweise, dass ich tatsächlich anderen helfe, ihre Zusammenarbeit zu verbessern, dass ich Organisationen und Teams durch den Wandel hindurch begleite und dass ich mich für die Kombination gerade von Technologie und neuen Arbeitsweisen ganz stark interessiere und gut darin bin, neue Sachen an Land zu ziehen, anderen Sachen beizubringen und auch anderen ein Stück weit zu motivieren, Sachen auszuprobieren. zu sagen, komm, lass mal einfach ausprobieren. Vielleicht ist es cooler als vorher, vielleicht nicht. Mal sehen.

Speaker2:[7:00] Karin, wir haben uns natürlich auch mit dir beschäftigt und sind da auf unglaublich viele Themen gestoßen, mit denen du dich beschäftigst. Und um das so ein bisschen zu strukturieren, haben wir da mal wieder drei Blöcke draus gemacht. Das würde ich mal wie folgt zusammenfassen. Du sagst zum einen, um Teams erfolgreicher zu machen, sollten sie zunächst befähigt werden, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Diversität wertschätzen, unterschiedliche Fähigkeiten erkennen, wie auch Introvertierte einbeziehen. Bin ich gespannt, was du gleich zu sagst, weil ich galt früher auch immer als der Introvertät, bevor ich in die Telco-Branche kam und das hat sich geändert, weil das hier einfach nicht die Kultur ist. Darüber hinaus sagst du, weiterhin sollten Teams unterstützt werden, psychologische Sicherheit zu entwickeln, um Meinungen frei zu äußern, Kreativität zu fördern und auch Fehler zuzulassen. Und zu guter Letzt sagst du, sollten Teams Methoden beherrschen, die gemeinsames Lernen und gezieltes Weiterentwickeln ermöglichen. Und wenn wir direkt mal zu dem ersten Block kommen, Teampotenzial ausschöpfen mit Frameworks und Tools, würde ich das mal so bezeichnen. Ja, du befähigst Teams eben das Potenzial voll auszuschöpfen und da wäre natürlich mal ganz konkret und platt die Frage, wie gehst du da vor und welche Methoden setzt du denn da so ein?

Speaker1:[8:12] Ja, sehr gerne, lieber Markus. Also Uli hat es ja gerade schon so ein bisschen geframed. Wir haben einen Fachkräftemangel. Wir haben echt Probleme, genug Leute zu bekommen, die mit uns an unseren spannenden Themen arbeiten. In einem eurer vorherigen Podcasts habt ihr gesagt, oder der Fred hat gesagt, Alarmstufe rot. Und das fand ich auch nochmal so einen totalen Wake-up-Call.

Speaker1:[8:34] Dazu kommt natürlich, es wird alles immer komplexer. Die Welt dreht sich immer schneller, hat man zumindest irgendwie das Gefühl. Und ja, alte Erfahrungen helfen vielleicht auch nicht unbedingt aus anderen Kontexten oder ja, einfach irgendwas, was man irgendwann mal gemacht hat, bringt heute gar nichts mehr. Und durch die digitale Transformation sind wir eigentlich immer gerade noch dabei zu verstehen, was dieser Übergang von Mangel zu Fülle eigentlich bedeutet und wie man das managt. Ich meine, früher, weiß ich nicht, Digitalfotografie oder beziehungsweise früher Analogfotografie, ein Film mit 36 Bildern war schon ein fettes Ding, dann Ausdruck gemacht und so weiter. Heute hat jeder, du hast es vorhin auch erwähnt, Uli, ohne Ende digitale Assets auf seinem Handy und überall. Alles wird immer mehr und wir müssen es halt managen. Oder auch Telefonie. Früher sauteuer, heute kostet gar nichts mehr. Speicher, all diese Sachen. Das heißt, da entstehen natürlich neue Geschäftsmodelle, neue Herausforderungen und es ist auch emotional gar nicht so einfach, das alles zu verstehen. Und ja, wie macht man das am besten?

Speaker1:[9:42] Erstens, wir brauchen total unterschiedliche Leute. Also Diversität müssen wir nicht nur haben. Also Leute, die nicht alle von demselben Typ von Bildungsinstitutionen kommen, alle dieselbe Hautfarbe, denselben Background haben, dann wird es halt auch irgendwann echt langweilig, weil der Ideenraum ist sehr begrenzt. Wir kommen halt immer auf die mehr oder weniger ähnlichen Ideen. Das heißt Diversity, echte Diversity haben, aber nicht nur bunt gemischte Teams haben, sondern sie auch nutzen. Also tatsächlich auch in einem gemischten Team, das ist eben nur so gut wie der Grad der Beteiligung und wie ich auch Inklusion tatsächlich lebe, alle einzubeziehen.

Speaker1:[10:23] Da hast du eben auch erwähnt, Introvertierte zum Beispiel einzubeziehen. Auch wenn wir dich irgendwie umgedreht haben, Markus. Es gibt total viele, wir hatten schon ganz viele Sessions zum Thema, wie kriegt man Introvertierte dazu, ohne aus ihnen Extrovertierte machen zu wollen. Ich muss halt die wertvollen Ideen, die häufig gar nicht zum Tragen kommen, wenn ich sofort die Rampensäue an die Mikros lasse, Die Ideen von den stilleren Menschen, die muss ich versuchen auch einzufangen, sichtbar zu machen und wertzuschätzen. Und ja, was kann man da machen? Also einerseits ist es auch so eine Binsenweisheit, den Prozess gezielt zu steuern. Also eine gute Facilitation, die versucht einfach jeden mit und jede mit einzubeziehen. Ein emergentes Arbeiten auch wirklich offen zu sein und mal zu gucken, was kommt. Nicht schon einen festen Plan zu haben, sondern wenn irgendeine wilde Idee um die Ecke kommt, dass man dann nicht sagt, ja, nee, sorry, jetzt sind wir mit diesem Block fertig, dann haben wir noch den und danke, tschüss, sondern darauf einzugehen und zu sagen, oh, das ist jetzt nochmal ein ganz neuer Ansatz, vielleicht brauchen wir da nochmal einen Insights, Deep Dive oder wie auch immer.

