mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge 35 beschäftigt sich mit dem Vermeiden der größten Fehler bei E-Commerce-Projekten. Zu Gast ist Markus Lorenz, E-Commerce Berater bei datrycs.

Markus und die Teams von datrycs beraten und begleiten mittelständische Unternehmen auf ihrem Weg zum E-Commerce-Pureplayer. Dabei geht es nicht nur um die Entwicklung von Strategien, sondern auch um deren Umsetzung bis hin zum Betrieb der entstandenen E-Commerce-Plattform – von der Entwicklung bis zum Performance Marketing.

Uli, Markus und Markus diskutieren, warum viele E-Commerce-Projekte ohne klare strategische Perspektive angegangen werden. Markus bemängelt dabei, dass zu Beginn vieler Projekte zwingend notwendige Daten und Informationen fehlen. Prozesse und Strukturen werden unkritisch übernommen und orientieren sich so meist an den Gegebenheiten und nicht an den Kunden und den gewünschten Ergebnissen. So werden unternehmerische Chancen, die sich durch E-Commerce zusätzlich entwickeln könnten, oft nicht genutzt.

Wer sich weiter informieren möchte, wird hier fündig:

Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit:

Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel, Maniac Studios (https://maniacstudios.com/) // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2023

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts diskutieren wir mit Markus Lorenz, E-Commerce-Berater bei Daytricks, über die häufigsten Fallstricke, die bei E-Commerce-Projekten auftreten können, und wie man diese vermeiden kann. Markus bringt sein umfangreiches Wissen aus vielen Jahren in verschiedenen E-Commerce-Positionen mit, unter anderem als Director Digital- und E-Commerce-Plattform bei Lampenwelt.de. Wir beginnen mit der essentiellen Frage, in welche Richtung Unternehmen mit ihren E-Commerce-Projekten streben sollten, und berichten über die Bedeutung einer klaren strategischen Perspektive.

Wir beleuchten die Herausforderungen, die sich ergeben, wenn E-Commerce-Projekte ohne ein fundiertes strategisches “Warum” gestartet werden. Markus betont, dass E-Commerce nur dann erfolgreich sein kann, wenn die Unternehmen das Endziel genau definiert haben – sei es zur Verbesserung der Markenbekanntheit, zur Generierung neuer Erlösströme oder zur Schaffung einer besseren Benutzererfahrung. Ein weiterer zentraler Punkt in unserem Gespräch ist die Notwendigkeit, ein tiefgehendes Verständnis für die tatsächlichen Wünsche und Bedürfnisse der Endkunden zu entwickeln. Das gilt besonders in einer Zeit, in der sich Kundenverhalten rasant ändert.

Wir werfen auch einen Blick auf das häufig ungenügende Datenmanagement in vielen Unternehmen. Markus erörtert, wie wichtig es ist, eine “Single Source of Truth” für Daten zu etablieren, um die Effizienz von E-Commerce-Plattformen zu maximieren. Fehlende oder inkonsistente Daten müssen vollständig adressiert werden, um die Digitalisierung erfolgreich umzusetzen. In diesem Zusammenhang besprechen wir auch die Rolle von künstlicher Intelligenz und automatisierten Prozessen in der heutigen E-Commerce-Landschaft.

Ein weiteres Thema unserer Diskussion sind die Herausforderungen bei der Implementierung von E-Commerce-Projekten, einschließlich der Personalressourcen und der Notwendigkeit, Prozesse zu modernisieren. Wir betonen die Wichtigkeit regelmäßiger Prozess-Reviews und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Markuses Ansatz, mit unseren Gästen über die Notwendigkeit von Fokus und strategischer Klarheit nachzudenken, schafft ein umfassendes Bild über die Art und Weise, wie Unternehmen ihre E-Commerce-Projekte angehen sollten.

Zum Schluss diskutieren wir über die Zukunft des E-Commerce und dass Unternehmen bereit sein sollten, innovative Erlösströme zu entwickeln, um nicht nur im traditionellen Geschäft zu arbeiten. Agilität und die Fähigkeit, auf Marktveränderungen schnell zu reagieren, sind entscheidend für den Erfolg.

In dieser Episode teilen wir wertvolle Einblicke und praxisnahe Tipps zur Vermeidung häufig auftretender Fehler im E-Commerce und wie Mittelstandsunternehmen erfolgreich im digitalen Raum agieren können.

Transkript

Speaker0:[0:00] Wenn du agil vorgehen willst, ist das, glaube ich, einer der wichtigsten Themen überhaupt, zu verstehen, in welche Richtung willst du laufen und warum läufst du in die Richtung.

Music:[0:07] Music

Speaker2:[0:21] Herzlich willkommen zum Digital Pacemaker Podcast mit Uli Oehlich und mit mir, Markus Kokerz. Heute sprechen wir darüber, wie man die größten Fehler bei E-Commerce-Projekten vermeidet. Zu Gast ist hierfür Markus Lorenz, E-Commerce-Berater bei Daytricks. Markus, ich freue mich, dass du heute unser Gast bist.

Speaker0:[0:37] Ja, Markus Uli, vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich total, hier zu sein.

Speaker2:[0:41] Markus und die Teams von Daytricks beraten und begleiten mittelständische Unternehmen auf ihrem Weg zum E-Commerce-Pureplayer. Dabei geht es nicht nur um die Entwicklung von Strategien, sondern auch um deren Umsetzung bis hin zum Betrieb der entstandenen E-Commerce-Plattformen. Von der Entwicklung bis zum Performance-Marketing. Uli, und dich möchte ich natürlich auch begrüßen, das Thema E-Commerce und vor allem das Thema der Implementierung. Ist ja eins, was uns auch immer wieder sehr beschäftigt und ein Aspekt, der zuletzt ja ein bisschen gehypt ist, vielleicht das Thema künstliche Intelligenz. Und gibt es da Themen, die dir im Bereich E-Commerce begegnet sind im Sinne von künstliche Intelligenz, die dich begeistert haben, obwohl du sagst, Mensch, da kommt was?

Speaker1:[1:18] Ja, total. Vor zehn Jahren erinnere ich mich noch ganz gut. Also die ganz frühen Dinge des E-Commerce war ja so ein bisschen das Schaufenster des Ladens. Also man stellt alles dar, was man normal im Laden hat, auf der Webplattform, was aber eigentlich noch kein wirkliches E-Commerce ist, sondern war ja eigentlich nur ein bisschen das Schaufenster. Und meine ersten Berührungspunkte gerade mit KI war alles, was Recommendation Engine angeht. Und wir kennen das. Andere Käufer haben das auch gekauft und eigentlich zu deinem Käuferverhalten passt das. Das ist sehr stark KI getrieben. Das kannst du dann noch ein Stück weiter treiben. Also tatsächlich auch zu sagen, wo kannst du, ich sage mal, gewisse Benutzerverhalten antizipieren. Also nicht nur zurückgehen, sondern wirklich vorausschauen. Dafür kannst du KI halt auch ganz gut nutzen. Ich glaube, gerade wenn du jetzt so ein bisschen Richtung Metaverse und andere Dinge so ein bisschen schaust, dann kannst du mit KI halt auch viel plastische Darstellung von Produkten logischerweise darstellen. Also der Raum ist relativ groß. Also deswegen bin ich da schon, du merkst, schon so ein bisschen fasziniert. Aber es geht ja nicht weniger darum, jetzt fasziniert zu sein, sondern vielmehr unseren heutigen Gast nochmal extrem willkommen zu heißen. Lieber Markus Lorenz, herzlich willkommen, lieber Markus, heute in unserem Digital Pacemaker Podcast.

