mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge 38 beschäftigt sich mit den besonderen Qualitäten, die große Unternehmen bei ihren Führungskräften suchen. Zu Gast ist Benjamin Schöller, Partner bei Heads! International, einer der führenden unabhängigen Personalberatungen für Executive Search und Board Consulting.

Benjamin ist bei Heads! International u.a auf Professional Services, Digital & Technology und Industrieunternehmen fokussiert. So ist er auch in der Telekommunikationsbranche unterwegs und bringt viel Erfahrung mit, welche Qualitäten heute von Führungsteams erwartet werden.

Uli, Markus und Benjamin diskutieren über die Kernkompetenzen, die oft darüber entscheiden, ob man es in großen Unternehmen nach oben schafft. Dabei macht Benjamin deutlich, dass Familienunternehmen die Anforderungen an ihre Führungskräfte oft anders gewichten als Konzerne. Die lebhafte und zum Teil kontroverse Diskussion zeigt aber auch, dass es oft die Soft Skills der Kandidaten sind, die bei Personalentscheidungen den Ausschlag geben.

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Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit:

Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel, Maniac Studios (https://maniacstudios.com/) // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2023

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts behandeln wir ein äußerst relevantes Thema: die Eigenschaften, die große Unternehmen bei ihren Führungskräften suchen. Zu Gast ist Benjamin Schöller, Partner bei HETZ International, einem führenden Executive Search- und Board Consulting-Unternehmen. Mit seinem umfangreichen Hintergrund in Professional Services, Digital und Technologie bringt Benjamin wertvolle Einblicke mit, die für alle, die eine Führungsposition anstreben, von großer Bedeutung sind.

Wir kommen schnell zu den Kernkompetenzen, die laut Benjamin entscheidend für den Aufstieg in großen Unternehmen sind. Er hebt hervor, dass Fachwissen, Branchenexpertise und Teamarbeit zu den grundlegenden Anforderungen zählen. Benjamin erklärt, dass es nicht nur um eine umfassende Wissensbreite geht, sondern dass auch Tiefenwissen in bestimmten Bereichen unerlässlich ist, um auf gleicher Augenhöhe mit Kollegen und Kunden agieren zu können. Darüber hinaus spielt Teamarbeit eine zentrale Rolle: Die Fähigkeit, in einer Gruppe zu arbeiten und die sozialen Kompetenzen zu nutzen, sind heute identitätsstiftend für Führungspositionen.

Ein weiterer Fokus des Gesprächs liegt auf den Führungsqualitäten, die Benjamin als inspirierend, motivierend und konfliktlösend beschreibt. Hier wird klar, dass es nicht nur darum geht, gut zu kommunizieren, sondern auch mal unbequeme Entscheidungen zu treffen – eine Fähigkeit, die in der modernen Geschäftswelt oft auf die Probe gestellt wird. Kommunikations- und Problemlösungsfähigkeiten werden als essenziell erachtet, um auch in Krisenzeiten effektiv agieren zu können.

Im Verlauf der Diskussion wird deutlich, dass sich der Begriff des “New Work” von früheren Arbeitsmodellen unterscheidet, aber dennoch nicht vollständig von den traditionellen Führungsansätzen zu trennen ist. Benjamin argumentiert, dass viele der Fähigkeiten, die vor Jahren als notwendig erachtet wurden, auch heute noch gültig sind. Die Notwendigkeit, kontinuierlich zu lernen und anpassungsfähig zu sein, bekommt in diesem Kontext besondere Beachtung, insbesondere im Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung und die Integration von Technologien wie Künstliche Intelligenz in den Arbeitsalltag.

Abschließend diskutieren wir die Unterschiede zwischen Anforderungen an Führungskräfte in Konzernen im Vergleich zu Familienunternehmen. Hierbei hebt Benjamin hervor, dass in Familienunternehmen oft andere Werte und Prioritäten gelten, was die Suche nach geeigneten Führungspersönlichkeiten besonders anspruchsvoll macht. Die Wichtigkeit von Demut, Respekt und einer langfristigen Denkweise, die auf den Erhalt von Vermögen abzielt, wird als wesentlicher Aspekt bezeichnet.