Speaker1:[11:33] Ein Scrum Master im agilen Team ist zum Beispiel ein gutes Beispiel dafür. Die haben ja eine sehr wichtige Funktion, dass sie den Prozess verantworten und deshalb sind Kollaboration und Transparenz, Vereinbarung und einfach Klarheit über Ziele total wichtig und was man auch gut machen kann, also jetzt auch eher so als ein allgemeines Prinzip, ist das Prinzip der Einladung. Uli hat vorhin auch gesagt, wie kriegt man die Leute motiviert, wie kriegt man die Leute dazu wirklich intrinsisch was beitragen zu wollen, also intrinsisch motiviert was beitragen zu wollen. Da finde ich immer total gut dieses Prinzip vom Open Space, wo man alle einlädt, auch total offen ist, was kommt, alles auch zulässt und die Leute wirklich dazu einlädt, selbst organisiert, mit eigenen Ideen sich einzubringen. Und wenn man das macht, dann hat man auch eine ganz andere Identifikation mit den Ergebnissen und hat eventuell auch viel mehr Lust, noch weiter daran zu arbeiten.

Speaker1:[12:33] Was eigentlich wirklich nie was bringt, ist, Leute zu irgendwas zu zwingen oder auch von ihnen was zu verlangen, ohne ihnen einen Kontext zu geben. Also das ist natürlich total wichtig. Und so ein Open Space, den kann man vielleicht auch mal zu einem allgemeinen Thema machen, zum Beispiel zum Thema Lernen. Super Thema für ein Open Space. Aber normalerweise braucht man eben ein wichtiges, dringliches, komplexes Problem. darf auch nicht zu einfach sein. Und ganz wichtig, das darf nicht irgendwie schon von vornherein klar sein, was man macht, sondern es muss halt wirklich ein Problem da sein, was man gemeinsam lösen will. Also das kann man total super mit so einem Open Space Prinzip machen. Aber ist ja kein Geheimnis, was ich wirklich als Toolbox unheimlich super finde. Das sind die Liberating Structures, weil das kann im Prinzip jedes Team, eigentlich jeder sehr niederschwellig anwenden.

Speaker2:[13:27] Und das ist tatsächlich, wenn man sich mit den Podcasts, wo du ja auch viel aktiv bist und deiner Social Media Legacy beschäftigst, ist das tatsächlich ein Thema, was sehr auffällig ist, diese große Toolbox, Liberating Structures. Ich durfte hier in Köln ja auch vor ein paar Jahren, das war aber glaube ich noch vor Corona, ja auch mal bei einem Meeting dabei sein und so ein paar Methoden ausprobieren. Ja, was ist denn das, Liberating Structures? Was verbirgt sich für eine Toolbox hinter dem Begriff? Und was sind denn da vielleicht so Methoden, um das mal auch so ein bisschen zu veranschaulichen?

Speaker1:[13:52] Ja, also das ist im Prinzip so eine Art Baukasten oder eine Toolbox mit Strukturen, sogenannte Mikrostrukturen, die Zusammenarbeit und Meetings besser machen können. Also man könnte es jetzt auch als Moderationstoolset bezeichnen, aber wenn man das länger anwendet, merkt man auch, dass es ein bisschen mehr ist als das, weil man nämlich so als Moderator tatsächlich mehr und mehr in den Hintergrund geraten kann. Auch ähnlich wieder so ein bisschen wie beim Open Space. Die Bühne gehört dann halt einfach den Leuten, die Inhalte besprechen, die an den Themen arbeiten. Und das Schöne daran ist eben das, was wir eben hatten, alle zu involvieren. Das ist eigentlich in jeder Struktur bei Liberating Structures sozusagen vorprogrammiert. Das ist immer das Ziel, dass alle sich beteiligen.

Speaker1:[14:41] Und ja, was sehr schön ist, es ist frei verfügbar. Man muss nicht irgendwelche Zertifikate machen. Man kann es leicht erlernen. Es ist sehr, sehr gut beschrieben. Es gibt eine weltweite Community. Wenn man in die irgendwas reinruft, kommt sofort was zurück. Im Zweifel auch von den ursprünglichen Erfindern oder Gründern. Und ja, es gibt total viel Material und es ist wirklich was daran Schönes, dass immer gleich aufgebaut ist. Man muss nicht erst jedes Mal wieder ganz viel lesen und sich irgendwas neu aneignen, sondern man hat so Bausteine, die eigentlich immer relativ gleich funktionieren. Und dann gibt es eben Strukturen, zum Beispiel Impromptu Networking, wo man am Anfang von einer Veranstaltung immer zu zweit sich kurz trifft und sich austauscht. Ja, das sind so einfache Sachen, die man machen kann, aber es gibt auch komplexere, also wo man zum Beispiel an einer bestimmten Aufgabe sehr zielgerichtet arbeitet und zum Beispiel Gruppen zusammenbringt, Erwartungen und Bedürfnisse sichtbar macht und solche Sachen.

Speaker2:[15:46] Hast du denn für uns vielleicht ein Beispiel, wo du vielleicht mal bei einem Team eine Methode aus dieser Toolbox Liberating Structure angewendet hast, wo du für dich gemerkt hast, so boah, wow, da habe ich aber jetzt mal einen richtigen Hebel gefunden, um dieses Team ja mal ganz allgemein zu verbessern. Also wo man so einen richtigen Erfolg damit gelandet hat.

Speaker1:[16:02] Ja, eins, was ich sehr gerne nutze, immer wenn sich ein neues Team zusammenfindet oder die irgendwie eine neue Initiative gründen, Dinge gemeinsam angehen wollen, da gibt es eine Struktur, die nennt sich Purpose to Practice. Das sind fünf Schritte, die man durchläuft und zwar mit dem Ziel, alles zu klären, was wichtig ist für eine nachhaltige Initiative. Das fängt an mit dem Zweck. Warum ist das überhaupt wichtig, was wir machen? Das geht über Prinzipien. Wie wollen wir zusammenarbeiten? Was für Regeln wollen wir uns geben? Teilnehmende? Wen brauchen wir alles? Haben wir die richtigen Leute? Brauchen wir noch irgendwen? Gibt es irgendwie vielleicht Unterschiede in der Struktur? Dann genau, wie strukturieren und organisieren wir uns? Und last but not least, das nennt sich Praktiken und ist letztendlich wirklich die ganz konkreten nächsten Schritte. Das ist so wie so eine Spirale, weil man das natürlich danach immer mal wieder rauszieht und überprüft. Aber damit hat man tatsächlich für ein Team unheimlich viel Klarheit geschaffen. Die Ziele sind klar, man hat schon mal was festgelegt, wie man zusammenarbeiten will. Man kann einfach loslegen und nach drei Wochen nochmal drauf gucken und sagen, oh, da haben wir aber was vergessen oder das haben wir uns anders vorgestellt, das ändern wir nochmal. Das ist eine ganz tolle Basis und da habe ich wirklich ein paar Mal erlebt, genau wie du sagst, dass man dachte so, wow, jetzt kann es richtig losgehen.