Speaker0:[2:35] Ja, vielen Dank für die Einladung und es ist mir absolut eine Ehre, mit euch heute hier zu sein.

Speaker1:[2:39] Markus ist seit diesem Jahr E-Commerce-Berater bei Detrix. Davor war er viele Jahre in verschiedenen E-Commerce-Rollen tätig. Alleine sechs Jahre als Director Digital- und E-Commerce-Plattform bei Lampenwelt.de. Markus hat ein duales Studium bei der R&S Group absolviert. Und jetzt komme ich so ein bisschen, Markus, damit wir uns so ein bisschen eingrooven in unseren heutigen Podcast. Man wird ja nicht geboren mit dem Stempel E-Commerce. Wie bist du denn eigentlich da reingeraten? Also Augen auf bei der Berufswahl.

Speaker0:[3:11] Augen auf bei der Berufswahl, wie die Jungfrau Maria zum Kind. So kann man sich das ungefähr vorstellen. Ich war lange Jahre als Consultant unterwegs, habe Softwareprojekte gemacht. Vom NGO bis zum Private Chat Charter haben wir Software geschrieben, sehr individuell in unterschiedlichen Projekten, sehr viel am Reisen gewesen, irgendeinen Nachwuchs bekommen. Und dann habe ich gesagt, okay, das Thema Reisen und Consultancy muss ein bisschen abgebaut werden, zurückgefahren werden, habe nach einem Job im näheren Umfeld geguckt und die Lampenwelt war damals in der Tat nicht weit von meinem Wohnort weg. Und ja, persönlich wusste ich auch noch gar nicht, was die Lampenwelt damals macht, habe gedacht so, naja, guckst du dir mal an.

Speaker0:[3:49] Interessanterweise ein Online-Pureplayer, der zu dem Zeitpunkt, wo ich eingestiegen bin, schon ein Umsatzvolumen von 40 Millionen hatte, von einem Gründerpaar aufgebaut worden ist, sehr bemerkenswertes Unternehmen und ja, habe dann in sechseinhalb Jahren vom Gründerbusiness bis hin zum Einstieg von Private Equity gearbeitet. Eine sehr, sehr steile Lernkurve erleben dürfen, im absolut positiven Sinn und alles lernen dürfen, was das ganze Thema Commerce angeht und sehr viel mich mit dem ganzen Thema User Experience beschäftigt. User Experience bedeutet für mich nicht nur ein Design einer Website, sondern die komplette Experience von dem Bestellprozess über den Checkout bis zu dem ganzen Thema Delivery, Logistikketten hintendran, Retourenmanagement, Customer Service, Customer Retention und Co. Und das war eine absolut steile Lernkurve, durfte ein großartiges Team aufbauen damals, wir sind sehr klein gestartet und habe halt sehr viel lernen dürfen über das ganze Thema Technologie, hatte immer einen starken Technologiefokus, habe dann irgendwann aber auch gelernt, es ist nicht die Technologie alleine, sondern du brauchst auch Menschen und Prozesse dafür, um das Ganze letztendlich zum Fliegen zu bringen und das ist so in a nutshell, wie ich zum E-Commerce gekommen bin. Und dann haben wir letztendlich weiter auf Agenturseite Projekte gemacht und stellen dieses Wissen, das wir dort erworben haben, den Kunden gerne auch heute zur Verfügung.

Speaker1:[5:05] Das ist ja super spannend, vor allem die ganzen Perspektiven, die du da gesehen hast. Das ist schon, ich würde mal sagen, sieben Karriere in einem kurzen Lebensabschnitt. Wie hältst du dich selber so auf E-Commerce fit? Also ich meine, das ist ja eine Branche, die sehr, sehr schnelllebig ist und auch sehr schnell im Umbruch ist. Da musst du ja immer permanent gucken, was so rechts und links um dich passiert.

Speaker0:[5:27] Ja klar, also du musst auf jeden Fall auf der einen Seite ein hohes Adaptionsvermögen an Technologien haben, auf der anderen Seite aber auch eine gewisse Resilienz mitbringen, glaube ich, um zu sagen, was ist jetzt der Hype, den du vielleicht auch mal links liegen lassen kannst und dann auch immer wieder irgendwie die Adaption angucken. Also man muss fairerweise sagen, dass marketingtechnisch gerade von den Software-Vendoren viele Säule durchs Dorf getrieben werden, die in der Adaption überhaupt nicht im Markt angekommen sind oder auch im Markt in der Form nicht adaptiert werden. Wie Alex Graf immer so schön sagt, das, was für den stationären Handel die Rolltreppe ist, das ist im E-Commerce eben die von dir vorhin auch genannte Recommendation Engine. Das ist immer noch so das Butter- und Brotgeschäft. Und ich glaube, da gibt es eigentlich auch nach dem guten Pareto viele Punkte, wo du 80-20-Hebel mit 80% solider Technologie, die etabliert ist, viel Potenzial heben kannst. Und du musst eigentlich immer die Frage stellen, wo differenzierst du dich zum Kunden? Du hast so viel Technologie, die commoditized ist. Die kannst du einkaufen, in Anführungszeichen zusammen orchestrieren und dann eine saubere User Experience schaffen. Es ist wirklich immer schauen, was gibt es an Trends, was lasse ich links liegen, wo gehe ich rein. Du kannst nicht alles machen. Das ist auch klar, wenn du alles machst, verzettelst du dich und du kannst dann auch nicht gut für deinen Kunden sein.

Speaker2:[6:38] Ja, beeindruckende Erfahrung, Markus, was du da erzählst. Also du kennst eigentlich nicht nur jede Schraube im Maschinenraum, sondern dir ist wahrscheinlich bei den ganzen Projekten auch mal jeder Emotion begegnet, die es uns bei Menschen so geben kann. Wir haben uns natürlich auch bei dir, wie immer, mit so drei Themenbereichen beschäftigt. Und ich möchte gerne so die Thesen, mit denen wir uns heute hier beschäftigen, nochmal zusammenfassen. Zum einen sagst du, viele E-Commerce-Projekte werden ohne klare strategische Perspektive angegangen. Dann sagst du, vielen Projekten fehlen zu Beginn zwingend notwendige Daten und Informationen. Und zu guter Letzt, Prozesse und Strukturen orientieren sich meist an den Gegebenheiten und nicht an den Kunden und den gewünschten Ergebnissen. Darüber wollen wir heute sprechen und wenn wir zu dem Thema klare strategische Perspektiven kommen, interessiert mich natürlich, warum sagst du, E-Commerce-Projekten fehlt häufig eine klare strategische Perspektive? Ist das eine Frage des Managements oder worauf kommt es da an?

Speaker0:[7:29] Ich würde sagen, ja. Was wir sehen ist, dass E-Commerce-Projekte gestartet werden mit der These, ja, wir machen jetzt mal E-Commerce oder wir wollen mal ein Re-Platforming einer Plattform machen. Das beantwortet aber nicht das strategische Narrativ in meiner Perspektive, sondern die Frage nach diesem Why, warum machst du das überhaupt? Das muss als erstes erstmal beantwortet werden, um überhaupt alle anderen Deklinationen darunter oder alle Handlungsfelder ableiten zu können. Das hat einen relativ großen Impact, dieses Why auf Organisation, auf Technologie, auf Prozesse, auf die entsprechenden Investments und du musst 100% klar für dich definieren können, warum machst du dieses Projekt. Machst du das aus Brand-Awareness-Gründen? Willst du Upsell machen, Cross-Sell? Willst du neue Erlösströme generieren? Und wenn du da wirklich hart reingehst und diese Frage challenged, warum wollt ihr dieses Projekt eigentlich machen, dann ist es manchmal natürlich ein technologiebetriebenes oder getriebenes Projekt, weil eine Plattform end of life ist. In vielen Fällen ist es aber eben auch dann, wenn man weitergeht und sagt, okay, was sind denn jetzt die Features oder die Funktionalitäten, die man bereitstellen soll, nicht klar beantwortbar, weil dieses übergeordnete Why eben nicht fehlt.

