mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge 34 beschäftigt sich mit den größten Stolpersteinen bei digitalen Transformationsprojekten. Zu Gast ist Marcus Worbs, Managing Director bei diconium strategy.

Marcus und die Teams von diconium strategy beraten und begleiten Unternehmen bei der digitalen Transformation und dem Aufbau digitaler Unternehmen. Dabei geht es darum, digitale Geschäftsmodelle, Produkte und Services zu schaffen sowie die notwendige Transformation von Organisation und Kultur zu ermöglichen. Alles mit dem Ziel, den digitalen Umsatz zu steigern.

Uli, Markus und Marcus diskutieren, warum digitale Transformationsprojekte oft unterschätzt und mit zu wenig Ressourcen ausgestattet werden. Marcus weist auf die Tendenz von Unternehmen hin, ihre Transformationsfähigkeiten zu überschätzen. Er beobachtet mangelnde Führung, fehlendes Commitment und zu wenig Kommunikation im Projektverlauf. Abschließend beleuchtet er, wie wenig geeignet die häufig eingesetzten Methoden sind und welche Vorgehensweisen sich stattdessen für Transformationsaufgaben bewährt haben.

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Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit:

Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel, Maniac Studios (https://maniacstudios.com/) // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2023

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts diskutieren wir mit Markus Worps, Managing Director bei Deconium Strategy, die häufigsten Stolpersteine in digitalen Transformationsprojekten. Unser Gespräch beginnt mit einer Aktivierungsübung, bei der die Hörer dazu eingeladen werden, den Podcast zu bewerten und zu teilen, um mehr Reichweite zu erzielen.

Markus Worps gibt uns einen Einblick in seine Expertise in der digitalen Transformation, wobei er betont, dass oft das Transformationspotenzial von Organisationen unterschätzt wird und die hierfür benötigten Ressourcen unzureichend sind. Wir beleuchten, wie emotionale und mentale Hürden den Erfolg solcher Projekte behindern können und welche Fähigkeiten Führungskräfte benötigen, um ihre Teams durch diese Wandelprozesse zu geleiten. Empathie, klare Kommunikation und Durchhaltevermögen werden als Schlüsselfaktoren hervorgehoben, um Widerstände zu überwinden und alle Beteiligten mitzunehmen.

Das Gespräch vertieft sich, als Markus Worps und Uli über Beispiele aus der Praxis sprechen. Markus hebt hervor, wie sich Managemententscheidungen negativ auf Transformationen auswirken können, wenn sie ungeduldig werden und zu früh in alte Verhaltensmuster zurückfallen. Wir erfahren, wie wichtig es ist, sowohl schnell umsetzbare Erfolge als auch ein langfristiges Zielbild zu haben, um das Team motiviert zu halten und den Glauben an den Erfolg der Transformation zu festigen.

Wir gehen auch auf die Schwierigkeiten ein, die bei der praktischen Umsetzung von Methoden zur digitalen Transformation auftreten können. Markus erläutert den Einsatz agiler und iterativer Vorgehensweisen und warnt davor, die Komplexität von Transformationsprojekten zu unterschätzen. Zudem wird das Konzept der „Willingness to Win“ als zentrale Superpower in erfolgreichen Transformationsprozessen betrachtet, da sie hilft, den Fokus auf die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

Im letzten Teil der Episode diskutieren wir die zukünftigen Entwicklungen in der digitalen Transformation und welche Technologien und Trends uns erwarten. Die Konvergenz von Technologien wie Künstlicher Intelligenz und autonomem Fahren wird als Beispiel angeführt, das deutliche Veränderungen in der Unternehmensführung und der Art und Weise, wie Mitarbeiter arbeiten, nach sich ziehen wird.

Abschließend reflektieren wir die persönliche Motivation von Markus Worps und die Wichtigkeit, auch in turbulenten Zeiten an seinen Zielen festzuhalten. Er teilt seine Einsichten darüber, wie wichtig es ist, täglich das Beste geben zu wollen und Menschen positiv zu beeinflussen. Die Episode bietet somit wertvolle Einblicke und Praktiken für Unternehmen, die sich in einem Transformationsprozess befinden oder diesen anstoßen möchten.

Transkript

Speaker0:[0:00] Weil am Ende des Tages nützt es halt nichts, wenn man da in der Form am Gras zieht. Es wird nicht schneller wachsen, sondern es wird dann nur ausreißen. Und dann hat die Management-Riege, die dann gesagt hat, es geht schon bei uns schneller, wir sind da besser, halt gar nichts gewonnen, sondern eigentlich alles verloren.

Music:[0:15] Music

Speaker2:[0:30] Herzlich willkommen zum Digital Pacemaker Podcast mit euren Gastgebern Ulrich Irnig und mit mir, Markus Kukerz. Heute sprechen wir über die größten Stolpersteine bei digitalen Transformationsprojekten. Zu Gast ist Markus Worps, Managing Director bei Deconium Strategy. Markus, ich freue mich, dass du heute bei uns vorbeischaust.

Speaker0:[0:48] Hallo, ich freue mich auch.

Speaker2:[0:50] Markus und das Team von Deconium Strategy beraten und begleiten Unternehmen bei der digitalen Transformation und dem Aufbau digitaler Unternehmen. Dabei geht es darum, digitale Geschäftsmodelle, Produkte und Services zu schaffen, sowie die notwendige Transformation von Organisation und Kultur zu ermöglichen. Alles mit dem Ziel, den digitalen Umsatz zu steigern. Digitaler Umsatz, Uli, damit sind wir wieder bei IT. Heute möchte ich aber was anderes machen und nicht mit einer Frage rein starten, sondern ich kenne das ja von dir, dass du gerne mal mit so einer kleinen Aktivierungsübung startest. Und unsere Aktivierungsübung heute machen wir zusammen mit den Hörern. Und die ist folgendermaßen. Wir nehmen alle unser Handy in die Hand. Wahrscheinlich hört ihr da gerade euren Podcast. Dann gehen wir alle mal in unsere Podcast App. Das ist wahrscheinlich Spotify oder Apple oder das, was ihr auch wollt. Schauen und das werdet ihr dann irgendwie auch schon aufhaben, wo der Digital Pacemaker Podcast ist. Und da gibt es meistens so eine Funktion, dass man das bewerten kann. Und dort könnt ihr gerne fünf Sterne vergeben. Das hilft uns nämlich. Und wenn ihr möchtet, könnt ihr das gerne auch mit einem Freundin oder Freundin teilen, damit die oder der dort auch mal reinhört. Und wenn ihr auch möchtet und bei Instagram seid, könnt ihr uns da gerne auch ein Follow dalassen. Das hilft uns auch, um ein bisschen mehr Reichweite zu bekommen. Aber Uli, erstmal ein Hallo an dich.

Speaker2:[2:09] Und ich habe natürlich wie immer eine kleine Frage auch für dich mitgebracht. Wir sprechen ja heute über digitale Transformationsprojekte. Und wenn du mal vielleicht so an dein Team denkst, an die Leute, mit denen du bisher zusammengearbeitet hast, vielleicht auch an Dinge, die nicht so gut funktioniert haben. Wenn du an die Mitarbeiter denkst, an die Führungskräfte. Welche Fähigkeiten sind aus deiner Sicht besonders notwendig, vielleicht auch so für die nächsten fünf bis zehn Jahre, damit digitale Transformation in Unternehmen gelingt?