Benjamin bringt den Diskurs zu einem eindrucksvollen Schluss, indem er die Zuhörer dazu ermutigt, sich nicht nur auf fachliche Kompetenzen zu verlassen, sondern auch einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen, der Haltung, Empathie und Wille zur Veränderung vereint. Die Episode bietet wertvolle Erkenntnisse für angehende Führungskräfte und lautet gleichzeitig als Leitfaden für Unternehmen, die auf der Suche nach den besten Talenten sind.

Transkript

Speaker1:[0:00] Ich kann nicht erwarten, dass ich in einer 4-Tage-Woche im Homeoffice zum CEO werde.

Music:[0:06] Music

Speaker2:[0:21] Willkommen zurück beim Digital Pacemaker Podcast. Wir haben unsere Sommerpause hinter uns und freuen uns mit euch auf ein spannendes zweites Halbjahr. Es wird viele spannende Gäste geben und heute starten wir gleich mit einem ganz besonderen Thema. Heute sprechen wir nämlich über die entscheidenden Qualitäten, die große Unternehmen bei ihren Führungskräften suchen. Zu Gast ist Benjamin Schöller, Partner bei HETZ International, einer der führenden unabhängigen Personalberatungen für Executive Search und Board Consulting. Benjamin, schön, dass du heute bei uns bist.

Speaker1:[0:50] Ja, hallo Markus, vielen Dank. Ich freue mich auf den Austausch.

Speaker2:[0:54] Benjamin hat bei Herz International seinen Fokus auf Professional Services, Digital und Technology und Industrieunternehmen. Damit ist er auch in unserem Bereich unterwegs und kann uns mit seiner Erfahrung einweihen, welche Qualitäten heute von Führungsteams auf dem Personalmarkt erwartet werden. Uli, und das ist natürlich auch ein sehr, sehr spannendes Thema für uns beide. Aber erst einmal ein Hallo und willkommen zurück aus der Sommerpause an dich, Uli.

Speaker0:[1:19] Vielen Dank.

Speaker2:[1:19] Gab es denn einen Aha-Moment in deiner Pause, wo du gemerkt hast, jetzt bin ich wieder energetisch aufgeladen? Oder hast du vielleicht auch ein ähnliches Thema, das du ganz oder neu für dich wiederentdeckt hast?

Speaker0:[1:30] Beides, um ganz ehrlich zu sein. Ich hatte ja gesagt in unserem Sommerpausen-Podcast, die Landschaft auf sich wirken lassen und Düfte wahrzunehmen. Wir waren ja mit unserem Bulli oben im Norden und sind ja dann auch rüber nach Sylt gefahren. Und da gibt es ja fantastische Heidelandschaften. und diese ätherischen Öle und die Düfte, die auf dich wirken, ist unglaublich. Das nimmst du in deiner normalen Umgebung nicht wahr. Und in jedem Bereich, wo du bist, und die Insel hat ja auch so ein paar verschiedene Ecken, hast du halt auch unterschiedliche Düfte. Und das haben wir sehr schön wahrgenommen. Wir hatten einen kleinen Fuck-up, wenn einer so zuhört. Lieferdienste sind da grottig. Also wir hatten irgendwie gedacht, jetzt schaffen wir es, heute Abend noch was zu bestellen. Es war eine Katastrophe. Danach hat alles gut funktioniert. Also daher, wir haben es sehr, sehr gut erholt und haben auch eine kleine Robbe am Strand getroffen.

Speaker2:[2:24] Cool, aber die habt ihr nicht mitgenommen, adoptiert eure Hunde?