Speaker0:[8:33] Der zweite Punkt, den ich da so sehe, ist ein limitiertes Verständnis von dem, was der Kunde eigentlich will. Und jetzt meine ich nicht den Kunden, den wir letztendlich bespielen, sondern den tatsächlichen Endkunden. Da gehen ganz viele Unternehmen einfach auch immer mit einer gewissen, ich nenne es mal Betriebsblindheit rein und sagen, ja, wir haben schon immer Produkte verkauft und wir wissen, was der Kunde eigentlich will. Aber dieses Kundenverhalten ändert sich heute so schnell ewig, dass man das eigentlich nochmal hinterfragen sollte und sich wirklich fragen sollte, was will eigentlich der Kunde, was in die Strategie letztendlich auch einzahlt, wo ich dann mir überlegen muss, als Unternehmen bin ich auf dem richtigen Weg dahin und es ist essentiell aus meiner Perspektive ein sauberes E-Commerce abliefern zu können. Genau so, was ich sehe auf dem Strategiethema, ist das Thema Wettbewerbsanalyse. In Zeiten, wo man heute mit Temu Shein, Direct Competitor aus China hat, die wirklich in den deutschen oder europäischen Markt gehen, dann kann ich mich als deutsches Unternehmen nicht mehr mit Wegzoll positionieren und sagen, ich nehme noch ein bisschen eine Marge für Produkte, die ich aus China einkaufe und vertreibe sie hier auf dem Markt, sondern diese Lieferketten werden letztendlich irgendwo wegbrechen oder diese Erlösströme für die Firmen werden wegbrechen. Und deswegen ist es auch immer wichtig zu verstehen, wer ist eigentlich mein Wettbewerb und mit wem treibe ich mich dann letztendlich auch auf diesem Spielfeld rum. Wenn du auch auf dem Thema Strategie unterwegs bist, was mir sehr, sehr oft auffällt, ist das ganze Thema Ressourcen, wobei ich dieses Wort eigentlich hasse. Also Ressourcen im Sinne von Budgets, okay, aber Ressourcen in puncto Personal, das mag ich ehrlich gesagt nicht so.

Speaker0:[10:02] Aber letztendlich ist es wirklich so, man muss sich überlegen, wen habe ich denn? Welche Allianz der Willigen, wie ich sie immer nenne, habe ich in meinem Unternehmen, um Digital-Offensiven nach vorne zu treiben? Weil wenn ich das mit einem alteingesessenen Team mache, die selbst keine Veränderungsbereitschaft mit sich bringen oder sage so E-Commerce wollen wir machen und macht jetzt der Azubi, also nicht despektierlich gemeint, aber ich habe keine dedizierte oder keine inhaltlich abgeskillte Ressource dafür, dann wird es nicht funktionieren. Das sind so letztendlich die Perspektiven, die ich auf dem Thema Strategie sehen würde.

Speaker2:[10:31] Also fehlende Visionen, fehlende Orientierung am Markt. Du hast gerade schon angesprochen das Thema Personal und Ressourcen und stelle ich mal die Frage, was ist eigentlich das größere Problem, zu viel oder zu wenig Ressourcen?

Speaker0:[10:41] Das ist immer ein Problem. Es ist immer eine Orientierung am Engpass. Also grundsätzlich kannst du nie genug Leute haben oder Budget haben, um große Digitalprojekte zu treiben. Das Ding ist aber, wenn du sie wirklich hast und sie nicht effizient auslasten kannst, dann eideln sie einfach nur und sie sind absolut ineffizient. Von daher glaube ich, musst du immer überlegen, ich nenne das Digital Maturity State, also welchen digitalen Reifegrad habe ich im Unternehmen und wie kriege ich Projekte ans Fliegen? Je reifer ein Unternehmen digital ist, desto leichter kriegst du Projekte im Ramp-up rein. Dann sind Teams da, die relativ schnell anfangen können zu arbeiten, die schnell anfangen zu liefern können. Wenn dein digitaler Reifegrad aber deutlich, nicht unterentwickelt, aber kleiner entwickelt ist, dann brauchst du eine längere Anlauf- und Hochlaufkurve, wo du dann einfach erstmal das Prozessverständnis für digitale Arbeit schärfen musst, wo du sagen musst, okay, wie mache ich das jetzt mit der User-Story? Habe ich die denn sauber auch definiert? Habe ich alle Anspruchsgruppen abgeholt? Wie kriege ich die nachher in Deployment rein etc.? Das ist so, glaube ich, der goldene Mittelweg zu verstehen, wo stehe ich und dann auch die richtige Zuordnung und Allokation zu treffen.

Speaker1:[11:47] Findest du denn heute noch Unternehmen, die nicht die digitale Reife haben?

Speaker0:[11:51] Absolut. Ich würde sagen, dass du viele Unternehmen findest, die nicht die digitale Reife haben. Im Mittelstand meistens dann dadurch geprägt, dass du Generationenwechsel vielleicht drin hast, wo das Thema Digitalisierung zwar als Modewort irgendwo umgetrieben wird, Aber wenn du dann fragst, was macht ihr dann eigentlich mit Digitalisierung? Das ist ja nichts Wildes und keine Raketentechnologie. Also das ist Basisfunktionalität, nennen wir es mal so rum, oder Hygienefaktoren. Und diese Hygienefaktoren sind wieder Punkte, wo ich sage, damit differenziere ich mich wieder nicht als Unternehmen am Markt, sondern ich muss ja eigentlich immer überlegen, wie kann ich Digitalisierung dazu nutzen, mit der gleichen Mannschaft idealerweise mehr Output zu generieren, mehr Convenience für meinen Endkunden zu erzeugen. Wenn ich da alleine mal an der Behördenachse anfange in Deutschland, dann wird es einem richtig schlecht. Was das Thema Digitalisierung angeht, mal als absolutes Negativbeispiel.

Speaker1:[12:45] Da fällt mir nur ein, digitale Gesundheitskarte, immer noch ein Thema.

Speaker0:[12:49] Oh ja. Auf der anderen Seite sieht man natürlich auch im mittelständischen Unternehmensumfeld wirklich sehr innovative Konzepte. Ich habe hier neulich gerade in einem regionalen Anzeiger in der Region Würzburg gelesen, dass es da einen Unternehmer gibt, der seinen Unternehmensfuhrpark nach Feierabend als Carsharing zur Verfügung stellt und da eben eine entsprechende App hat, um auf einem regionalen Thema, wo du dann eben keine Metropolen wie Berlin, München etc. Hast, diesen Fuhrpark der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen, ist natürlich dann super und digital schon auf jeden Fall Next Level gedacht. Von daher will ich das nicht pauschalisieren, aber um die Frage zu beantworten, ich glaube, dass die Mehrheit des Mittelstands da einfach immer auch noch ein Thema hat, was letztendlich damit zusammenhängt, die Frage der Vision zu beantworten, wo will ich hin, und gezielt Investments in Technologie zu machen und diese auch auszuprobieren, weil du kaufst nicht ein Stück Software, was nachher dein Problem neu ist, sondern es ist so ein Try and Error, zu sagen, woran investiere ich, in welche Richtung entwickle ich mich, schnell iterieren, verproben und gucken, was funktioniert und diesen Weg weitergehen.