Speaker2:[17:26] Ein weiteres Thema, mit dem du dich beschäftigst, ist das Thema psychologische Sicherheit. Uli, du bist in deiner Rolle verantwortlich, direkt oder indirekt für, ich sage es jetzt mal, das klingt jetzt massenweise aber für tausende von Menschen. Und deswegen die Frage an dich, warum ist psychologische Sicherheit wichtig in größeren Teams?

Speaker0:[17:46] Ich meine, Karin hat es schon so ein bisschen in dem ersten Block ja sehr deutlich gemacht. Wir wollen jede Stimme hören. Aber viel wichtiger ist, wir wollen aus den Erfahrungen, die jeder gemacht hat, und da gibt es ja vor allen Dingen gerne so das Thema Fail Fast, um daraus zu lernen, halt auch die Lerneffekte mitzunehmen. Und diese Lerneffekte, das ist wichtig, gerade in der psychologischen Sicherheit, dass wir einen Raum schaffen, wo Menschen sich offenbaren können. Ich sage das mal bewusst so. Also bewusst über die Lernerfahrung, die man gemacht hat, wenn man gescheitert ist. Und das braucht schon einen Raum, wo du, und psychologische Sicherheit heißt ja auch, das ist ein Raum des Vertrauens. Also ich weiß, ich kann mich da öffnen, ich kann mich von meinen verletzlichen Seiten zeigen, um halt logischerweise daraus Rückkopplung zu haben, aber auch anderen die Erfahrung mitzugeben, sodass sie daraus lernen können. Es gibt ziemlich gute Studien, ich meine, man sagt das so, man darf das eigentlich gar nicht so sagen, aber gerade so in Krankenhäusern, Ärzteteams, die sich genauso geöffnet haben und die höchste Fehlerrate hatten und daraus gelernt haben.

Speaker0:[18:53] Wie stark die ihre Fähigkeiten verbessert haben, sodass eigentlich Operationen oder lebensgefährliche Eingriffe deutlich weniger gefährlich waren als in anderen Teams. Und das bedeutet natürlich auch ein Stück weit Größe, also sich hinzustellen und zu sagen, guck mal, das ist mein Fehler gewesen, das habe ich daraus gelernt und das halt auch vorzuleben, weil das entsteht nicht von selber. Es braucht Mut, es braucht Vorleben, es braucht immer wieder das Angehen, bis so ein Raum entsteht.

Speaker2:[19:24] Karin, vielleicht kannst du aus deiner Sicht auch nochmal erläutern, was bedeutet der Griff psychologische Sicherheit für dich?

Speaker1:[19:29] Geht genau in die Richtung, die Uli gesagt hat, das gemeinsame Bewusstsein von Teammitgliedern, dass keiner von ihnen mit negativen Konsequenzen zu rechnen hat. Wenn man seine Meinung sagt, Ideen äußert und von mir aus auch echt wilde Ideen. Aber wenn man was ausprobiert, Risiken eingeht oder eben auch Fehler macht. Das heißt wirklich angstfrei und nicht befürchten zu müssen, bestraft oder ausgegrenzt zu werden. Und ja, genau wie du es gesagt hast, Uli, das ist so ein bisschen ein Schritt weiter zu Diversity. Diversity ist wichtig, das Potenzial von diversen Teams kann man mit einfachen Tools sofort besser ausschöpfen, aber um es wirklich voll auszuschöpfen, braucht es diesen Raum wirklich mutig sein zu können. Man spricht auch von konstruktiven Rebellen. Also wenn man sich Teams so heranzieht, wenn die so ein gutes Gefühl haben, dass sie wissen, sie können alles raushauen, dann sind die auch viel kreativer und innovativer und es kommt einfach viel mehr dabei raus. Aber das ist ein Marathon und kein Sprint, muss man wirklich sagen. Das passiert nicht von heute auf morgen.

Speaker2:[20:41] Jetzt habt ihr ja beide schon Situationen sicher gesehen, wo das Thema psychologische Sicherheit ja keine größere Beachtung gefunden hat und wo der Wert, wie auch immer man das misst, kann man vielleicht gleich nochmal darauf eingehen, nicht besonders hoch war. Habt ihr Beispiele vielleicht jeweils, ich weiß nicht, Uli Karin, wo ihr sagt, naja, so und so war die Situation, so hat sich das geäußert und auch vielleicht mal ein Beispiel, wo das eben nicht so gut gelaufen hat und was das dann eben für eine Wirkung hatte?

Speaker0:[21:06] Also wir haben damit ja angefangen, dass wir tatsächlich hingegangen sind, haben Executive, der Ursprung so ein bisschen der Fuck-up-Night, zu sagen, wir reden über unsere Fehler und sprechen ganz öffentlich darüber, was wir daraus gelernt haben. Das ist im ersten Schritt, und genau wie Karin das sagt, das ist ja kein Sprint, sondern ein Marathon, das musst du immer wieder wiederholen. Und dann merkst du, dann öffnen sich Leute. Jetzt kommt es, wenn du einen Raum hast, wo Menschen sich öffnen, da kannst du auch die, wie sagt man das schon, die blinden Flecken erkennen, weil plötzlich Menschen über Dinge reden, die vorher nicht sichtbar waren. Und erst dann kannst du sie ja wirklich auch verbessern. Also du kannst dann wirklich deinen nächsten Sprung machen. Davor war das eher so, jetzt kommt die negative Seite. Wenn du einen Raum hast, wo das eben nicht passiert, wo Leute Angst haben, dass sie einfach mal verspottet werden, dass sie angeschwärzt werden oder sonstige Themen, dann sagen die sowas nicht. Und dann bleibt es halt ein White Spot, den du nicht siehst und den du auch nicht verbessern kannst.

Speaker0:[22:06] Ich muss ganz ehrlich sagen, für eine Entfaltung der Schönheit des Ichs, geht nur, wenn ich einen Raum habe, wo ich so sein kann, wie ich bin und mich nicht verstellen muss. Das kostet ja auch ziemlich viel Kraft, wenn ich mich permanent verstellen muss. Und die Energie geht halt verloren, gerade dann, wenn ich Hochleistungen bringen will. Ich meine, da gibt es immer schöne Analogien auch von Sportlern, die halt bewusst sich nach einem Wettkampf, nach einer Übung hinsetzen und sagen, guck mal, was hättest du eigentlich besser machen können? woraus kannst du jetzt lernen und halt bewusst das dann auch wieder anzunehmen. Wenn du aber einen Raum hast, wo du kein Vertrauen hast, wo du Sorge hast, dass die Repressalien ändern, dann gehst du gar nicht auf die Vorschläge ein, weil du denkst dann immer, sorry, voll mal englisch, du denkst immer, der Depp, was will der mir denn eigentlich jetzt gerade sagen? Und damit nimmst du dir selber aber eine Möglichkeit, tatsächlich auch besser zu werden.