Speaker1:[2:34] Ja, hallo lieber Markus. Vielen lieben Dank. und ganz offen, eines der wichtigsten Führungsfähigkeiten, die du haben musst als Führungskraft, ist Empathie und Klarheit in der Kommunikation, um das Zielbild so ein bisschen aufzumetern. Und das klingt natürlich alles total trivial und das haben wir alle gut drauf. Nur die Reise einer Transformation ist ja keine gerade Linie, sondern eine Schlingellinie. Das heißt, wir müssen auch gewissermaßen adaptiv sein und anpassungsfähig sein. Ich weiß das noch aus unserem Podcast, was ich mit dem Markus gemeinsam gemacht habe, Markus Worps, du brauchst halt auch ein gewisses Durchhaltevermögen. Eine Transformation passiert nicht, indem er einmal mal sagt, wir machen eine Transformation, das passiert, sondern das ist eine Veränderung. Und Veränderung, das wissen wir von uns selber, braucht zum einen Stimulation, dass dieser Veränderungsfahrt dann auch eingegangen wird und logischerweise auch Hilfestellungen, die sicherstellen, dass wir das logischerweise auch hinkriegen. Und das ist direkt meine Überleitung zu dir, lieber Markus Worps. Herzlich willkommen bei uns heute hier im Podcast. Der Markus ist seit sieben Jahren Geschäftsführer bei der Deaconium-Strategie. Ich gehe mal davon aus, hast du mit 14 da angefangen oder sowas. Davor war er 13 Jahre bei Götze & Partners Management Consulting, eine Strategieberatung mit Fokus auf Telekommunikation, Medien und Internet, zuletzt als Partner.

Speaker1:[3:54] Markus hat Betriebshochstagslehre an der Universität Bayreuth und Digital Business Strategy an der MIT Solan School of Management in Cambridge studiert. Lieber Markus, bevor wir jetzt so ein bisschen auf das Thema Transformation einsteigen, vielleicht erst noch mal so ein bisschen was über dich. Was ist denn so dein Antrieb? Gerade wenn du so, du hast ja jetzt auch schon viel erlebt in der Beratung und in deinem Lebenslauf, gerade was Transformation angeht. Wie gehst du denn mit solchen Situationen um, wenn du merkst, dass da eigentlich kein Wille da ist zur Transformation, obwohl es ja eigentlich so logisch ist?

Speaker0:[4:29] Das sind natürlich die Situationen, die ein bisschen knifflig sind, aber die auch besonders viel Spaß machen. Also das ist auch letztendlich mein Antrieb, genau mit solchen Dingen konfrontiert zu sein und eine Lösung zu finden. Und du hast gerade schon gesagt, Empathie und Kommunikationsfähigkeit ist eine extrem wichtige Führungseigenschaft für die Transformation, das sehe ich auch so. Und in den Situationen, wenn es dann eben große Widerstände gibt, dann versuche ich A, die Menschen erst mal zu verstehen, was denn da los ist. Das heißt, man muss viel sprechen. Die Situation besser einschätzen zu können. Dann, was auch aus meiner Sicht ein Erfolgsfaktor für Transformationen ist, ist, die Menschen dann mitzunehmen und zu sagen, wie wäre es denn? Stell dir mal vor, wenn du jetzt keine Restriktionen hättest, sie auf eine gedankliche Reise letztendlich einzuladen. Bisher hat es zumindest funktioniert, dass so die menschliche Psyche immer dann auch zuschlägt und mich genau da auch gerne ansetzt, zu sagen, hey, da kann man was verbessern. Ich werde auf einmal befähigt, zumindest schon mal in diesem Gedankenexperiment, Dinge in die Hand nehmen und verändern zu können. Und dann hat man auf jeden Fall schon mal einige am Wickel und die haben dann auch auf einmal Lust loszulaufen. Und das ist dann so der Weg aus dem Raum ohne Tür und Fenster, dass man dann doch noch das kleine Loch gefunden hat und irgendwann wollen die anderen zumindest die meisten noch nachziehen.

Speaker1:[5:56] Was war deine persönliche größte Transformation? Also wenn du jetzt mal so auf deinen bisherigen Lebenslauf so guckst?

Speaker0:[6:03] Es war sicherlich der Wechsel von der Partnerrolle in die Geschäftsführungsrolle, wenn man mal die berufliche Situation anbelangt, weil ich dort letztlich neben dem Beruf des Beraters auch noch den Beruf des Geschäftsführers ausüben musste und da natürlich nochmal ganz andere Dinge gefragt waren. Und eine weitere große Transformation, die sicherlich gleichgewichtet ist, waren drei kleine Kinder, eine relativ kurze Abfolge. Ja, vielleicht werde ich mal als älterer Herr nochmal sinnieren, was dann am Ende des Tages wirklich die anstrengende Situation war. Ich habe da schon eine leichte Tendenz.

Speaker1:[6:40] Ich kann dir nur eins sagen aus Lebenserfahrung. Nach zehn Jahren guckst du ganz anders darauf.

Speaker0:[6:45] Bin gespannt.

Speaker2:[6:48] Markus, wir haben uns natürlich vorab dem Thema und mit dir befasst und wollen das Ganze mal in drei Thesen zusammenfassen, die wir gleich auch so nacheinander mit dir durchgehen wollen. Zum einen sagst du, digitale Transformationsprojekte werden oft unterschätzt und mit zu wenig Ressourcen ausgestattet. Dann sagst du, die eigenen Transformationsfähigkeiten werden überschätzt. Mangelnde Führung, fehlendes Commitment und zu wenig Kommunikation sind häufig zu beobachten. Zu guter Letzt sagst du, die eingesetzten Methoden werden dem Umfang und Inhalt der Transformationsaufgaben nicht gerecht. Wenn wir mal zum Thema Unterschätzung Ressourcenmangel kommen, aus deiner Sicht, warum werden Transformationsvorhaben unterschätzt? Liegt das an mangelnder strategischer Einbettung, mangelnder Weitsicht oder was ist da deine Beobachtung?

Speaker0:[7:31] Die Beobachtung ist, es sind beide Punkte und wahrscheinlich und ganz sicher sogar noch weitere. Also ich glaube, bei Transformationsprojekten gibt es einfach grundsätzlich erstmal die Erkenntnis und der Uli hat es gerade auch schon vorweggenommen, man braucht wirklich einen langen Atem. Also weil bei Transformation geht es um Menschen und da kann jeder sofort in sich selber reinfühlen, wie schwer es ist, Gewohnheiten abzulegen. Das heißt, ich muss in der Transformation auch als Unternehmen meine organisatorischen und am Ende des Tages damit auch menschlichen Gewohnheiten, die sich eingeschliffen haben, ich muss sie verändern und das braucht Zeit. Hier passiert oft schon ein Fehler, wenn man das mal so bezeichnen möchte, nämlich der zeitliche Maßstab für Projekte wird an inhaltlich technisch geprägten Projekten angesetzt, die durchaus gut planbar sind, weil man auch viel Erfahrung hat und dann gesagt, okay, in 3,5 Monaten sind wir fertig und wir machen dann und dann genau das. In den Transformationsprojekten arbeiten wir ja gemeinsam an der Zukunft.