Speaker2:[13:50] Wie muss ich mir das vorstellen, wenn ihr eingeladen werdet, zu einer Geschäftsführung zum Beispiel, dann gehst du da hin, kommst da rein wahrscheinlich, die sagen, ja, Vision total klar, wir wissen, was wir ungefähr machen wollen. Wir haben unser Team auch, die sagen auch, go for it, wollen da losziehen. Wir haben auch irgendwie je nach Unternehmensgröße 1, 20, 50 Millionen Euro da liegen, die wir gerne unters Volk bringen möchten. Wie gehst du dann damit um? Und was erlebst du da? Vielleicht hast du da ein cooles Beispiel für uns, natürlich immer alles anonym. Wie gehst du dann vor?

Speaker0:[14:17] Ich glaube, wichtig ist, die Unternehmen darauf zu challengen, was sie wirklich wollen. Wir sind ja vorwiegend im Mittelstand unterwegs und was ich sehr, sehr gerne nutze als Mythologie, so ein bisschen von Jeff Bezos übernommen, ist dieses Thema Begin from the End. Das heißt, wir versuchen eigentlich letztendlich immer so einen Press-Release zu schreiben, wo wir sagen, die XY GmbH wird 2026 den Job mit folgenden Capabilities launchen, also so einen vorweggenommenen Press-Release und dann kann man ja einfach mal durchgehen und sagen, was steht denn da drin und eine Ableitung treffen. Ja, das heißt, man kann sehr, sehr, sehr einfach, ohne jetzt irgendwie von einer riesigen Beratungsbude 200 PowerPoint-Slides zu bekommen, ableiten, was wollt ihr eigentlich dort tun und welche Capabilities, also Geschäftsfähigkeiten, stehen dahinter. Und dann kriegt man relativ schnell raus, sind diese Geschäftsfähigkeiten in den Dimensionen organisatorische Geschäftsfähigkeiten, prozessuale Geschäftsfähigkeiten und technische Geschäftsfähigkeiten denn überhaupt vorhanden. Und letztendlich kannst du dann den Kunden auch so ein bisschen führen und sagen, so passt mal auf, ihr wollt vielleicht E-Commerce machen, aber ihr seid überhaupt nicht in der Lage, die Produkte in der Logistik zu liefern oder ihr seid gar nicht in der Lage, die Produkte abzurechnen, weil ihr eine Buchhaltung habt, die überhaupt nicht darauf ausgelegt ist. Oder ihr habt so individuelle Prozesse und das ist euer USP, dass ihr sagt, wir machen dem Kunden alles recht, was transaktional einfach nicht funktionieren wird. Und ich glaube, das ist so ein bisschen diese Erfahrung von früher, wo wir einfach auch diese End-to-End-Journey an der User Experience verstehen.

Speaker0:[15:45] Das runterbrechen, weil wie gesagt, ich mag nicht 200 Seiten PowerPoints lesen, die letztendlich keinen Impact erzeugen und dann versuchen, an einfachen Themen runterzubrechen, wie können wir vorgehen. Und da halt immer drauf zu challengen, was wollt ihr? Und immer zu verstehen, was ist der Nordstern oder diese Direktionale, die du einnehmen möchtest. Wenn du agil vorgehen willst, ist das, glaube ich, einer der wichtigsten Themen überhaupt, zu verstehen, in welche Richtung willst du laufen und warum läufst du in die Richtung. Wenn du diesen Nordstern nicht hast, kannst du agil nicht iterieren. Du weißt nicht, welche Sprints du benötigst, was du priorisierst, in welche Richtung du gehst und wofür du dein Budget allokierst. Deswegen ist es immer wieder, glaube ich, extrem wichtig, mit dem Kunden auch zu benchmarken und auch wieder zu spiegeln, wo stehen wir, wo sind wir losgelaufen, wo stehen wir gerade, warum haben wir vielleicht hier etwas mehr Budget gebraucht, dort aber etwas weniger und sich immer wieder dieses Verständnis gegenseitig zu spiegeln und die Transparenz zu erzeugen. Ich glaube, das ist in dem Vorgehensmodell das, was wir halt mit einem gesunden Pragmatismus an den Kunden bringen.

Speaker1:[16:49] Wie gehst du mit dem Konflikt um, dass du jetzt jemanden hast, der investieren will, aber merkst, die Reife ist überhaupt gar nicht da und auch die Zukunftssaison ist nicht da?

Speaker0:[16:57] Also das ist der Idealzustand, wenn jemand Budget hat. Aber ich muss mich ja immer wieder in die Lage der Kollegen versetzen. Und ich war ja jetzt letztendlich als CTO-Berlampenwelt selber in der Rolle. Wenn jemand ein Budget hat, dann hat er dieses Budget irgendwo herbekommen. Das heißt, er ist gegenüber seinen Shareholdern in der Auskunftspflicht, Reporting-pflichtig. Er muss irgendwie nachweisen, was hast du mit dem Geld gemacht? Und dann ist es erstmal gut, wenn man viel Budget hat, mit dem man viel machen könnte. Aber ich glaube, es ist wichtig, dann runterzubrechen und sagen, wir machen kleinere Projekte. Und das ist atypisch für eine Agentur, weil die Agenturen eigentlich immer auf große Tickets gehen wollen.

Speaker0:[17:35] Viel Zeit verkaufen. Und das ist eben auch nicht eine Vision von der Detrix, sondern wir haben gesagt, wir wollen wirklich ein strategisches Buy-in auf die Leute haben oder auf den Kunden haben. Verstehen, wo wollt ihr hin und wie können wir euch dabei begleiten? Weil wenn unser Kunde oder unser Projektpartner Erfolge in kurzer Zeit nach drei Monaten vorweisen, sagt so, ich habe jetzt hier einen MVP stehen und dafür habe ich jetzt hier eben kein großes siebenstelliges Budget gebraucht, sondern wir haben das gemacht mit einem Accelerator, den haben wir vertestet. Und selbst wenn der irgendwie noch nicht super ist, wir iterieren weiter am Kunden und wir konnten die ersten Hypothesen validieren, dann gehen wir weiter. Das Budget hat man ja im Best Case oder in deinem Szenario immer, Uli, ja, und kann das weiter abrufen. Aber das enabelt letztendlich unseren Kunden oder unseren Projektpartner, auch diese Erfolge intern zu verargumentieren und zu feiern. Und ich glaube, das ist langfristig für eine Geschäftsbeziehung sehr viel werthaltiger, als kurzfristig irgendwie ein großes Ticket zu schreiben, sich dann permanent über Budgets zu kloppen und zu verargumentieren, wo sind die denn hingewandert. Ein Mentor von mir hat immer gesagt, er folgt durch gute Beziehungen. Ich glaube, das ist auch so ein Leitsatz für uns immer, zu sagen, wir brauchen gute Beziehungen zum Kunden. Wir müssen den Kunden guiden, enablen und da ist dann weniger einfach auch mehr.

Speaker2:[18:43] Du bemängelt ja auch die schwache Daten- und Informationslage bei vielen Projekten. Wo sind denn die Defizite aus eurer Sicht besonders eklatant?