Speaker0:[2:26] Nein, nein, nein. Du musstest ja 300 Meter Abstand, damit überhaupt die Robbe gar keinen Kontakt zum Menschen bekommt, weil das gerade junge Tiere sind. Wenn die nach Mensch riechen, stoßen die Eltern die ab und das willst du ja nicht haben. Also daher, schön Entfernung, schön mit Zoom-Objektiv aufgenommen und drumherum gegangen. weitläufig von dem Jahr. Lieber Benjamin, ich komme jetzt mal so ein Stück weit zu dir. Schön, dass du heute da bist und ich mache jetzt so ein bisschen den Scheinwerfer auf und stelle dich nochmal in ganzer epischen Breite vor. Unser Gast heute, Benjamin Schöller. Herzlich willkommen, lieber Benjamin. Benjamin ist seit Anfang 2022 als Partner bei Hetz International tätig. Zuvor war Benjamin viele Jahre in verschiedenen Führungspositionen in Technologie und Handlungsvernehmen sowie in internationalen Beratungsunternehmen aktiv. Benjamin hat einen Bachelor of Business Administration von der EU Business School in München und Barcelona und einen MBA der, ich kenne mal, das wird wohl New York University.

Speaker1:[3:31] Oder? Das ist korrekt, richtig, ja.

Speaker0:[3:32] Stern School of Business in New York. Sehr spannend. Benjamin, bevor wir so ein bisschen warm werden, ich habe ja verstanden, du hast eine große Leidenschaft als Unternehmer genießen dürfen und hast auch verschiedene Perspektiven ja da logischerweise erleben dürfen. Wenn du jetzt nochmal so zurückdenkst an deine Kindheit und an deinen Berufstraum, wie weit ist denn jetzt Realität und Wunsch zusammengekommen?

Speaker1:[3:57] Das ist ein guter Punkt, muss ich mich mal…

Speaker0:[4:02] Wenn mich heute jemand fragen würde.

Speaker1:[4:03] Was wolltest du später in deinem Leben werden? Ich glaube, ich hatte damals ganz unterschiedliche oder einen ganz anderen Mindset. Ja, ich habe mich doch aber direkt nach dem Studium eigentlich oder im Studium dafür entschieden, so ein bisschen die breitere Ausrichtung zu machen mit Unternehmensberatung, weil ich mir eben viele, viele Optionen offen halten wollte. Und das hat mich jetzt die letzten 20, 25 Jahre ganz gut begleitet. Ja, also ich habe Beratung, ich habe aber dann unterschiedliche Disziplinen der Beratung jetzt absolviert. Also sei es M&A gemacht, ich habe Restrukturieren gemacht, jetzt mache ich Headhunting, aber den groben Pfad habe ich eigentlich nie verlassen.

Speaker0:[4:45] Was war für dich so die größte Transformation bei den verschiedenen Rollen? Ich meine, das ist ein sehr breites Spektrum. Was war für dich so die größte Transformation, also die, wo du dich am meisten persönlich verändern musstest?

Speaker1:[4:57] Ich habe mal so einen Exkurs für zwei, drei Jahre in ein Startup gemacht. Das war aber die allererste Startup-Welle. Das war so 2000, 2001. Das war schon eine Herausforderung, weil ich Karrieren, es gibt Familienunternehmen, es gibt Startups, wo einfach ganz andere Themen gelten. Ja, also wir haben gerade auch die ein oder andere Platzierung, wo wir Leute suchen aus Konzernen für kleinere Projektentwicklungsgesellschaften mit 20 Leuten. Die müssen was auf dem Kasten haben, aber den müssen wir natürlich schon auch irgendwo vermitteln. Da kommst du in ein kleines Chaos rein. Und das war damals auch so. Also ich kann mich gut erinnern, dass ich da an einem Tisch saß mit fünf Blättern Papier und so haben wir losgelegt. Und vorher halt Konzernstrukturen gehabt. Das war schon ein einsteigendes Erlebnis, aber es war spannend.