Speaker1:[23:00] Ja, das kann ich absolut bestätigen, gerade was du gesagt hast zum Thema, Es kostet auch Energie, sich zu verstellen. Wir wollen halt wirklich nicht, dass die Menschen irgendeine Fassade aufbauen müssen, weil das ist total anstrengend. Die Energie bitte in die Entwicklung von kundenzentrierenden Produkten und Services stecken, damit wir kommerziell nachhaltig erfolgreich sein können und auch eine starke Employer-Brand haben. Die Leute müssen zu uns kommen wollen. Das muss man sich mal vorstellen. Es geht ja nicht nur um die Kundenbeziehung, sondern wir brauchen auch die Leute. Das heißt, es muss ganz klar sein, da kann ich hingehen, da kann ich ich sein und kann mich auch wirklich voll einbringen. Und du hast es vorhin auch schon gesagt, das hat auch was mit Leistung zu tun. Bei psychologischer Sicherheit hat man ja dieses schöne Vierquadrantensystem. Und wo wollen wir hin? Wie immer oben rechts in die Lern- und Leistungszone. Und wenn du die nicht hast, kannst du auf der Skala mal ein Stück weit da runtergehen und gucken, wenn da keine psychologische Sicherheit ist oder zu wenig, sind wir in der Angstzone. Und Angst kennen wir aus der Story vom Amygdala Hijack, da kannst du gar nichts machen. Das Gehirn hat diese zwei Mandelkerne, das entscheidet einfach für dich.

Speaker1:[24:17] Ist das safe? Die Sensoren checken die ganze Zeit, die sind damit beschäftigt, da bist du nicht innovativ. Und dann geht es darum, wenn du Angst hast, fight, flight or freeze. Und ich habe was Neues gelernt, ich weiß nicht, ob ihr das schon kennt, fawn, fight, flight, freeze or fawn. Ich musste erst mal nachgucken, was das für ein Wort ist. Ist nicht schön, hat was mit Schleim zu tun.

Speaker1:[24:39] Schleimen, tatsächlich. Geht es aber darum, in einer Angstsituation sofort etwas zuzusagen. Einfach so sofort sagen, ja, ja, mache ich. Ich kümmere mich drum. Ja, ja, klar. Ohne, dass man auch nur denken kann. Das heißt, wie gesagt, in der Angstzone geht überhaupt nicht. Wir wollen oben in die Lern- und Leistungszone. Und das geht nur mit psychologischer Sicherheit.

Speaker2:[25:01] Ich hatte eben ja schon die Frage gestellt, ja, wie misst man das denn? Also wie kann ich denn messen, dass psychologische Sicherheit relativ schwach vielleicht auch in Teams oder in Organisationen ausgeprägt ist? Und vielleicht damit verknüpft dann die Frage, wie kann ich es denn dann ganz konkret verbessern, diesen Wert?

Speaker1:[25:18] Erstmal kann man natürlich sofort losgehen und messen. Es gibt so einen ganz einfachen Mini-Test, den hat die Amy Edmondson mal erfunden, eine der Vorreiterinnen des Themas, bevor dann Google kam, in den 90ern. Also ein Test mit sieben Fragen ist relativ einfach. In unserem Team ist es einfach, um Hilfe zu bitten. Oder in unserem Team werden Menschen mit anderer Meinung nicht ausgegrenzt, solche Themen. Sieben Stück. Das kannst du natürlich machen, aber um das Thema wirklich zu besprechen, offen zu besprechen, brauchst du auch erstmal eine gewisse psychologische Sicherheit als Basis. Das heißt, wir würden empfehlen, erst mal mit dem Thema überhaupt anzufangen, das auch zu besprechen, dass auch alle das verstehen.

Speaker1:[26:10] Dann vielleicht eine Messung zu machen. Und dann muss man tatsächlich einfach sehen, wie schätzt man die psychologische Sicherheit ein? Kann man sowas offen machen? Kann man zum Beispiel sagen, rechnet doch mal alle eure Punkte zusammen und wir vergleichen mal oder wir sprechen darüber, wer welche Frage mit den wenigsten Punkten beantwortet hat. Man kann es aber auch vielleicht anonym machen. Es gibt ja moderne Tools, die wir auch benutzen dürfen, Slido oder MS-Forms. Da kann man sowas auch machen und das macht natürlich Sinn, wenn man das immer wieder misst. Aber die schwierigere Frage, ist wirklich der Knackpunkt, den du auch gefragt hast, ist, wie fördert man das? Da erwarten natürlich viele als Antwort immer, ja, Bullet Point 1 bis 5, einmal machen, fertig, nächstes Thema. Das ist aber eben nicht nur, weil es ein Marathon ist und kein Sprint, sondern es ist halt komplett kontextabhängig und auch personenabhängig. Das heißt, man muss erst mal gucken, wie läuft es denn überhaupt in dem Team? Dafür ist so eine Messung super. Was sind die wichtigsten Punkte? Da muss man aber auch gucken, wie ist das Umfeld? Wie ist die gesamte Kultur? Wie geht man mit sich um? Kennt man sich überhaupt schon genug? So ein No-Brainer-Hack ist, lernt euch besser kennen. Macht mal die Übung Ten Facts About Me und guckt mal, was da Tolles bei rauskommt. Das ist mega lustig. Und sofort hat man zehn neue Bezugspunkte pro Kollegin. Super.