Speaker0:[18:51] Was wir ganz oft sehen, ist, dass du das ganze Thema Single Source of Truth eigentlich in keinem Unternehmen sauber abgebildet hast. Single Source of Truth, was meine ich? Ich hole mal ein bisschen weiter aus. Ich sehe Unternehmen auf einer Datenachse immer anhand ihrer Geschäftslogiken in sogenannten, ich nenne es immer Business Objects. Ich erkläre es mal ganz kurz und dann wird es glaube ich klar, was damit gemeint ist. Ein Business Object ist letztendlich sowas wie der Kunde oder die Rechnung oder der Artikel. Und wenn wir uns jetzt mal so einen Artikel im E-Commerce angucken, dann hat so ein Artikel ganz, ganz viele Attribute. Und ein Attribut ist zum Beispiel die Verfügbarkeit in Lager A, die Verfügbarkeit in Lager B, der Preis für den B2C-Kunden, der Preis A für den B2B-Kunden, die Beschreibung aus dem PIM-Übersetzung etc. So, wenn man das jetzt einfach mal runterclustert und das für jedes Business-Object, sei es ein Artikel, ein Kunde, eine Rechnung, was auch immer, durchdekliniert, ergibt sich das Bild, dass diese Attribute oder Dateninformationen meistens in ganz, ganz vielen Subsystemen zerstreut sind, ja. Und wenn du dann in eine Anforderungsanalyse reingehst, dann heißt es, das liegt da und hier haben wir auch noch was und da gibt es vielleicht auch noch irgendwo eine Excel-Liste. Und das Problem ist eigentlich, dieses Thema, wir nennen es Content Federation, zu betreiben und diesen Content letztendlich zusammenzuziehen, dass du diese eine Quelle hast.

Speaker0:[20:05] Und wenn du diese eine Datenquelle pro Business-Objekt denn mal hast, dann bist du auf einmal in der Lage, Systeme sehr, sehr schnell an- oder auszuschalten, dazu zu nehmen, Migrationen zu machen, die auf einmal kein Problem mehr sind, weil du diese Transparenz über diesen Daten-Stack hast. Wir sind ganz oft in Situationen drin, wo dann Kunden sagen, ja, wir brauchen ein neues Shop-System, weil wir haben Dateninkonsistenzen. Dann sage ich, ja, okay, aber das läuft ja euer Problem nicht. Wenn du Dateninkonsistenzen hast, dann musst du dir immer überlegen, was ist denn eigentlich dann dein Enabler? Also was befähigt dich, dieses Shop-System überhaupt einzusetzen? Und das ist meistens eben diese fehlende Single Source of Truth und die Technologie, die damit verbunden ist, diese Daten zur Verfügung zu stellen. Und ich würde mich sogar so weit aus dem Fenster lehnen, dass ich sage, das ist ein strategischer Wettbewerbsvorteil bei Unternehmen, die in Fast-Pacing Environments unterwegs sind. Was heißt das? Wenn sich Märkte permanent verändern und schnell verändern und du Systeme adaptieren musst, weil du sagst, okay, CRM A ist nicht mehr gut genug, morgen kommt ein neues CRM auf den Markt, das will ich ausprobieren, musst du ja in der Lage sein, diese Exchangeability auf deinem Tech-Stack letztendlich nach vorne zu treiben und das kannst du immer nur dann, wenn diese Single Source of Truth einmal gegeben ist, weil wenn du ein System austauschen willst und das hält die eigentlichen Daten, dann bricht dir halt deine komplette Infrastruktur oder deine Geschäftsprozesslogik zusammen.

Speaker2:[21:20] Uli, zum Thema Legacy-IT-Stacks habe ich den Eindruck, da klingelt es jetzt wahrscheinlich gigantisch bei dir. Der Markus ist mitten reingefahren eigentlich in die bunte Welt,

Speaker3:[21:28] Die dich auch sehr beschäftigt.

Speaker0:[21:30] Welche Sicht hast du darauf?

Speaker1:[21:31] Also grundsätzlich teile ich absolut die Meinung von Markus. Also je klarer dein Datenmodell ist und deine Objectives dahinter, umso besser wird es. Also für uns ist ja entscheidend, wie guckst du auf den Kunden? Also welcher Vertrag, wie sieht der Haushalt aus, was hat der eigentlich für Beziehungen mit uns und so weiter. Und durch die verschiedenen Zukäufe hast du natürlich verschiedene CM-Systeme, die irgendwie alle in den Stacks liegen. Und für mich ist halt immer das Entscheidende dabei, ab wann fängt denn eigentlich ein Stack an, Legacy zu werden. Viele denken immer, man tauscht jetzt mal was aus und dann ist alles gut, sondern die wachsen ja immer weiter. Und wichtig ist halt die Abkopplung davon. Und für uns ist ja gerade im Geschäftsmodell entscheidend, den Kunden zu sehen. Also welche Verträge hat der Kunde mit uns, welche Beziehungen haben wir mit ihm, in welchem Haushalt wohnt er und so weiter und so fort. Und genau die Daten ziehen wir halt aus verschiedenen Systemen zusammen und haben quasi in einem Datenlayer, der tatsächlich halt über den CDH dann Realtime für andere Systeme zur Verfügung stellt. Und das ist natürlich wirklich ein Game Changer, weil du kannst im Prinzip deine gesamten Digital Frontends und alles, wo du deine digitalen Journeys darüber abbildest, damit versorgen, ohne jetzt in irgendwelche Batch-Systeme abzutauchen, um da irgendwelche Daten herzuholen. Weil dann geht deine gesamte digitale Journey natürlich kaputt.

Speaker0:[22:48] Würde ich total unterschreiben. Plus, vielleicht um da noch einzusteigen, Weisermann hat mal gesagt, die Visionen von heute sind die Legacies von morgen. Also von daher fängt das eigentlich direkt wieder an, Legacy zu werden. Aber ich glaube einfach, diese Geschäftsfähigkeit der Austauschbarkeit oder diese Exchangeability auf deinem Tech-Stack zu haben und Systeme schnell an- und abschalten zu können, das ist wirklich das, was nachher, Uli, du hast es genannt, Game Changer sein wird für Unternehmen, die schnell wachsen wollen in dem dynamischen Markt. Wo du dich schnell anpassen musst. Und dann ist es egal, ob du einen neuen Logistiker anschalten willst, der eine andere Schnittstelle hat. Du bist halt einfach in der Lage, wenn du diese Datenobjekte einmal durchdekliniert hast, zu sagen, ja, you name it, you get it. Du kannst ja aussuchen, was du willst. Nimm die Daten, pull die Daten, gib mir Daten und bist einfach super schnell in der Datenorchestration und in den Business-Prozessen, die dahinter sind.

Speaker2:[23:38] Wie geht ihr denn mit Insights zu euren Zielkunden um? Ist es da auch so, dass ihr da viele Daten generieren könnt? Gibt es da gute Lösungen? Und geht ihr da auf Personas oder wie macht ihr das, um da gute Einblicke für eure Marketing- und Sales-Leute zu generieren?

Speaker0:[23:52] Also ich würde sagen, Personas sind auf jeden Fall Pflicht, je nachdem aus welcher Perspektive du das immer siehst. Für unsere Endkunden sind es natürlich immer die Personas als solches, auf die du dich ausrichtest, wo du deine User Experience drauf schneidest. Für uns ist es das IDC, das Ideal Customer Profile, gegen das wir unser Targeting laufen lassen. Das ist ein super wichtiger Punkt und ich glaube, die Daten darüber zu bekommen und auch zu halten und zu operationalisieren, wird immer schwieriger. und wichtiger. Auf der einen Seite hast du den ganzen Wegfall von Third-Party-Daten. Das heißt, du musst dir eigentlich überlegen, wie kriege ich First-Party-Cookies, First-Party-Daten und kann die langfristig in meinem Ökosystem monetarisieren. Thema Retention-Strategie, Loyalty-Programme und Co. Das sehe ich als extrem wichtigen Hebel für unsere Kunden, einfach sich zu überlegen, was kann ich doch tun, um First-Party-Data zu generieren und das nachher zu, operationalisieren, weil das wird in der Zukunft auch auf jeden Fall ein Wettbewerbsfaktor werden.