Speaker0:[8:37] Und das ist auch ein wichtiger Punkt, dass man in der Transformation auf jeden Fall ein klares Zielbild braucht. Das ist aber nicht bis ins Letzte ausdetailliert, sondern man begibt sich ja auf eine gemeinsame Reise. Das heißt, es passieren Dinge, die sind nicht vorhersehbar und Menschen sind auch keine technischen Bauteile und auch da werden Dinge passieren. Die Reaktion ist dann im laufenden Prozess, die kommt dann und die kann sicherlich in Szenarien eingeschätzt werden, aber nie komplett geplant werden. Und wenn das erst mal sich anschaut.

Speaker0:[9:12] Da haben wir schon mal sehr viele Gründe dafür, warum die Transformationsvorhaben in ihrem Umfang unterschätzt werden, sowohl was die Zeit, du hast ja auch gerade gesagt in der These, auch die Ressourcen anbelangt. Und wir haben da auch oft gesehen, dass die Unterstützung dieser Veränderung nicht ausreichend genug ist. Weil hier geht es um Profis. Hier muss gearbeitet werden. Und wir waren gerade schon mal in Richtung auch Bewegung, Sport, wenn man die Analogie mal nimmt, kein Profiverein arbeitet ohne Trainer oder arbeitet mit einem Spielertrainer.

Speaker0:[9:48] Das heißt also, hier muss sich die Menschen auch unterstützen. Ich muss sie sowohl in der Ratio als auch in ihrer Emotion ansprechen. Und dafür braucht es Coaches. Die müssen für die Mitarbeiter verfügbar sein und die Mitarbeiter müssen auch die Zeit dafür haben. Und das ist auch etwas, was oft eintritt. Man sagt, man fängt mal an, man plant zwar den ein oder anderen Workshop, das ist auch sinnvoll, dass Aufgabenpakete definiert werden, aber Zeit, sich mit der Veränderung auseinanderzusetzen, die wird dann nicht mehr mit eingeplant. Und das führt dann einfach auch an vielen Stellen zu Überlastung, zu Fehlern, zu mehr Zeit als gedacht und dann sind wir schon wieder auch bei einer Verlängerung. Und dazu kommt dann auch noch, was aus meiner Sicht auch oft beobachtbar ist, dass das Transformationsziel eigentlich nicht klar genug ist. Uli hat ja gerade eingangs gefragt, wie hole ich die Menschen wieder ab und die muss ich mit einer überzeugenden Geschichte abholen und muss sie einladen daran, auch mitzuwirken, diese Geschichte zu schreiben. Und wenn das nicht klar ist, dann fange ich ja auch wieder an, in unterschiedliche Richtungen zu laufen, viele unterschiedliche Sichtweisen noch zu haben, obwohl das ja sowieso schon der Fall sein wird, wenn ich mich verändern möchte. Und das ist dann auch noch ein Thema, was zur Verlängerung kommt. Und zu guter Letzt werden auch oft Abhängigkeiten und Risiken unterschätzt, der Aufwand, der dann für die Details notwendig ist.

Speaker0:[11:10] Sodass eigentlich in den meisten Fällen Transformationsprozesse viel länger dauern als geplant und viele, viele ja auch scheitern, da kursieren ja unterschiedliche Größen, aber sie sind meistens weit über 50 Prozent bis hin zu 80, 90 Prozent der Transformationsprojekte, die so laut diverser Statistiken scheitern sollen.

Speaker2:[11:32] Also da menschelst überall, höre ich raus. Und ich bin mir sicher, wenn du gerade diese Punkte sagst, sprichst du aus Erfahrung und hast sicherlich auch das ein oder andere Beispiel im Kopf. Hast du da mal für uns, wenn du so überlegst an die Projekte, die du da erlebt hast, so ein handfesses Beispiel, wie es vielleicht irgendwie mal so nicht laufen sollte? Irgendein Projekt, also von dem du uns natürlich erzählen kannst, das ist natürlich die Voraussetzung, wo das wirklich überhaupt nicht hingehauen hat und wo man mal so richtig sehen kann, was so die typischen Fehler und vielleicht auch so die ungewünschten Verhaltensweisen sind, die sich dann so ergeben?

Speaker0:[12:02] Ein sehr typisches und ich kann es das Unternehmen natürlich dann nicht nennen, aber was dann zum durchaus erstmal größeren Scheitern geführt hat, Beispiel ist, dass die Geduld des Managements relativ schnell zu Ende war. Uli hatte gerade auch von einer Zickzack-Linie gesprochen, das ist kein geradliniger Prozess, da gibt es Rückschläge. Da muss ich nicht nur Geduld haben, sondern ich muss auch einen geraden Rücken haben. Das durchzustehen. Der Reflex ist aber oft, ich verfalle wieder in alte Gewohnheiten, in alte Management, Verhaltensweisen und torpediere den gesamten Prozess, weil ich gehe ja da mit dem gesamten Team und das kann man sicherlich auch stückweise ausweiten, aber ich bin im größeren Team, das muss sich ja bewegen, auf eine Reise, das erarbeitet Erkenntnisse, definiert Prioritäten und dann kommen die ersten Stolpersteine und das Management sagt, Nein, wir gehen jetzt rechts rum. Ihr macht jetzt dies und ihr macht denes. Und das ist dann etwas, wo dann auch die Glaubwürdigkeit am Ende des Tages komplett verloren geht. Bei einem Projekt sehr präsent vor Augen, aber durchaus von der Tendenz an verschiedenen Stellen genau das gesehen, um ein Beispiel zu geben.

Speaker2:[13:17] Uli, wenn du jetzt mal an deine Erfahrung denkst und dir sind sicherlich gerade auch ein paar Beispiele aus der Vielfalt der Transformationsprojekte gekommen, was ist so das, was herausstecht, wo du so sagst, Mensch, da haben wir wirklich weiter nebengelegen, das hat so gar nicht funktioniert?

Speaker1:[13:31] Also neben der Tatsache, die Markus da so ein Stück weit angesprochen hat, ist natürlich ein zweites Thema. Je größer so ein Transformationsprojekt wird und halt auch vom Scope her und je länger so eine Laufzeit von einem Transformationsprojekt ist, habe ich bei vielen Projekten gesehen, dass irgendwann eine Entkopplung zwischen realem Geschäft und dem Projekt stattfindet oder dem Programm. So und das ist gefährlich, nämlich dann gibt es quasi so eine, ich sage mal, Selbstverwirklichung des Programms, entgegengesetzt der Erwartung, ich sage mal, des Businesses oder des Geschäftes und das kriegst du irgendwann nicht mehr zusammen. Da ist immer frühzeitig ein Augenmerk drauf, wenn die bisherigen Sponsoren oder Geschäftsstakeholder oder Champions, wie man sie auch nennen möchte,

Speaker1:[14:22] Nicht mehr im Driver Seat sitzen, das wäre für mich immer ein großes Alarmsignal. Das wäre Alarmsignal Nummer eins. Punkt zwei ist natürlich immer, wie schnell kann ich Wirksamkeit und Ergebnisse produzieren. Je länger sich das tatsächlich in die Länge schiebt, ohne dass wirklich was Greifbares dabei rauskommt, dann kommt irgendwann dieser Konflikt halt, dass Menschen nicht mehr glauben, dass da wirklich ein Wert oder etwas geschaffen wird. Und das ist so entscheidend, auch in kurzen Zeiten auf diesem langen Pfad bereits Teilerfolge zu zeigen und damit logischerweise die Organisation mitzunehmen. Und jetzt kommt sowas aus dem inneren Kern. Bei Transformation, das kennen wir ja alle, da verändert sich ja was. Sei es jetzt im Lebensstil, sei es in der Ausrichtung des Unternehmens, sei es in der Arbeitsweise. Da schwebt immer eine Frage mit, die jeden Einzelnen persönlich betrifft und das bedeutet, what’s in for me? Also was heißt denn diese Transformation für mich? Und wenn ich auf dem Weg neben der Vision, wo ich hin möchte, keine gute Antwort dafür habe, dann habe ich auch nachher irgendwann ein Thema, weil die Menschen sagen, für mich gibt es ja keine Zukunft mehr, wenn ich jetzt weitermache. Und das darf man als Führungskräft auf keinen Fall unterschätzen, dass die Frage immer mitschwingt und da früher oder später eine gute Antwort für gefunden werden muss.