Speaker1:[27:35] Hat man vielleicht mit psychologischer Sicherheit erstmal gar nicht, bringt man damit nicht zusammen. Hilft aber total. Aber dann ist auch die Frage, bist du jetzt Führungskraft oder bist du zum Beispiel Teammitglied? Als Führungskraft ist natürlich immer super, wie die Literatur es empfiehlt, mit gutem Beispiel voranzugehen. und da gibt es viele Sachen, die man machen kann. Verletzlichkeit zeigen, das hat Uli vorhin auch mehrfach erwähnt. Tatsächlich mal was teilen, auch mal offen sagen, boah, das habe ich nicht verstanden oder ich weiß überhaupt nicht, wie wir da rangehen sollen. Also sich wirklich in das, wo wir früher gedacht hätten, man macht sich angreifbar, ist jetzt eher was, wo man auch andere einlädt, ähnliche Dinge zu teilen und beobachten. Vielleicht meldet sich ja einer und sagt, ich glaube, ich habe eine Idee. Das ist auch schon mal wieder, das Potenzial des Teams besser ausschöpfen. Ja, oder aber einfach, dass die anderen merken, Mensch, der ist auch nur ein Mensch oder die ist auch nur ein Mensch. Super, und wenn ich das nächste Mal ein Problem habe, vielleicht auch ein persönliches, kann ich das auch teilen und muss nicht wieder eine Fassade aufbauen, sondern kann mich hier richtig einbringen. Das heißt, es gibt so verschiedene Ansatzpunkte, eben Verletzlichkeit, Vertrauen. Man kann an den Rahmenbedingungen arbeiten, man kann zuhören üben, man kann ganz gezielt eine Fehlerkultur aufbauen. Und da muss man eben einfach sich so ein kleines Puzzle zusammenstellen und gucken, was einem selber liegt.

Speaker1:[28:59] Manches können sich auch viele nicht vorstellen, die Initiative zu ergreifen. Man kommt wirklich auch auf die Persönlichkeit an. Und ja, aber trotzdem auch, obwohl man sagt, das muss ganz oben anfangen. Deswegen haben wir ja mit euch zum Beispiel auch das Thema als erstes besprochen, bevor wir dann weiter in die Führungsgruppen gegangen sind. Aber tatsächlich ist es eine Aufgabe für jeden und jede. Jeder kann sich da einbringen. Jeder kann auch die Hand heben und sagen, Moment mal, so sollten wir nicht miteinander umgehen. Davon gibt es ja auch viele Programme, die einem wiederum helfen, da einfach auch einzuschreiten und dafür zu sorgen, dass wir ein sicherer Ort sind und ein sicheres Unternehmen.

Speaker0:[29:42] Und ich glaube, das Entscheidende dabei ist, Karin, um da nochmal so ein Stück weit drauf aufzusetzen, wir leben in einer Welt, die sich sehr schnell verändert. Also wir haben jetzt in den letzten Jahren viele Events erlebt, die wir nicht haben kommen sollen. Was aber bedeutet, dass wir uns sehr schnell anpassen müssen und Kreativität und Innovation vorantreiben müssen. Und für mich ist gerade der Raum der psychologischen Sicherheit auch der Raum, wo wir auf der einen Seite aussprechen können, was wir denken, ohne Repassalien zu erwarten, wo wir schlechte Nachrichten überbringen können. Und jetzt kann man sagen, boah, das ist aber irgendwie doof, schlechte Nachrichten zu überbringen. Ja, stimmt. Jeder, der schon mal schlechte Nachrichten überbringen durfte, weiß, wie sich das im ersten Schritt anfühlt. Man fühlt sich ja selber auch ein bisschen verantwortlich dafür.

Speaker0:[30:32] Und ihr könnt relativ schnell sehen, wie weit das Team ist, wie es mit solchen Nachrichten umgeht. Also ist es der Reflex, das ist aber jetzt wirklich doof? Oder nimmt es direkt das als Chance auf und sagt, okay, mit der Information können wir jetzt einfach bessere Entscheidungen treffen und können halt für den nächsten Event lernen, wie wir daraus eine Entscheidung machen, die uns wieder ein Stück weiter nach vorne bringt. Und ich glaube, das ist jetzt genau wie Karin sagt, das ist natürlich ein kultureller Wandel. Das entsteht nicht einfach mal über Nacht und ändert sich auch, je nachdem, wenn du wieder ein Team zusammenstellst, ändert sich das auch wieder. Weil es braucht Übung, es braucht Praxis und es braucht Vertrauen. Und dann funktioniert das auch. Aber ohne diese Learning Zone, wenn wir in dieser schnell lebenden Welt nicht vorankommen.

Speaker1:[31:20] Und ganz viele von diesen neuen Fähigkeiten, die jetzt original Tipps, Tricks, Hacks, Experimente zum Fördern von psychologischer Sicherheit sind, waren früher nicht die Sachen, die eine Führungskraft zum Beispiel gelernt hat oder wofür sie belohnt wurde. Ganz viele sind einfach auch komplett anders sozialisiert. und das darf man auch nicht vergessen, müssen komplett umlernen. Verletzlichkeit zeigen, hallo, früher? Nein, auf gar keinen Fall. Das heißt, es ist wirklich auch nochmal ein Lernprozess on top.

Speaker2:[31:52] Karin, du sprichst von dem dritten Baustein, nämlich dem gemeinsamen Lernen als erfolgreichen Faktor für Teams. Welche Methoden und Wege gibt es hier aktuell oder was begeistert dich denn da momentan ganz besonders?

Speaker1:[32:03] Ja, das ist natürlich eine Fangfrage, habe ich gemerkt. Also erstmal nochmal zurück. Wir haben gesagt, wir müssen oben rechts in der Lern- und Leistungszone sein. Das heißt, man fragt sich jetzt, wie lernt man denn am besten? Auch gerade heutzutage, wo immer wieder neue Themen auftauchen und wo sich alles so schnell ändert. Es wird auch nach wie vor noch Dinge geben wie ein ganz normales Seminar, irgendeinen Kurs, wo ich was lerne. Aber Lernen hat sich natürlich total verändert. Und ich rede eigentlich am liebsten über Social Learning. Also über tatsächlich voneinander lernen, miteinander lernen und Wissen, Ergebnisse teilen. Weil das ist halt tatsächlich auch ein nachhaltigerer Erfolg, ne?

Speaker1:[32:51] Es motiviert mehr, es macht mehr Spaß. Man bleibt auch bei der Stange, wenn man das gemeinsam macht. Also auch wieder, wie vorhin besprochen, psychologische Sicherheit. Wenn ich auch Dinge teile von mir, wenn ich vielleicht Dinge teile, wo ich Probleme mit habe. Vielleicht hat jemand anders eine Lösung. Also ich nenne mal einfach ein paar praktische Beispiele. Ich hatte zum Beispiel schon mal mit ein paar sehr netten KollegInnen einen total coolen Buchclub. Da haben wir gemeinsam Fachbücher gelesen. Das eine war mehr so ein Agile, eine Fabel, Five Disfunctions of a Team, diesen Kahnemann zum Beispiel, ziemlicher Wopper, habe ich alleine angefangen zu lesen, in der Gruppe fast durchgelesen, würde ich mal sagen. Collaboration Explained, so eine Art Bibel zur agilen Arbeit und zum Fazilitieren. Haben wir mal Abschnitte gelesen, besprochen, aber dann auch in den Arbeitskontext gesetzt. Wir haben das dann besprochen in der Gruppe und haben gesagt, ja, also letzte Woche war es ja so und so und in dem und dem Meeting habe ich das und das beobachtet. Total wichtig.