Speaker2:[24:48] Kommen wir zum Thema Prozesse und Strukturen. Das ist ja bei uns hier tatsächlich ein Evergreen. Also wie letztendlich ihr die Zusammenarbeit organisiert. Offensichtlich gibt es ja bei der Gestaltung da nicht so die eine Lösung, wie wir immer wieder herausfinden. Und gerade bei euch ist es sicherlich auch spannend, in Mittelständlern geht es ja wahrscheinlich auch nicht um eine Riesenskalierung, sondern da geht es ja wahrscheinlich einfach nur whatever works. Welche Erfahrung habt ihr damit gemacht? Was hat sich da bei euch bewährt? Und woran glaubst du?

Speaker0:[25:15] Ja, ich würde es beantworten mit dem Zitat von Uli’s Ex-Chef sozusagen, wenn ich es richtig verstanden habe. Wenn sie einen scheiß Prozess digitalisieren, haben sie einen scheiß digitalen Prozess. Das trifft es halt immer noch absolut. Ich glaube, wenn du dir Prozesse anguckst und die digitalisieren willst, dann musst du sie erst mal selber verstehen. Und ganz oft hast du Prozess-Flowcharts in Unternehmen, wo du sagst, was ist das für eine Tapete? Also keine Ahnung, machst ein PDF auf, scrollst 27 Seiten den Prozess durch und denkst dir dann so, okay, wer versteht das denn noch? Also Prozesse wachsen eigentlich generisch in Unternehmen. Mitarbeiter verändern sich, Ökosysteme verändern sich, Prozesse werden aber manchmal nicht angepasst oder meist nicht angepasst. Und deswegen gehen wir ganz oft rein und sagen, ihr müsst vom Kunden her denken. Was ist denn eigentlich der Expected Outcome, den ihr mit diesem Prozess letztendlich treiben wollt? Plus der zweite Punkt, den ich mir immer anschaue, wenn man Unternehmen baut oder auch Unternehmen voranbringen will, hat dieser Prozess einen Impact auf die Wertschöpfung. Also wenn ich einen Prozess zum Selbstdasein irgendwie skizziert habe oder zur Administration, dann soll ich irgendwie gucken, dass ich den abschaffe, wenn er nicht an der Wertschöpfung beteiligt ist oder bestenfalls automatisieren. Das heißt, Prozesse sollten immer vom Kunden her gedacht sein. Also ich versuche immer zu formulieren, was ist der sogenannte Expected Outcome.

Speaker0:[26:28] Versuche ich sie so einfach wie möglich zu halten. Das KISS-Prinzip kennt, glaube ich, jeder. Und dann einfach auch überlegen in regelmäßigen Prozess-Reviews, ist das denn noch up-to-date? Arbeiten wir heute noch so? Und da stellt man ganz interessante Sachen fest. Also wenn man diese Scheuklappen-Methodologie mal nutzt in größeren Unternehmen und sagt so Mitarbeiter A, du machst jetzt die Eingabe in diese Excel-Liste, was bedeutet das denn? Ja, manchmal kriegst du die Antwort, weiß ich nicht, weil ich lege die dann da ab. Und warum? Ja, das habe ich schon immer so gemacht. Ja, das ist ja toll. Ja, und dann fragst du, wo geht das denn hin? Und vielleicht gibt es diesen Counterpart, der diese Liste aufnimmt, seit zwei Jahren im Unternehmen nicht mehr. Also das sind ja reale Beispiele dessen, dass Prozessreviews und dieses Prozessverständnis, Prozessverantwortlichkeiten einfach ein super wichtiges Thema ist. Ich glaube, man sollte es nicht überoperationalisieren und überengineeren. Also so QM kann da auch ein absoluter Hassle und eine Bremse sein aus meiner Perspektive. Aber ein sauberes Confluence zu haben, die Prozesse vom Kunden her zu denken und dann einfach regelmäßig durchzuschauen, ist es noch up to date, sehr einfach zu halten. Das ist immer noch der Dauerbrenner, der leider aber auch in der Praxis nicht immer gelebt wird.

Speaker1:[27:37] Ich erinnere mich ein bisschen an meine alte Zeit als Quality Leader bei General Electrics. Da gab es ein Ding, das hieß Copis. Das sind fünf Schritte, Customer, Output, Prozess und zwar in fünf bis sieben Schritten. Also nicht 300 Prozessschritte, sondern fünf bis sieben Schritte. Input, also wo kommen meine Informationen her und wer ist der Supplier der Informationen? Das klingt ja total trivial, aber das ist ein Eye-Opener. Also wenn du mit Leuten sprichst, die in so einem Prozess sind, zu verstehen, wie Dinge zusammen funktionieren, damit fängt es immer an. Und dann kannst du digitalisieren, wenn du das verstanden hast.

Speaker0:[28:11] Ja, weil dann fängst du an mit cross-funktionalen Teams auf so einem Thema zu arbeiten. Und die müssen ja schon irgendwie verstehen, in welche Richtung laufe ich wieder.

Speaker2:[28:18] Mir erinnert es an die berühmten Reisheft-W-Listen, die ich aus der Zeit als Berater kenne, wo es dann einfach nur darum ging zu gucken, okay, ihr könnt ja hier euren Prozess auch mal wie ihr wollt, am Ende nehmen wir nur das mit, was ihr wirklich im System auch haben wollt und den Rest lassen wir mal da liegen, wo er ist, damit wir eben nicht diese riesigen PDFs immer nur wälzen müssen und updaten müssen. Da wird ja auch viel Geld mitverdient natürlich. Markus, wie siehst du denn die weiteren unternehmerischen Chancen, die sich aus dem E-Commerce entwickeln können? Habt ihr da einen Blick drauf? Siehst du bei all dem ganzen Brot-und-Butter-Geschäft, bei dem Basisgeschäft, Unternehmen für die Digitalisierung ready zu machen, dort auch spannender Ansatz, wo es wirklich dann auch heißt, hey, da lohnt es sich mal zu investieren und auch mal über die Basics hinauszuschauen?

Speaker0:[28:55] Ja, würde ich auf jeden Fall schon sagen. Also generell sind viele Unternehmen immer noch mit der Basisarbeit beschäftigt und ich nenne das immer Fix the Basics, um erstmal die Basistechnologie klar zu kriegen. Aber es ergeben sich natürlich auch viele, viele spannende Thematiken mit dem ganzen Thema von transaktionalen Erlösströmen. Du kannst dir überlegen als Maschinenbauer, ob du deine Maschine immer voll aufgerüstet an deinen Kunden verkaufst, dann einfach Features wie bei Tesla zuschaltest, im Abo verkaufst, was auch immer. Ich meine, das ist alles keine Raketentechnologie mehr. Du kannst die entsprechenden Systeme OTA updaten und so weiter und so fort. Also alleine aus diesem Vektor der Technisierung an der Stelle ergeben sich ganz, ganz viele neue Möglichkeiten, die Unternehmen definitiv nutzen können, um auch Erlösströme zu generieren. Weil wenn du so eine Maschine einmal verkauft hast, ist okay, da hast du die Maschine verkauft, hast vielleicht noch ein bisschen Wartung dann. Aber wenn du dann einfach irgendwie anfängst, neue Erlösströme zu generieren, weil du auf einmal auf Datentöpfen sitzt und diese Daten operationalisierst, dann ergeben sich natürlich ganz, ganz, ganz neue Möglichkeiten. Und man sieht das ja auch schön bei Plattformen wie Zalando, die ja eigentlich das Business gar nicht mehr so stark mit dem ganzen Thema Verkauf von Mode, sondern mit dem Verkauf von Daten an andere Retailer machen. Und so kann man das ja in jeglichem anderen Kontext auch denken.