Speaker0:[15:40] Idealerweise finden die Leute das ja für sich selbst. Also das habe ich als gewinnbringendsten festgestellt, wenn man das mitentwickeln kann. Und was du ansprichst, sehe ich auch so, man muss immer versuchen, auch auf Quick-Wins zu gehen, um das dann letztendlich spürbar zu machen. Und das ist auch genau letztendlich der erste Punkt, den du auch angesprochen hast. Es gibt Transformationen, die werden in so einem artifiziellen Raum auch aufgezogen. Jetzt lass uns mal so ein Programm, Projekt, so ein Thema machen. Ja, wir fangen auch mal mit ein paar Schulungen an und wir beschäftigen uns mal damit und überlegen uns mal, ist ganz wichtig, das mit realen Herausforderungen und Aufgaben zu koppeln und zu sagen, okay, was braucht es denn dafür, um die besser lösen zu können, um eine neue Kundenanforderung zu erfüllen oder schneller, effizienter, qualitativ hochwertiger zu werden. Und das muss man immer versuchen auch zusammenzuhalten.

Speaker2:[16:37] Markus, was sind denn so die Top-Themen, zu denen Unternehmen oder Vorstände zu euch kommen und wo sie euch Unterstützung fragen, wenn es um Transformationsaufgaben geht? Was kommt da so typischerweise bei euch rein?

Speaker0:[16:49] Das ist eine sehr gute Frage. Wir wollen uns verändern. Habt ihr Erfahrung? Also es sind tatsächlich unterschiedliche Ebenen. Also der eine Bereich ist das ganze Thema des Geschäftsmodells. Also da die Frage ist, okay, wir haben den Eindruck, wir sind ja auf das Thema Digitalisierung auch fokussiert, der digitale Wandel verändert auch unsere Kunden, die Erwartungen unserer Kunden, Märkte verschieben sich, was heißt das jetzt für uns? Das ist dann stark eine inhaltliche Fragestellung. Dann kommen Kunden auf uns zu und sagen, ja, wir sind da mitten im Wandel, aber wir wissen gar nicht genau, wie funktioniert denn das jetzt organisatorisch? Viele wollen sich ja agilisieren und haben dann auch schon mal ein paar Versuche unternommen und sagen, wir kommen da nicht weiter, wir brauchen eine Unterstützung, um unsere Organisation wirklich effektiv und effizient auf diesen neuen Weg auszurichten. Die dritte Ebene ist dann die der Menschen, sodass man dann sagt, okay, wir brauchen eine Change-Unterstützung. Habt ihr auch Coaches, könnt ihr mal, und wenn es auch nur kleinere Sachen sind, eine Intervention machen, brauchen was Inspirierendes. Das vierte Cluster ist, dass man tatsächlich sagt, wir wollen uns verändern, wir brauchen jemanden, der das ganze Programm mit uns aufsetzt und auch begleitet.

Speaker2:[18:08] Und ich versuche jetzt mal eine schöne Überleitung zu machen zum Thema Überschätzung von der Unterschätzung. Nehmen wir mal an zum Beispiel, da kommt jetzt ein Unternehmen, ich greife jetzt einfach mal so ein Thema, was ich schon mal gesehen habe, und sage, Mensch, ey, wir waren bisher so der größte Betreiber von Kohlekraftwerken in Europa. Wir haben so die Insights und wir wissen eigentlich, ich glaube nicht, dass das Zukunft hat oder sollte zumindest keine Zukunft haben. Wir gehen jetzt auf Solar, wir haben irgendwie eine Technologie gefunden und die kommen zu euch und sagen, ist ein Riesenbrett, aber helft uns mal. Wie gehst du dann vor? Also wie klingt ihr euch da ein und was würdet ihr denen dann empfehlen?

Speaker0:[18:39] Ich teile es mal auf. Das eine ist das Beispiel und dann grundsätzlich, wenn man das Thema Überschätzung hat. Also in dem Fall ist er durchaus legitim. Kenne ich auch noch aus meiner alten Telco-Zeit, wo es darum ging, aus Festnetzunternehmen, Mobile-Unternehmen zu machen, was ja auch ein großer Change ist.

Speaker0:[19:04] Kennt ihr ja sicherlich auch ganz gut, diese Fragestellung. Da gibt es ja dann durchaus auch unterschiedliche Varianten. Und da habe ich auch diverse Unternehmen erlebt, die dann gesagt haben, okay, wir bauen eine sogenannte New Co. Also wir lassen das Bestandsgeschäft Bestandsgeschäft sein und im Energiesektor haben wir das ja durchaus auch gesehen. Und wir bauen das neue Geschäft einfach komplett neu auf. Und da gibt es eben auch das große Schlagwort Ambidextrie, eben unterschiedliche Philosophien, wie man das machen kann. Aber ganz wichtig ist an der Stelle, dass man diese neue Welt auf jeden Fall schützen muss. Wir hatten das, glaube ich, Uli, auch in unserem Podcast letzten Jahres, dass wir da im Endeffekt, das Unternehmen wirkt da wie ein Organismus, was die Abwehrsysteme aktiviert und das Immunsystem, die Immunzellen fressen dann diese neuen kleinen Ideen und Programme. Und da muss man wirklich kompetente Türsteher installieren, damit man da entsprechend auch hingehen kann. Weil klar, wenn ich in der Situation bin, klingt das erstmal ein bisschen verrückt. Wie soll denn das funktionieren? Aber es ist wichtig, das zu tun, weil letztendlich gibt es ja ganz viele Unternehmen, die gar nichts von dem Feld verstehen und trotzdem in der Lage sind, solche neuen Geschäftsfelder aufzubauen. Also da gibt es ja unendlich viele Beispiele im Automotive, Tesla.

Speaker0:[20:27] Und auch im Telco-Bereich gab es diverse, nehmen wir nur die arme Nokia, die immer wieder hergenommen wird. Und das Potenzial steckt ja eigentlich in allen Unternehmen, aber die scheitern oft genau an dieser Hürde. Und grundsätzlich, was das Thema Überschätzung anbelangt bei Transformationsvorhaben, also wir Menschen neigen dazu, so einen Optimismus-Bias zu haben. Wir kriegen das alles schon hin. Da hilft es dann letztendlich, Beispiele zu bringen. Wie ist das an anderen Stellen passiert? Da sind ja auch Menschen unterschiedlich offen. Manche kommen hin und sagen.