Speaker1:[33:53] Generell auch einfach Peergroups. Also bei mir hat sich zum Beispiel auch aus einer Coachausbildung, weil wir festgestellt haben, wir lernen so gerne zusammen, einfach als die längst fertig war, wir mit unseren Zertifikaten abgedackelt sind, haben wir gesagt, wir machen auf jeden Fall weiter. Haben direkt eine Gruppe für ein Thema gebildet. Da sind sogar jetzt ein paar KollegInnen dabei, also völlig gemischt. Leute auch aus dem Unternehmen, Leute von irgendwo. Und ja, mit denen lernen wir jetzt gemeinsam ein Thema, gucken uns immer den Content an und besprechen den.

Speaker1:[34:25] Das sind ja so Beispiele zum Beispiel für Lernen auf Augenhöhe. Wir wollen alle dasselbe lernen. Was natürlich aber auch total wichtig ist, einer kann vielleicht schon was oder eine und teilt das und begleitet andere. Unser Kollege Henning Jäger ist da, glaube ich, ein sehr, sehr großes Beispiel. Der kuratiert Lernpläne, der begleitet Leute, der macht, ich glaube, Lerncafés, die stimmen sich ab. Vor allem, wenn dir jemand sagt, hier, diesen Kurs kannst du machen, aber den anderen lieber nicht, der verwirrt dich nur, fang mit diesem hier an, das kann total helfen, weil, haben wir vorhin auch wieder gesagt, es ist halt leider nicht mehr das Problem, lernen Content zu finden, sondern kuratieren ist ein Problem. Ja, und deshalb, apropos Kuratieren ist ein Problem, ich bin ja großer Fan auch von so Programmen, wo es so eine kleine Agenda und so ein Programm gibt, durch das man sozusagen sich selber durchführt. Und da ist natürlich Working Out Loud ein großes. Es gibt aber auch andere, zum Beispiel LernOS oder es gibt auch noch so eine Urform von Working Out Loud, so eine etwas wilde, freie.

Speaker2:[35:35] Working Out Loud, das ist das Stichwort. Ich weiß, dass du letzte Woche auch tatsächlich da bei dem Urvater auf einer kleinen Lesung warst, wenn ich es richtig hatte. Ja, was ist das und welche Vorteile bietet diese Methode denn?

Speaker1:[35:47] Ja, tatsächlich. Insofern fällt es mir auch schwer, andere Methoden jetzt auch noch irgendwie zu erwähnen. Musste ich mir ganz groß auf den Zettel schreiben. Ja, Working Out Loud ist tatsächlich ein kleines Programm, dauert zwölf Wochen lang. Man lernt in einer Gruppe von vier bis fünf Leuten, idealerweise, wenn man sich vorher gar nicht kennt. Jeder, jeder hat ein individuelles Ziel, aber man coacht sich gegenseitig. Man baut Beziehungen auf, man sucht Leute, die auch an diesem Thema arbeiten oder irgendwas dazu zu sagen haben. Man vernetzt sich mit diesen Menschen. Es geht auch sehr stark um Beziehungsaufbau, Vernetzung und auch um Sichtbarkeit, weil durch Sichtbarkeit, das klingt vielleicht so ein bisschen Working Out Loud, klingt so ein bisschen wie Trommeln und hier, hallo, ich bin so wichtig, guck mal. Es geht aber eher darum, sichtbar zu machen, woran man selber arbeitet, damit andere das merken und sagen, ach guck mal, hier habe ich was für dich oder kannst du nicht mal vorbeikommen und bei uns das erzählen. Ich meine, ihr wisst, an was für Themen ich arbeite, unter anderem, weil ich versuche, das irgendwie sichtbar zu machen.

Speaker1:[36:52] Und ja, deswegen finde ich das Programm total interessant. Super, ich habe da sehr viel gute Erfahrungen mitgemacht. Es gibt verschiedene Varianten, auch eine für Mindfulness, eine für Teams und wir haben da wirklich sehr, sehr gutes Feedback immer bekommen. Wir haben das als offizielles Programm intern und man hat es übrigens auch bei diesem Meeting letzte Woche ganz stark gemerkt. Das war nämlich keine Lesung, das war auch, wie soll ich es beschreiben, eigentlich war es ein großer Cross-Company-WOL-Circle. Weil wir haben am Anfang, wir kannten uns alle im Prinzip nicht, wir waren zu dritt da, Claudia, Andreas und ich, aber wir haben uns erstmal ausgetauscht mit drei Facts about me. Und jeder hat drei irgendwelche wilden Sachen erzählt und das war bis spät in den Abend noch ganz klar, mit wem man unbedingt nochmal zu irgendeinem bestimmten Thema sprechen musste. Also es war, man merkt wirklich, dass da so ein Spirit ist. Wir haben uns Programme ausgedacht, haben also sofort sehr, sind sehr kreativ gemeinsam geworden. Und dieser Lern-Spirit bei Working Out Loud ist schon echt super. Aber zum Beispiel LernOS, da hat sich in unserem Frauennetzwerk bei Women in Tech, bei der Growth Journey letztes Mal, eine Gruppe zusammengefunden, die mit LernOS, einer freien Lernplattform, die auch so inhaltliche Themen haben, die lernen jetzt Sketchnoting damit und die machen das ziemlich gut und haben gute Erfahrungen damit gemacht.

Speaker2:[38:18] So wie du es gerade sagst, ist es natürlich auch wichtig, sich nicht nur im eigenen Konzern da zu orientieren, weil man da oft dann natürlich keine neuen Inspirationen findet, sondern sich eben auch mit anderen Unternehmen und Menschen außerhalb dieser Grenzen und Führungskräften auszutauschen. Welche Trends siehst du denn da? Was sind denn so gerade die Haupttopics, vielleicht auch gerade nochmal zum Thema Lernen weiterentwickeln und ja, worauf sollten sich Unternehmen und Führungskräfte da vorbereiten?