Speaker0:[30:11] Elektrokette Mediamarkt zum Beispiel, Platzierung von Werbung ist ein Riesenthema, weil die einfach einen unheimlich hohen Traffic im Inbound haben, diese Plätze nachher einfach auch monetarisieren können als weitere Erlösströme. Und dann bist du auf einmal nicht mehr Händler mit einer Marge von, verschwindend gering auf so einem Kühlschrank, sondern du hast auf einmal ein Value-Add aus neuen Erlösströmen, die du letztendlich monetarisieren kannst und das ist super spannend und das glaube ich kannst du auch wirklich nachher in jegliche Industrie durchdenken, wenn du das ein bisschen proaktiver und innovativer denkst, nur dazu musst du dich halt auch trauen, Dinge auszuprobieren.

Speaker2:[30:47] Uli, stellen wir uns mal vor, so eine kleine Traumreise, Telekommunikationsunternehmen ohne Legacy, ein CIO, der quasi sich gar nicht um die Modernisierung von IT-Stacks, irgendwelche 20-fach definierten Prozesse, die harmonisiert werden müssen, kümmern muss. Alles ist automatisiert, also all diese ganzen klassischen Brot- und Butter-Themen sind gelöst. Was würdest du dir wünschen oder wo würdest du im Bereich E-Commerce deine Chips draufsetzen? Was ist so das Thema, wenn du den vollen Fokus hättest und die Ressourcen frei hättest, auf das du in den nächsten Jahren gehen würdest?

Speaker1:[31:20] Oh, das ist eine spannende Frage. Ich will aber jetzt hier nicht meine Investments-Träume direkt schon preisgeben. Nee, aber Spaß beiseite. Wenn tatsächlich alles automatisiert ist und du überall operationale Exzellenz hast, ist ja die Frage, wie unterscheidest du dich ja noch? Wenn alles automatisiert gleich abläuft, ist die Kernfrage, was ist dein Unique Selling Proposition? Das ist die eine Thematik. Das kann Design sein. Aber was viel wichtiger ist, ist halt, und das ist für mich die Brücke, und Markus hat das eben auch angesprochen, Digital becomes Human, also das heißt, wie gehst du eigentlich um mit deinen Kunden in der Interaktion und wie kriegst du die emotionale Seite noch ein Stück weiter mehr angesprochen. Und ich meine vor allen Dingen dann, wenn Dinge schief gehen. Also wenn du 100% automatisiert hast und alles läuft immer im Flow, kannst du dich darauf einstellen, dass trotzdem irgendwas runterfällt. Und die Unterscheidung wird da sein, wie bin ich aufgestellt, genau mit diesem Fall umzugehen und wie schaffe ich trotz dieser doch schlechten User-Erfahrung einen Wow-Effekt zu generieren bei meinem Kunden. Und das sind Anforderungen an Technologie, aber hauptsächlich Anforderungen an die Organisation, genau damit umgehen zu können. Und das halte ich für eine der wesentlichen Dinge, wo ich meine Chips draufsetzen würde.

Speaker2:[32:37] Markus, was würdest du dir von deinen zukünftigen Kunden wünschen? Wo braucht es da mehr Offenheit und Aufgeschlossenheit und was sind die Themen, auf die du setzen würdest?

Speaker0:[32:47] Beantworten nur die Frage eins zuerst. Wo braucht es mehr Offenheit und Aufgeschlossenheit? Ich würde sagen, öfters Nein sagen. Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Und wenn du in einer Kundensituation bist, es wird immer so ein bisschen die eierlegende Wollmilchsau gesponnen und die soll schnell gebaut werden, am besten gestern fertig werden. Ich glaube, es ist extrem wichtig, nicht tausend Dinge gleichzeitig zu machen, sondern zu fokussieren, Dinge auszuprobieren und innovativ sein und wirklich ein klares Scope-Management zu haben im Sinne von, wozu sage ich nein? Und das ist, glaube ich, die unternehmerische Höchstleistung, dieses Nein-Sagen sauber zu steuern.

Speaker0:[33:21] Letztendlich sehe ich das immer so, dass Innovation eine gewisse Zeit braucht. Es braucht eine gewisse Umsetzung und Fehler und Learnings daraus, um nachher wieder in diesen Wirkkreislauf reinzukommen. Und du kannst nicht erfolgreich sein, wenn du 3000 Initiativen hast, die gegenüber einem Board Report ist. Das heißt, dieses Thema, sag mal nein, ist für mich ein Thema, was auf jeden Fall ein wichtiger Punkt ist.

Speaker0:[33:42] Wo würde ich meine Tipps draufsetzen? Das ist auf jeden Fall schwierig zu beantworten. Ich glaube, das ganze Thema Technologie dreht sich aktuell so schnell, dass ich persönlich eher in Education investieren würde, weil, kleine Anekdote, ich habe hier neulich ein Experiment mit meiner Tochter und ChatGPT gemacht. Das war sehr, sehr bemerkenswert, weil ich ChatGPT eine Geschichte über Harry Potter generieren lassen habe, um meiner Tochter beizubringen, was für Potenziale, aber auch Gefahren da drin stecken. Ich bin jetzt kein Harry-Potter-Experte, muss ich jetzt für den Hörern gestehen, aber meine Tochter hat dann irgendwie Inkonsistenzen in diesem Text festgestellt und das Learning daraus war halt, okay, du kannst diesen Text, den du da jetzt liest, nicht glauben. Also glauben im Sinne von, du adaptierst das und das ist wahr. Weil ganz viele Leute gehen ja heute her, ich hatte mal jemanden, der sagte, oh, mit dem Meeting bereite ich mich nur noch mit ChatGPT vor. Also wenn du diese Information einfach nimmst und für wahre Münze erklärst, dann laufen wir in ein gewisses Gefährdungspotenzial rein. Und was ich mit dem Education-Thema vorne meinte, ist eigentlich, du musst die Leute irgendwie dazu befähigen, zu verstehen, was ist in der Kontext. Schneller zu werden und besser zu werden, das ist ja cool. Aber auf der anderen Seite brauchst du immer noch diesen Human Touch, wie es Uli auch genannt hat, zu sagen.

Speaker0:[34:52] Macht das denn überhaupt Sinn? Und sind wir hier auf dem richtigen Weg? Weil die Maschine letztendlich ja nur Informationen mathematisch zusammenfügt. Was anderes ist das ja technisch nicht. Das ist bemerkenswert. Technisch eine absolute Exzellenzleistung, keine Frage. Aber ich glaube, wenn da jemand noch eine smarte Idee hat, ich habe es noch nicht, dann würde ich da, glaube ich, eine große Wette drauf abschließen.

Speaker1:[35:12] Und da kann ich nur drauf aufbauen, Markus. Also kritisches Denken, das sehe ich bei meiner Nichte und bei meinem Neffen, immer wieder mal zu hinterfragen, ist das, was mir da gerade vorgegaukelt wird. Und ich meine, gerade in der digitalen Welt haben wir auch viel mit Deepfake zu tun. Also bin ich vielleicht gerade Opfer von Algorithmen, die mir immer wieder gleich Informationen vorspielen und mir damit etwas vorgaukeln. Und ich finde, so essentiell ist halt genau in diesem Umfeld kritisches Denken. Also bewusst halt auch Dinge zu unterfragen und halt nicht einfach als bare Münze zu nehmen.