Speaker0:[21:02] Das schaffen wir doch bestimmt so oder wir müssen das jetzt so hinkriegen. Aber wie sehen Sie denn das? Und sind dann wirklich authentisch offen für ein Rat? Und manche sind aber so davon überzeugt, dass gerade raus das nicht funktioniert. Und die muss man dann sicherlich mit an die Hand nehmen und auch mal ins Erleben bringen. Ja, also da kann man dann durchaus auch mal ein paar Sachen machen, dass man sie mal mit anderen Unternehmen in Verbindung setzt, dass man durchaus, also das Thema Know-how-Aufbau ist extrem wichtig bei der Transformation, ist ein häufiger Fehler, dass Menschen dann in die Verantwortung für die Transformation gesetzt werden, die nicht die Fähigkeiten besitzen, die Uli und ich gerade schon ein bisschen daraus kristallisiert haben, die keine Erfahrung haben, von der neuen Art zu arbeiten, sehr, sehr gute Manager sind, aber es geht halt nicht einfach alles auch ohne Erfahrung. Das heißt, dann muss man versuchen, dann solche Dinge an den Anfang zu stellen, um dieses Überschätzungsgehen etwas nach unten zu fahren und die Anforderungen an so ein Programm dann realistischer zu gestalten, weil am Ende des Tages nützt es halt nichts, wenn man da in der Form am Gras zieht. Es wird nicht schneller wachsen, sondern es wird dann nur ausreißen. Und dann hat die Management-Riege, die dann gesagt hat, es geht schon bei uns schneller, wir sind da besser, halt gar nichts gewonnen, sondern eigentlich alles verloren.

Speaker1:[22:17] Und gerade das, was du beschreibst, Markus, ist natürlich vor allen Dingen für Unternehmen, die bisher erfolgreich sind, schwierig, wenn plötzlich durch Außeneinwirkung, durch Destruktion, sich das Geschäftsmodell radikal verändert. Das bedeutet ja dann Umdenken und gerade das finde ich halt auch eine wichtige Dimension bei dem Überschätzen. Dass mit dieser positiven Grundeinstellung, hätten wir mal Jotian, wie wir hier in Köln sagen, so nach dem Motto, naja, das wird uns nicht treffen. Und dann kommt das schlagartig. Und diese Fähigkeit auf diese Außeneinflüsse und halt auch mal, ich sage mal, bewusst verschiedene Perspektiven da zu betrachten und damit logischerweise auch diese Veränderungen anzustoßen, das gelingt nicht vielen.

Speaker2:[23:01] Uli, der Markus sprach ja auch gerade davon, dass es oft auch natürlich intern Widerstände eben gibt. Wir haben da auch schon öfter hier im Podcast drüber gesprochen. Markus, du sagtest eben Immunsystem, Abwehrsystem und du hattest auch schon den Vorschlag, es braucht dann eben kompetente Türsteher, was sicherlich ein sehr schönes Bild ist. Wenn du dich wiederfindest in so einer Rolle und wirklich so eine Transformation anstoßen musst und du siehst eben schon, naja, da ist vielleicht eine Unterschätzung drin, Überschätzung der eigenen Fähigkeiten. Wie geht man denn da als Leader vor? Also wie bringt man das gut ins Rollenintern?

Speaker1:[23:35] Grundsätzlich ist mal ein Perspektivwechsel immer sehr hilfreich. Also jetzt zum Beispiel ein Austausch mit einem anderen Unternehmen, was in einer ähnlichen Transformation drinsteckt, um einen Erfahrungsaustausch mal zu machen, um halt auch Bewusstheit nochmal eine andere Perspektive reinzuholen. Was ich auch immer gerne mache ist, gerade wenn es um neue Technologien geht, wo Vorstellungskraft teilweise fehlt, bewusst mal in so ein Innovation Lab zu gehen, damit rumzuspielen, zu verstehen, was so eine Technologie drauf hat und was mögliche Szenarien sind. Und ich sage mal, wenn es tatsächlich Abwehr ist in der Form, wie Markus es beschrieben hat, in Form von Immunsystem-Abwehr, da gibt es eigentlich für mich zwei Dimensionen. Frühzeit zu erkennen, zu sagen, ist das jemand, der über Aufklärung dann anfängt, das zu unterstützen oder ist die Gegenwehr nach wie vor da? Und dann ist es tatsächlich auch eine Führungsaufgabe zu sagen, dann muss es vielleicht für das Programm doch jemand anders sein, der dazu gehört und nicht der oder diejenige.

Speaker0:[24:37] Da kann ich auch noch, wenn ich das da mal einhaken darf, kurz… Ich glaube, es ist immer gut, auch Zweifler mit an Bord zu holen, weil ansonsten hat man immer nur zwei Lager. Man muss aber aufpassen, dass das nicht zu viele werden, weil dann torpediert das auch das gesamte Programm und shiftet genau in die andere Richtung. Ja, also da muss man auch ein gutes Maß finden. Aber es ist ganz wichtig, sie nicht auszuschließen, weil die gibt es. Das ist ganz normal. Wir haben da immer eine Normalverteilung am Ende des Tages über so ein Team. Damit muss man aktiv umgehen.

Speaker1:[25:07] Definitiv. Also gerade diese konstruktive Kritik, die ist mehr als erwünscht, Markus, vollkommen richtig. Schwierig wird es immer dann, wenn es einfach mal du stillschweigenden Widerstand hast. Also da, wo du es nicht erkennst. Und die schlimmste Art der Verweigerung ist die Verzögerung. Also wo ich dann ganz einfach sage, da muss man einen guten Blick für entwickeln, zu verstehen, wie die Dynamik im Team ist und wie ich mit solchen Themen dann auch umgehe.

Speaker0:[25:36] Was wir da auch machen, auch teilweise da mit Partnern, das kann man auch ganz gut monitoren. Wenn man da nämlich dann ein Programm aufsetzt, wo man auch auf die persönliche Ebene geht und sagt, okay, wie ist denn jetzt sozusagen dein Reflektionsprozess entlang der Transformation? Dann stellt man da schon fest, dass manche Menschen sich bewegen und andere nicht. Und manche gehen natürlich offener und manche weniger offen damit um. Aber dann kann man das sogar am Ende des Tages quantifizieren.

Speaker2:[26:02] Einen großen Punkt, den wir ja als dritte These auch formuliert hatten, ist ja, dass die eingesetzten Methoden dem Umfang und Inhalt der Transformationsaufgaben nicht gerecht werden. Das heißt, dann, wenn quasi die Kommunikation, sage ich mal, trotzdem in Ordnung ist, kann es dann eben auch sein, dass die Art und Weise, wie das Ganze eben dann durchgeführt und gescoppt wird, nicht okay ist. Markus, mit welchen Prozessen werden da dann eben digitale Transformationsprojekte am besten angegangen? Und wenn ihr sowas aufsetzt, welche Methoden legt ihr denn euren Kunden dann nahe?

Speaker0:[26:39] Wir sagen immer Walk the Talk. Also ich möchte mich da verändern. Wir haben ja gerade gesagt, ich muss ein Zielbild definieren. Aus dem Zielbild kann ich letztendlich auch schon mal am Anfang ableiten, wie müssen wir denn in der Zukunft auch arbeiten, Wenn wir jetzt im digitalen Umfeld sind, dann kommt man an dem Thema adaptiv, agil und lean nicht vorbei.