Speaker1:[38:42] Ja, also erstmal ist ja das neue Motto, Sharing is Caring, ne? Da finde ich nochmal total interessant, auch das eben im Vergleich zu früher, wo ja Teilen hieß, keine Ahnung, Kuchen, einen halben Du, einen halben Ich, dann ist er weg. Und heute ist ja Sharing eher Multiplizieren, wo man ja fast schon aufpassen muss, dass man nicht noch mehr zur Multiplikation oder eher exponentiell, dass man dazu beiträgt, sondern dass man eher sagt, das liegt da, kannst du dir holen. Also eher Pull statt Push. Und eben mit Push erreicht man halt auch nicht so gut Leute, weil es ist das Hauptproblem, glaube ich, beim Lernen ist eigentlich, es gibt total viel Content. Man kann halt auch teilweise die Qualität vorher nicht gut einschätzen. Es sei denn, man geht wieder über so ein Empfehlungsprogramm. Es sei denn, man macht es mit anderen zusammen, teilt es sich ein bisschen auf. Also das, glaube ich, Lernquellen zusammentragen, Social Learning,

Speaker1:[39:43] Wirklich persönliche Empfehlungen sind total wichtig. Aber ich glaube, dass wir wirklich eine große, große Hilfe natürlich von der KI haben werden. Also A, das Kuratieren wird leichter. Also auch, ich habe mir mal spaßeshalber von ChatGPT so eine kleine Lernagenda für psychologische Sicherheit ausspucken lassen. Das ist schon ziemlich gut, was da kommt. Die ersten drei, vier, fünf Themen und Quellen, da denkst du noch so, ja genau, hätte ich auch geschrieben, ungefähr. Und dann kommen nur so Sachen, wo du denkst, ach, ist ja interessant, das gucke ich vielleicht mal nach. Kommen auch Sachen, wo du denkst, naja, den hätte ich jetzt nicht auf dem Schirm gehabt. Aber das ist ja jetzt erst so ein bisschen der Anfang. Das heißt,

Speaker1:[40:25] Ich glaube, unsere interne Lernplattform ist ja eigentlich auch schon KI-gesteuert und hilft und soll uns ja auch besser kennenlernen und uns auch wirklich sehr individuell zugeschnittene Sachen dann geben. Ich glaube, darin liegt dann das Geheimnis, dass es nicht nur auf mich zugeschnittener Content ist, sondern auch, was bin ich für ein Lerntyp? Audio oder visuell oder was brauche ich? Aber auch, was habe ich gerade für eine Situation? Brauche ich eher so kleine Learning Nuggets oder bin ich eher in so einer Deep Learning Zone? Kann ich halt jetzt richtig tief einsteigen? Dafür Content in einer Sekunde nach einem gut geschriebenen Prompt umzubasteln, ja, das können halt unsere intelligenten, künstlichen Freunde tatsächlich besser als wir. Und deswegen glaube ich, ist das eine ziemlich große Sache.

Speaker1:[41:19] Unternehmen, glaube ich, müssen auf jeden Fall den Zugang natürlich zum Lernen erleichtern, zu Materialien. Da denke ich, sind wir wirklich im Paradies. Wir haben total viel Zugang zu super Inhalten, sei es sowas wie LinkedIn Learning, Online-Seminare, auch Offline-Seminare, wirklich gute Sachen. Man muss natürlich aber es auch irgendwie schaffen, die Zeit zu finden. Und die Zeit, wenn du irgendwen fragst, ja, wie viel lernst du in der Woche? Ja, boah, habe ich keine Zeit zu. Oder ja, nehme ich mir immer wieder vor, aber geht nicht. Das heißt, ich glaube, sich Zeit dafür einzuräumen, geht als Kollektiv vielleicht leichter. Und auch mit gutem Beispiel vorangehen wieder. Führungskräfte, die halt wirklich sagen, boah, ich lerne. Und das machen wir zum Beispiel auch an unseren Spirit- oder Fokustagen. Das heißt, dafür wirklich Zeit einzuplanen und das auch wirklich zu meinen und nicht zu sagen, naja, aber den Rest musst du trotzdem irgendwie hinkriegen. Wir haben nämlich über Nano-Degrees und über Sachen, die auch ein bisschen aufwendiger sind, gesprochen. Du brauchst aber die Zeit. Und ja, das muss halt wirklich eine Lernkultur sein. Weil last but not least, wir tun das auch nicht nur für uns.

Speaker1:[42:35] Nochmal, Employer Branding. Menschen, die zu uns kommen wollen oder erwägen, bei uns mitzuarbeiten, die müssen sehen, dass sie sich bei uns auch weiterentwickeln können, dass das Spaß macht und dass sie vielleicht in ein paar Jahren nicht mehr das machen, wofür sie jetzt erstmal eingestellt werden, aber dass das normal ist und dass das super ist und dass das auch persönliche Weiterentwicklung bedeutet.

Speaker2:[42:59] Danke euch beiden. Spannender Austausch dazu, wie man Team systematisch erfolgreicher machen kann oder natürlich auch mal einen Blick oder eine Perspektive darauf. Ja, wie immer an dieser Stelle diese Frage, was habt ihr aus dem Gespräch mitgenommen? Was ist euch besonders wichtig? Und traditionell fängt der Uli meistens dann an.

Speaker0:[43:16] Vielen lieben Dank, Karin, lieber Markus, für das kurzweilige Gespräch. Es hat bei mir nochmal so zwei Dinge getriggert. Ich würde gerne erstmal mit einem Mythos brechen, weil viele denken halt, psychologische Sicherheit bedeutet Komfortzone, alle haben sich lieb, alle hängen sich in den Armen und wir sind alle nett zueinander. Das ist es eben nicht. Wenn du psychologische Sicherheit hast und jetzt nehmen wir wieder so ein Sportsteam.

Speaker0:[43:45] Um wirklich Weltklasse zu erreichen, musst du einen Raum schaffen, wo du keine Repressalien erwarten darfst, das ist psychologische Sicherheit, aber die Teams untereinander müssen sich auch challengen und auch unbequem sein und Fragen stellen und sagen, wie kann man das verbessern? Nur dann geht es zur Hochleistung. Also nicht verstehen, psychologische Sicherheit heißt in die Komfortzone rein, genau da wollen wir raus, aber wir wollen einen Raum haben, wo jeder sein kann, wie er ist. Nett sein ist auch gut, überhaupt keine Frage, nicht falsch verstehen. Das ist halt auch für ein wichtiges Gut. Aber trotzdem müssen wir auch offen sein. Offen sein und halt auch Dinge ansprechen. Und die können halt in dem Moment halt eben nicht nett sein. Und das ist nicht verletzend, aber das geht ja um die Sache. Und ich glaube, das sind meistens, wenn ich so mit Leuten spreche, manchmal so falsch verstandene Dinge, wenn wir über psychologische Sicherheit sprechen. Deswegen den Mythos wollte ich noch mal kurz aufräumen. Und ansonsten kann ich nur sagen, es ist mir eine große Freude, über solche Themen zu sprechen. Und Karin, vielen lieben Dank für deine Insights.