Speaker2:[35:43] Ich danke euch beiden für den spannenden Austausch. Und wie immer an der Stelle kommen wir zu dem Punkt, was habt ihr aus dem Gespräch für euch mitgenommen? Was fandet ihr heute besonders spannend? Was wird euch weiter bewegen? Und Uli, die Tradition besagt, du legst los.

Speaker1:[35:58] Also erstmal vielen lieben Dank, lieber Markus, für das wirklich sehr, sehr tolle Gespräch. Ich habe zwei Dinge mitgenommen. Thema Nummer eins ist, im Mittelstand haben wir noch jede Menge Potenzial, gerade was Digitalisierung angeht und die Reife, was da reinzusteuern ist. Thema Nummer zwei, was ich mitgenommen habe und das resoniert noch sehr stark bei mir, tatsächlich bewusste Wahl zu treffen und mehr Nein zu sagen als Ja zu sagen. Wir sind in einer sehr schnelllebigen Welt mit viel Technologie und diese Entmystifizierung der Technologie ist wichtig in dem Umfeld, weil auf den Marketingfolien sieht immer alles gut aus und wir lösen alle Probleme dieser Welt, aber das ist ja nicht die Realität. Und deswegen diesen Abstand zu nehmen und zu sagen, auf welchen Chips setze ich denn? Das ist, glaube ich, das Entscheidende.

Speaker0:[36:44] Ja, ich würde mitnehmen, dass die Probleme überall die gleichen sind, wenn man das mal so zusammenfassen kann. Also egal, ob man auf ein Corporate draufschaut oder ein SME-Unternehmen, letztendlich strugglen alle irgendwie mit den gleichen Themen. Der eine ist ein bisschen weiter, der andere ist vielleicht nicht so weit. Ich glaube, da sollte man sich nicht verzetteln und verrückt machen lassen, klaren Fokus halten und wie Uli gerade gesagt hat, Nein sagen. Und das, was ich auch gerne noch mitnehmen möchte von Uli, ist dieses Thema kritisches Denken, das weiter zu forcieren und ja, nicht alles für bare Münze zu nehmen. Das sollte gesellschaftlich doch in den nächsten Jahren definitiv eine feste Verankerung im ganzen Thema Lernen und Co. finden.

Speaker2:[37:24] Markus, an dieser Stelle haben wir immer eine ganz besondere Frage für unseren Gast, die nicht so viel zu tun hat unbedingt mit dem, was du in deiner Rolle machst, aber mit dir als Person vielmehr. Und du hast uns am Anfang schon so ein bisschen Einblick gegeben, So, was deine Laufbahn eingeht, dein Involvement in den Maschinenraum und in all das, was du da schon sehen konntest. Der Uli sprach von sieben Karrieren in einer. Die Frage, die wir dir stellen möchten, ist, wofür stehst du morgens auf?

Speaker0:[37:49] Ich hätte die Frage bis vor vielleicht ein, zwei Jahren irgendwie beantwortet damit, ja, du musst jetzt irgendwie noch ein cooleres Unternehmen entwickeln und vielleicht auch noch eine andere Karriere machen, eine bessere Karriere. Aber ich habe ein sehr cooles Buch gelesen, was ich den Hörern allen empfehlen kann. Das nennt sich Big Five for Life. Fünf Dinge im Leben, auf die es wirklich ankommt. Und die sind bei jedem anders. Aber letztendlich geht es darum, ein kurzer Abriss, ist ein Unternehmer oder ein Freund eines Unternehmers, der diese Geschichte erzählt, weil dieser Unternehmer eben im Sterben liegt und der hat sein Leben lang auch immer nur Unternehmen gebaut, viel gearbeitet, aber letztendlich den Sinn des Lebens verpasst. Und der erzählt dann so ein bisschen über diese Big Five for Life, die für ihn wichtig sind. Und ich glaube, diese Big Five zu definieren, vielleicht sind es auch erst mal zwei oder drei für die einzelnen Personen, warum stehe ich morgens auf? Die sind bei jedem unterschiedlich. Und die haben sich bei mir sehr, sehr stark vielleicht auch aus meiner beruflichen Brille und einem beruflichen Fokus auf andere Thematiken, eher im familiären Bereich und auf meine Tochter fokussiert, wofür ich sehr dankbar bin. Und ich glaube, das ist der Grund, warum ich morgens aufstehe. Dann ist der Job ein Flexibilitätsmotor dazu, um das letztendlich irgendwie auch unter einen Hut zu kriegen.

Speaker2:[38:55] Uli, sind deine Big Five definiert?

Speaker1:[38:59] Ich würde sagen, die Big Three sind definiert, um ganz offen zu sein. Ich habe noch ein bisschen Raum für die Big Five. Und ich finde das sehr spannend, Markus, was du sagst. Ich glaube, das ist auch eine Frage, in welcher Lebensphase du dich gerade befindest, um halt auch nochmal die Perspektive zu schärfen. Das klingt ja irgendwie so, du definierst deine Big Five und dann sind die für alle Zeit ewig, du hast ja auch viele Umgebungen, die um dich herum sich auch verändern. Deswegen glaube ich, diese Klarheit und deswegen gefällt mir das so, diese Big Five geben dir Klarheit, auf welche Punkte sollst du dich fokussieren in der Phase, in der du dich gerade bewegst.

Speaker2:[39:33] Markus, möchtest du uns noch verraten, wo unsere Hörer und Hörerinnen dich erreichen können, wenn sie mit dir in den Kontakt treten möchten zu den Themen, über die wir heute gesprochen haben?

Speaker0:[39:42] Absolut. Ihr könnt mich gerne bei LinkedIn finden. Markus Lorenz von Detrix. Das ist der volle Name. Ich denke, ihr verlinkt es wahrscheinlich auch in den Show Notes. Und da könnt ihr mir gerne eine Nachricht hinterlassen. Ich bin da regelaktiv, poste relativ viel zum Thema E-Commerce, zum Thema Content Federation, schon habt, eine Meinung zu technischen Themen, die gerne gechallenged werden darf und freue mich da überregend im Austausch.

Speaker2:[40:04] Vielen Dank, Markus, dass du heute unser Gast warst. Ich fand es ultra spannend. Das waren echt nochmal ein paar Aspekte und Impulse für mich zum Thema E-Commerce, gerade aus dem Mittelstand, den ich nochmal nachgehen werde. Und danke, dass du heute bei uns warst.

Speaker0:[40:16] Vielen Dank für die Einladung. Hat mich super gefreut, bei euch sein zu dürfen.

Speaker2:[40:20] Dies war der Digital Pacemaker Podcast über die Vermeidung der größten Fehler bei E-Commerce-Projekten. Zu Gast war Markus Lorenz, E-Commerce-Berater bei Daytricks. Weitere Informationen zur Folge findet ihr in unseren Shownotes. Und wenn ihr mit uns zu den Themen in Kontakt treten wollt, dann kommentiert doch unsere LinkedIn-Post oder schickt uns eine Nachricht. Auf LinkedIn erreicht ihr uns nämlich auch über die Message-Funktion. Der Digital Pacemaker-Podcast erscheint alle 14 Tage dienstags auf Spotify, Apple und überall dort, wo es Podcasts gibt. Klicke jetzt auf Folgen oder Abonnieren, um keine Folge zu verpassen. Viel Spaß und bis bald, euer Uli und Markus.

Speaker1:[40:54] Rock’n’Roll

Music:[40:56] Music

 

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