Speaker0:[27:01] Das sind die absolut großen Schlagworte, deren Methoden wir dann auch ansetzen. Aber man muss letztendlich versuchen, das Programm von Beginn an schon so aufzusetzen, wie man im Ziel arbeiten möchte. Das hat nämlich zwei Erfolgsfaktoren. Das eine ist, man lernt im Programm schon von Beginn an die Zukunft. Und das andere ist, diese Methode, nämlich eine agile Iterative, ist besser in der Lage, adaptiv auf die Entwicklung in so einem Prozess einzugehen, wenn man das mal auf der Top-Level-Ebene sieht. Vielfach, und wir haben ja so ein bisschen, warum scheitern Transformationen, werden Transformationen wie ein Wasserfall-Software-Entwicklungsprojekt aufgesetzt. Da werden klare Meilensteine definiert und alles ist bis ins Kleinste ausgeplant. Das kann nicht funktionieren. Das heißt, wie wir das grundsätzlich machen, ist, es gibt am Anfang immer natürlich eine Analyse, da haben wir auch so ein Framework, das nennen wir die Seven Superpowers von Digital Champions. Das sind so Faktoren, die aus unserer Sicht extrem wichtig sind, Fähigkeiten von erfolgreichen Digitalunternehmen. Daran kann man dann eine ganz gute Soll-Ist-Analyse machen.

Speaker0:[28:08] Jedes Unternehmen hat ja da eine unterschiedliche Ausgangsvoraussetzung. Das ist auch extrem wichtig, dass man darauf eingeht. Und dann geben wir eine gemeinsame Zielbilddefinition mit dem Unternehmen. Da mag es schon Zielbilder geben. Es mag noch keins geben, das kommt halt immer darauf an. Aber es gibt auf jeden Fall nochmal so einen Reflexionsprozess mindestens. Und dann beginnt man letztendlich gemeinsam einen Backlog zu erstellen an Veränderungsmaßnahmen, die man dann in iterativen Zyklen auch abarbeitet. Das ist mal so das grobe Framework, was sich jetzt immer mehr bewährt hat bei uns ist, dass wir.

Speaker0:[28:44] Eine Phase 0 oder die Phase 1 der Analyse nochmal im Schnellverfahren so ein Transformationsprojekt durchlaufen. Also das nennen wir dann Leadership Day oder Adaptive Organisational Design Sprint. Dass man in wenigen Tagen oder sogar an einem Tag beim Leadership Day zum Beispiel sagt, welche Maßnahmen, glaube ich, sind notwendig. Bei dem Organisationssprint, da geht man an einem Tag, schreibt man das Zielbild auf, dann macht man die Prozesse, die Strukturen und zeichnet schon mal gemeinsam ein Bild. Das heißt, man kriegt auch dieses Überunterschätzen viel besser hin, Order of Magnitude dessen, was notwendig ist. Und dann muss man natürlich auf die längere Reise gehen. Man holt alle am Anfang schon mal mehr ab, als wenn man letztlich nur in Anführungsstrichen in eine schnöde Analysephase eingeht. Also auch da, wir haben ja über Reden gesprochen und auch so ein Framework, das ist schon sehr, sehr hilfreich, aber gerade so ein Booster am Anfang, das ist auch ein sehr privates und bewährtes Mittel, mit dem dann einfach das gesamte Programm besser auf die Situation des Kunden angepasst werden kann und der Kunde im Endeffekt schon von Beginn an in so einem Schnellboot viel stärker einbezogen ist in das und dann auch die Dinge halt einfach auf den Punkt besser passen über den Prozess hinweg.

Speaker2:[30:01] Du hast gerade die Seven Superpowers of Digital Champions erwähnt, die werden wir gerne auch nochmal verlinken. Ich möchte dich jetzt gar nicht nötigen, hier die komplett einmal runterzubeten, aber du hast doch bestimmt auch, wenn du dir das Modell vorstellst, so eine Superpower, wo du sagst, das ist so meine Lieblings-Superpower und wenn ich es auf eine runterbrechen müsste, dann ist die mir eigentlich die allerwichtigste. Welche Superpower ist das?

Speaker0:[30:22] Dann stellst du mich aber vor eine große Herausforderung.

Speaker2:[30:24] Du hast hier natürlich alle sieben, aber klar, also sich auf eine ist vor allen Dingen total schwierig, aber verlangst du da ja eine.

Speaker0:[30:30] Ja, also wenn du mich so fragst, und das ist jetzt ganz spontan, ist es Willingness to Win.

Speaker0:[30:37] Hat gar nicht so viel mit Digitalisierung zu tun, deswegen habe ich mich jetzt auch erst ganz kurz schwer getan, damit das auszusprechen, weil es ist so beliebig. Aber wir haben das natürlich auch über eine längere Zeit, wie man das so macht, aus der Erfahrung zusammengebaut und diskutiert. Und das gehört auch mit dazu, weil wenn wir uns mal vergegenwärtigen, was sind denn die ganzen erfolgreichen Digitalunternehmen? Die haben mit einem ganz klaren Fokus Vollgas versucht, die Märkte zu erobern. Und daher ist das eine ganz, ganz wichtige Fähigkeit. Und in Transformationsprojekten geht es auch zum Teil verloren. Weil dann haben wir nämlich genau diejenigen, die Uli da auch angesprochen hat. Das sind dann die Methoden-Junkies, die sagen, das müssen wir jetzt aber genau so noch machen. Und bei dem Halbsatz, da sind wir nicht ganz da. Man verliert am Ende den Zug zum Tor. Also wenn wir ein Zielbild haben, dann muss ich auch sagen, was soll denn da rauskommen? Was ist denn das Outcome? Und das Outcome muss auch die ganze Zeit am Transformationsprozess entlang immer gemessen werden. Das heißt also, dieser Mindset, Willingness to Win, ist extrem wichtig. Und um mal aufzuzeigen, vielleicht anzuteasern, was ist da noch drin? Wir haben auch Appreciation of the Beauty of Code eins genannt, finde ich zumindest schön formuliert. Also solche Dinge sind dann auch mit dabei. Wir haben es dann auch ein bisschen versucht, inspirierend zu formulieren. Da geht es halt darum, welche Möglichkeiten bieten sich eigentlich durch Software, durch die Digitalisierung im Hinblick auf die Geschäftsmodelle.

Speaker2:[32:01] So, jetzt hast du natürlich ganz leidenschaftlich von den beiden erzählt, die du genannt hast, dann lass uns doch einfach eine Top 3 draus machen vielleicht. Was ist noch das Dritte vielleicht, was dich da besonders begeistert? Wir hörten ja gerade schon, wir hatten auch gerade schon eine kleine Ermahnung von unseren Produzenten, dass du ganz leidenschaftlich auf den Tisch klopfst, was alle Hörer und Hörerinnen dann auch hören, aber was ist die Top 3 für dich?

Speaker0:[32:20] Das ist Commitment to Customer Value Delivery. Also es sind am Ende verlange ich mir wirklich was ab, weil wir haben lange daran gearbeitet und es sind sieben geworden und ich habe eine große Leidenschaft für alle von denen. Was mir grundsätzlich wichtig ist, nicht nur bei Transformationen, was den Erfolg von Unternehmen ausmacht, ist zu verstehen, welchen Mehrwert liefere ich eigentlich meinen Kunden? Was sind die Kundenbedarfe? Und da setze ich immer an, egal um was es sich handelt. Du hast ja gerade gesagt, was wir tun. Das können viele Unternehmen auch da, viele haben ein bisschen Überschätzung, gar nicht so gut, wie sie denken. Und deswegen ist das ein ganz, ganz wichtiger Erfolgsfaktor, wirklich zu verstehen, welchen Mehrwert wollen wir unseren Kunden liefern und wie muss ich mich aufstellen, diesen Mehrwert auch möglichst gut in der Organisation dann durchzubringen und auch als Produkt- oder Serviceangebot, Value Proposition, was man immer auch sagen möchte, dann auch zu erstellen.