Speaker1:[44:54] Ja, danke Uli. Also meine größte Erkenntnis ist jetzt erstmal, ich glaube, du hast irgendwie Zugang zu meinen Notizen und ein paar Sachen, die ich eigentlich noch sagen wollte. Hast du jetzt nochmal eben kurz mit reingebracht? Vielen Dank dafür.

Speaker1:[45:08] Für mich ist tatsächlich, das zieht sich durch diese ganzen drei Themen durch, jeder und jede kann Verantwortung übernehmen. Sei es dafür, dass irgendwie in Meetings alle zum Zuge kommen, gerade wenn man eine Rampensau ist, vielleicht mal sagen, ich achte mal drauf, vielleicht nicht als erster zu sprechen oder ich mache sogar mal den Vorschlag, wir machen erstmal ein stilles Brainstorming und gucken, was kommt. Das geht bei psychologischer Sicherheit auch weiter, selbst wenn ich keine Führungskraft bin. Ich habe eine Verantwortung dafür, dass Diversity noch einen Schritt weiter geht, was halt jeder, jede sich einbringen kann, keine Fassade aufbauen braucht. Einfach seid so, wie ihr seid und kommt und bringt euch ein. Das finde ich ist total wichtig. Und ja, auch beim Lernen. Also startet Lern-Circles, Buchclubs, begleitet euch gegenseitig beim Lernen. Wenn ihr Bock habt, macht Programme wie Working Out Loud oder Ähnliches. Aber jeder, jede kann in diesen drei Themen wirklich total viel machen. Und letzter Punkt.

Speaker1:[46:15] Ich glaube, wir sind wirklich in einer Umgebung, wo wir bei all diesen Punkten ziemliches Glück haben. Allein, dass wir jetzt da mit dir darüber reden, Uli, das muss man auch nochmal betonen, das ist nicht selbstverständlich. Dass du das Thema psychologische Sicherheit so mit uns propagierst. Wir haben ja so eine kleine Initiative mit der Claudia und noch ein paar anderen Leuten zusammen. Dass du das so propagierst und unterstützt, das hilft nicht nur uns in unserer Initiative, das hilft dem ganzen Unternehmen.

Speaker2:[46:43] Karin, wie auch in den letzten 29 Folgen, haben wir auch in Folge Nummer 30 eine ganz besondere Tradition an dieser Stelle. Es geht um eine Frage an dich. Wir haben eben so ein bisschen gelernt, wofür du brennst, was so deine innerlichen Leidenschaften sind. Jetzt geht es aber vielleicht gar nicht unbedingt um die Inhalte, sondern eher um dich und deine Karriere, deine Laufbahn. Und die Frage ist an der Stelle sehr kurz. Wofür stehst du morgens auf?

Speaker1:[47:06] Ich bin echt sehr gerne Teil einer größeren Sache. Also mich motiviert das total, dass ich bei einer großen Sache irgendwie beitragen kann. Das ist für mich schon mal so der erste Punkt. Und ja, den Hauptspaß habe ich dabei natürlich, wenn ich das mit anderen zusammen machen kann. Und so gerne ich das auch manchmal im Homeoffice mache, wenn ich dann die Menschen vor Ort live in Farbe sehe, das macht so einen Unterschied und das finde ich total cool. Ja, und inhaltlich sind es genau die Themen, die wir besprochen haben. Zusammenarbeit, aktiv gestalten, verbessern, zu beitragen, dass das Unternehmen ein guter, sicherer Ort ist. Ja, und wir müssen gemeinsam sehr innovativ und kreativ für unsere KundInnen liefern, um langfristig erfolgreich zu sein. Und deshalb machen wir natürlich über Kundenzentrierung auch nochmal eine Folge mit Pilar, wäre mein Vorschlag.

Speaker2:[47:56] Eine sehr gute Idee. Das nehmen wir auf jeden Fall mal mit. Also es wird einen Teil zwei geben quasi nochmal nur zum Thema Kundenzentrierung. Und wie man von Unternehmen da Wert schaffen kann. Ja, Karin, magst du vielleicht zum Abschluss noch unseren Zuhörerinnen und Zuhörern verraten, wo sie vielleicht noch ein bisschen was mehr über dich erfahren können und wo sie vielleicht auch mit dir in Kontakt treten möchten oder können, wenn sie denn über diese Vielzahl der Themen mit dir sprechen möchten oder auch vielleicht Erfahrungen mit dir besprechen möchten?

Speaker1:[48:23] Ja, sehr, sehr gerne. Und da ist wirklich LinkedIn die beste Plattform. Da findet ihr mich und könnt euch gerne vernetzen und gerne mit Themen auch auf mich zukommen.

Speaker2:[48:32] Vielen Dank, Karin. Danke euch. Das war eine richtig spannende Folge zu den Themen. Sehr viele Dinge, die man als Inspiration mitnehmen kann. Und ja, ich freue mich sehr, dass du heute unser Gast warst.

Speaker1:[48:43] Vielen, vielen Dank.

Speaker2:[48:44] Das war der Digital Pacemaker Podcast über Wege und Mittel, um Teams systematisch erfolgreicher zu machen. Unser Gast dazu war Karin Wächtler, Manager Transformation Change and Communication bei Vodafone Deutschland. Wenn ihr weitere Informationen zur Folge haben möchtet, haben wir für euch in den Shownotes natürlich die Informationen und weiterführenden Links zu den heutigen Themen hinterlegt. Und wenn ihr Fragen habt oder mit uns diskutieren möchtet, nutzt die Posts und Kommentarfunktionen auf LinkedIn. Wir freuen uns auf euren Input und das Feedback. Der Digital Pacemaker Podcast erscheint alle 14 Tage am Dienstag bei Spotify, Apple und überall, wo du deine Podcasts bekommst. Klicke jetzt auf den Follow- oder Abonnieren-Button, wenn du keine Folge verpassen möchtest. Euch eine gute Zeit und auf bald euer Uli und Markus.

Speaker0:[49:29] Rock’n’Roll!

Music:[49:30] Music

 

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