Speaker2:[33:13] Wenn wir in die Zukunft schauen und mal einen Blick in die Glaskugel waren. Was sicherlich bei dem Thema ganz nett ist, weil man ja schon so ein bisschen so, gerade bei so Transformationsprojekten, so ein bisschen auch eine Fortschreibung sieht und das hier so ein bisschen auch schon vorausläuft, was man da gerade so sieht. Ja, welche weiteren Entwicklungen siehst du im Bereich der digitalen Transformation und welche Merkmale beobachtest du da bei Transformationsprojekten? Wo geht es hin? Was sind so die Themen, die du siehst? Wie sich die Dinge verändern in Unternehmen und auf welche Themen müssen wir uns da einstellen, besonders vielleicht auch als Führungskräfte.

Speaker0:[33:47] Gut, die Transformation ist ja nie ein Selbstzweck, sondern wir haben auch vorhin von Disruption gesprochen, äußere Einflüsse, Veränderungen, Möglichkeiten, die auch entstehen. Und die Frage ist definitiv eine ganz, ganz relevante. Auch eine super spannende. Und ich glaube, die könnte noch einige Podcasts füllen, weil wir sind wirklich in einer sehr, sehr spannenden Zeit. Grundsätzlich passieren ja gerade eben ein paar interessante Dinge in der Welt. Aber wir haben es gerade damit zu tun, dass sehr, sehr viele technologische Entwicklungen auf einer exponentiellen Kurve gerade wirklich nach oben schießen. Und gleichzeitig erleben wir die Konvergenz dieser Technologien, die dann nochmal ganz viele andere Dinge auslösen und ermöglichen. Und das führt natürlich am Ende des Tages dazu, dass wir einen stetigen Transformationsbedarf haben. Man kann es anders ausdrücken. Ich muss es schaffen als Unternehmen, mich robust, adaptiv aufzustellen. Eine lernende Organisation zu haben, bis runter auf den einzelnen Menschen, damit man in der Lage ist, in diesem Spiel auch zu überleben. Und auch in der Zukunft Kundenbedürfnisse, die wir heute uns in künsten Träumen nicht ausdenken können, noch erfüllen zu können. Ich gebe einfach ein paar Beispiele, jetzt in aller Munde, aber das macht das mal, weil exponentielles Wachstum kann der Mensch ja auch so schlecht erfahren und verstehen.

Speaker0:[35:08] Chat-GPT ist Ende letzten Jahres auf den Markt gekommen. Es ist ein Riesenhype, aber was sich da schon getan hat, wie viele Anbieter auf den Markt gekommen sind, was KI jetzt auf einmal in der Lage ist zu tun, das ist ja nur der Anfang. Das ist ja nur der Anfang einer langen Reise bis hierhin. Also wir reden ja in diesen Modellen auch durchaus über dann jetzt ungefähr zwei Dekaden, an denen da schon dran gearbeitet worden ist. Aber jetzt ist es sozusagen in diesem Cycle raus und dann wird das miteinander verbunden. Wir haben, ich mache ja durchaus auch einiges in der Automobilindustrie.

Speaker0:[35:39] Wenn wir jetzt da mal autonome Fahrzeuge nehmen. Was passiert denn, wenn ich auf einmal… Autonom fahrende Fahrzeuge gehabt mit unserem Leben, mit der Unternehmenswirklichkeit, mit der Arbeitswirklichkeit. Und warum ist das möglich? Da habe ich nämlich eine Konvergenz von KI, von Sensoren, von Breitband, ja, für euch auch besonders relevant. Tesla macht mit 3D-Printing große Fahrzeugchassis, also alles vorher nie dagewesen und nie gesehen in einer Geschwindigkeit, wenn ich die chinesischen Unternehmen anschaue, die jetzt in die Automobilindustrie vordringen, innerhalb von wenigen Jahren. Und normalerweise dauert ein gesamter Entwicklungsprozess von einem Automodell länger, als manche Unternehmen vom Startup hin zu marktreifen Autos und einem guten Absatz auf einmal gekommen sind. Und das führt natürlich zu einer ganz neuen Anforderung auf Unternehmensseite. Und wenn man das mal rüber bricht, ich habe natürlich eine ganz andere Möglichkeit für das Thema Lernen, also mit KI, mit Avataren auch zu arbeiten für die Mitarbeitenden, um auch diesem Wandel besser gerecht zu werden. Und die Führungsfähigkeiten werden sich auch immer stärker noch ändern. Also dieses Servant Leadership, was man hat.

Speaker0:[36:53] Die Coach-Funktion, wenn ich in die dezentralen Organisationen gehe, die Führungskräfte sind nicht mehr die, die alles am besten wissen, sondern es sind die, die das Wissen des Unternehmens am besten sozusagen aus der Taufe heben können und leveragen können. Und das sind alles so Tendenzen, die jetzt real sind und immer noch wichtiger werden, die wir im Bereich der Transformation sehen. Weil, ich sage mal, fünf oder zehn Jahre zurück, da konnte man das durchaus nochmal machen. Jetzt machen wir ein großes Transformationsprogramm, dann stoßen wir durch die Decke und dann haben wir es erstmal geschafft. Und ich glaube, das ist vorbei.

Speaker2:[37:29] Uli, stell dir mal vor, du hättest eine Lampe mit einem Geist, der rauskommt und sagt, Mensch, ey, für dein Unternehmen gibt es jetzt die Möglichkeit, du hast drei Wünsche frei an Dingen, die normalerweise nicht möglich sind. Was würdest du dir für ein fiktives Unternehmen wünschen, was wäre das?

Speaker1:[37:45] Ich glaube, Thema Nummer eins ist in der Tat, das, was du eben gesagt hast, Markus, dieses Mindset, Willingness to Win, ist essentiell, weil gerade Unternehmertum und gerade wie du auf Unternehmen logischerweise auch weiterentwickelst, das ist eine der Schlüsselthemen. Thema Nummer zwei ist, wenn du guckst, du hast ja eben so ein bisschen gesagt, welche Schlüsseltechnologien sich gerade entwickeln, dann sehen wir ja einen großen Trend, der gerade passiert, nämlich die Verbindung aus physischer Welt und digitaler Welt über Sensoren, IoT und über immersive Technologien, also quasi, wenn du über AR oder VR sprichst. Und der zweite Wunsch wäre, quasi daraus jetzt wirklich gute Use Cases zu schaffen aus diesen Strömen, die uns helfen als Menschen, dass wir uns auf unserem Planeten nochmal ein Stück weiter und deutlich besser entwickeln. Das ist eher so ein karitativer Zweck, aber das halte ich auch für essentiell als Unternehmen. Und der dritte Wunsch, den ich dann noch frei habe, ist tatsächlich so ein Stück weit in die Zukunft zu schauen, um halt so einen kleinen Blick zu erhaschen, was alles möglich ist, weil das hilft gerade im Unternehmen nach vorne raus, bereits neue Produkte zu entwickeln, die halt einen großen Sinn haben. Und wenn ich den vierten Wunsch äußern darf, aber du hast ja nicht gesagt, aber ich würde ihn trotzdem äußern, Geduld und Durchhaltevermögen. Also in einer schnelllebigen Welt braucht es auch gewissermaßen solche Themen wie Geduld und diesen langen Atem.

Speaker2:[39:15] Also wenn der Genie aus der Wunderlampe kommt, erinnere ich mich noch, hat er immer gesagt, das Wünschen weiterer Wünsche ist nicht wünschenswert. Daran hast du dich gehalten. Ich glaube, den vierten hätte er dir dann noch gegeben. Danke dir. Ja, ich danke euch beiden. Das war ein sehr spannender Austausch zu einem unglaublich großen Thema. Und an der Stelle wie immer die Frage, was habt ihr aus dem Gespräch mitgenommen? Was beschäftigt euch nach dem, was wir heute ausgetauscht haben, wahrscheinlich noch über die Folge hinaus? Uli, möchtest du traditionellerweise anfangen?

Speaker1:[39:43] Ich möchte sehr gerne anfangen. Wie immer ist es sehr, sehr schön, Markus, mit dir über solche Themen zu sprechen. Und gerade diese drei Themen, die aus der Glory 7 rausgenommen hast, die haben mich sehr angesprochen. Und das ist schon sehr essentiell, dieses Willing to Win. Wir sprechen immer über Growth Mindset, agiles Mindset, whatever. Aber das ist ja gerade genau diese Einstellung und Haltung, die dahinter ist, die so wichtig ist. Und ich glaube, bei aller Technologieverliebtheit, Transformation bedeutet ja ein Veränderungsprozess. Und wir wissen alle, dass gesundes Essen gut ist und wir tun es trotzdem nicht. Wir wissen alle, dass Sport machen gesund ist, wir tun es trotzdem nicht. So eine Transformation heißt ja, eine Disziplin zu entwickeln, genau das zu tun und das zu verändern. und tatsächlich einen anderen Moment reinzubringen. Und es ist viel… Auf der menschlichen Ebene, gerade was Transformation angeht und weniger auf der Technologieseite. Und ich habe viele Projekte gesehen und das hat mir in dem Gespräch nochmal sehr gut gefallen, die sehr technologiefokussiert sind, aber eigentlich geht es darum, Akzeptanz und die Menschen mitzunehmen und die Transformation mit den Menschen zu gestalten.

Speaker2:[40:51] Markus, was hast du heute mitgenommen aus dem Austausch?

Speaker0:[40:54] Zuerst einmal, dass es mir wahnsinnig viel Spaß gemacht hat, mit euch darüber zu sprechen und letztendlich nochmal wieder vor Augen geführt, dass es ein tolles Umfeld ist, in dem ich mich dann auch persönlich beruflich bewegen darf. Das ist definitiv auch wieder eine Erkenntnis. Und die Fragen haben natürlich zu Antworten geführt, aber auch noch ganz viele andere Dinge in meinem Kopf ausgelöst. Uli hat ja auch viele spannende Beiträge dann noch geliefert und ich habe das auch so aus der Wirklichkeit genommen und auch ein wichtiger Faktor für Transformationsprozesse, dass man bei all den Möglichkeiten, und ich kann das nur unterstreichen, was Uli gerade so als Quintessenz rausgenommen hat, den Fokus auch richtig oder beziehungsweise überhaupt den Fokus setzt. Weil man kann eigentlich immer viel mehr machen oder man hat immer viel mehr Ideen, als man machen kann. Ich glaube, Uli, du sagst ja auch, weil machen krasser ist. Also findet er eine schöne Rundung jetzt hier nochmal. Und das fällt, glaube ich, unternehmenschwer, das fällt einem persönlich schwer und das auch zuzulassen. Und das ist dann auch vielleicht dieser Geduldaspekt, dass man weiß, ja, da gibt es noch die 15.000 anderen Dinge, aber wir können uns jetzt nur auf die drei konzentrieren und wir haben das jetzt mal festgelegt und wir gehen jetzt mal einen Weg, lernen daraus und gehen dann weiter und wollen nicht mit dem Kopf durch die Wand, weil das tut meistens weh und führt nicht zum Erfolg.

Speaker2:[42:09] Markus, wir haben am Ende jeder Folge immer die Tradition, auch nochmal auf eine ganz besondere Frage zu kommen. Die muss nicht unbedingt mit dem Thema zusammenhängen, über das wir sprechen, aber vielmehr mit dir als Person und mit dem, was dich motiviert. Und diese Frage lautet, wofür stehst du morgens auf?

Speaker0:[42:25] Ich stehe morgens tatsächlich auf und denke mir jeden Morgen, ich will heute mein Bestes geben. Also das habe ich mir mal aus dem Coaching mitgenommen, das innere Spiel gewinnen. Und mir macht es einfach wahnsinnig Spaß, Dinge nach vorne zu bringen, Menschen positiv zu beeinflussen, Themen zu erarbeiten, was Neues aufzubauen. Und das ist eigentlich ein fortwährender Quell an Motivation, weil, wie gerade gesagt, es gibt mehr zu tun, als wir alle auf dem Planeten in der Lage sind, schaffen zu können. Und da dann so meinen Beitrag jeden Tag auch zu leisten, das ist meine Motivation.

Speaker2:[43:03] Uli, ich weiß, da kommt ihr auf jeden Fall zusammen.

Speaker1:[43:05] Das ist auf jeden Fall ein Thema, was mich anspricht und was auch mein Motto ist, beat the yesterday und immer noch ein Stück besser und ich finde es halt ein großes Geschenk, um ganz ehrlich zu sein, ist halt einfach mal die Freiheiten zu haben, da auch gestalterisch mitwirken zu dürfen. Und also ich bin da sehr dankbar für, um ganz ehrlich zu sein.

Speaker2:[43:25] Markus, magst du zum Abschluss unseren Zuhörerinnen und Zuhörern noch verraten, wo sie mehr über dich erfahren können und wo sie vielleicht auch mit dir in Kontakt treten können zum Thema?

Speaker0:[43:35] Ja, www.deconium.com, da findet man mich auf jeden Fall. Es gibt meinen Link im Profil, da kriegt man auch einiges von mir mit, was ich so tue und da kann man ja auch direkt in Kontakt treten und das sind, glaube ich, zwei ganz gute Wege.

Speaker2:[43:52] Markus, Ulli, das war es leider schon. Ich finde auch, es ging jetzt echt ein bisschen schnell vorbei. Wir hätten da wahrscheinlich jetzt noch mal ein paar kleine Deep Dives in viele Themen machen können. Vielleicht machen wir das irgendwann ein andermal nochmal. Ich glaube, da ist noch einiges, wo es sich lohnt, darüber zu reden. Und Markus, ja, vielen, vielen Dank, dass du heute unser Gast warst.

Speaker0:[44:08] Danke euch für das spannende Gespräch und tolle Fragen.

Speaker2:[44:11] Das war der Digital Pacemaker Podcast über die größten Stolpersteine in digitalen Transformationsprojekten. Zu Gast war Markus Worfs, Managing Director bei Deconium Strategy. Weitere Informationen zur Folge findet ihr in den Shownotes. Und wenn ihr zu unseren Themen mit uns in Kontakt treten möchtet, schreibt gerne in die LinkedIn-Kommentare unserer Post oder schreibt uns eine Nachricht. Der Digital Pacemaker Podcast erscheint alle 14 Tage, dienstags auf Spotify, Apple und überall dort, wo es Podcasts gibt. Klicke jetzt auf Folgen oder Abonnieren, um keine Folge zu verpassen. Viel Spaß und bis bald. Euer Uli und Markus.

Speaker1:[44:47] Rock’n’Roll.

Music:[44:47] Music

 

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