Speaker0:[5:51] Das kann ich gut nachvollziehen. Also ich kann mich zumindest noch an meine Zeit bei Phobis erinnern. Das war ja auch ein inhabergeführtes Unternehmen. Da bekamst du sehr schnelle Entscheidungen, weil die beiden Unternehmensbesitzer oder Gründer waren ja da immer an Bord. Aber du musstest halt auch sehr stark argumentieren, wie mit dem Geld der beiden Gründer umgegangen wird. Und das ist schon eine andere Dimension als in einem Konzern. Daher kann ich das sehr gut nachvollziehen. Also vielen Dank für die Einblicke, lieber Benjamin.

Speaker2:[6:18] Benjamin, wir haben uns natürlich vorab auch mit dir beschäftigt und würden deine Thesen mal wie folgt oder jetzt mal in meinen Worten zusammenfassen. Du sagst, es sind weniger als eine Handvoll Kernkompetenzen, die oft darüber entscheiden, ob man es in großen Unternehmen nach oben schafft. Dann sagst du, Familienunternehmen gewichten die Anforderungen an ihre Führungskräfte häufig anders als Konzerne. Und zu terletzt sagst du, vielfach sind es die Soft Skills, die bei Personalentscheidungen den Unterschied machen. Und kommen wir doch vielleicht mal direkt zu dem ersten Thema, nämlich die Kernkompetenzen, die über Karrieren entscheiden. Ja, was sind denn nun die Kernkompetenzen, die darüber entscheiden? Was würdest du sagen? Worauf kommt es an?

Speaker1:[6:56] Das ist sehr subjektiv. Uli nickt auch. Es gibt keinen Katalog, wo ich sagen kann, ich gehe von A bis Z da durch und kann anhand dessen einen Kandidaten oder eine Person beurteilen. Das hängt von der Organisation ab. Ich natürlich als jetzt aus meiner Warte als Headhunter muss natürlich so eine Outside-In-Perspektive einnehmen. Das heißt, ich gucke auf einen Kandidaten, ich muss den von außen beurteilen. Vielleicht ist aber wichtig dazu gesagt, die Kriterien sind ja auch aus einer Innensicht des Unternehmens vergleichbar.

Speaker1:[7:31] Also wenn heutzutage der Vorstand, der Aufsichtsrat, die HR-Abteilung, der Abteilungsleiter irgendeinen Kandidaten beurteilt, dann wird der ähnliche Kriterien verwenden wie wir als Headhunter. Wichtig, das ist vielleicht schon fast ein No-Brainer, aber ihr werdet vielleicht auch im Laufe der Diskussion ein bisschen hören, dass ich noch ein bisschen diese traditionelle Sichtweise habe. Und vieles, über was wir vielleicht sprechen, tituliere ich so ein bisschen auch alter Wein in neuen Schläuchen. Also fange ich mal an. Fachwissen ist für mich das A und O. Ich muss inhaltlich meinen Job machen können. Ich muss der Thought Leader sein im Punkt. Ich muss ganz tief im Thema drin sein. Ich muss die Entwicklungen verfolgen. Es gibt eine große amerikanische Unternehmensberatung. Die haben immer mal von so einem T-Shape-Modell gesprochen. Das T-Shape-Modell heißt Wissensbreite und Wissenstiefe. Je weiter ich also in meiner Karriere komme, desto höher muss ich eigentlich oder desto tiefer muss ich in meinem Wissen sein. Das Generalistentum, damit kommt man bis zu einem gewissen Grad. Aber wenn ich irgendwo, ich meine Uli Weißes, Markus, du auch, wenn ich ein CIO sein muss, dann muss ich der CIO sein, muss ich die Themen verstehen. Bin ich vielleicht nachher mal der CEO, dann ist vielleicht wieder die Wissensbreite, aber dann hat man hoffentlich genügend Leute um sich rum, die mir die Wissenstiefe auch vermitteln können. Also ganz wichtig, die Fachkompetenz.

Speaker1:[8:58] Zweitens ist die Branchenexpertise. Vielleicht auch ein Stück weit ein No-Brainer, aber das ist auch elementar. Also ich habe in meiner Karriere hier, beziehungsweise jetzt auch in meiner Tätigkeit hier bei Hetz, noch nie irgendwo gesehen, dass wir Personen aus völlig unterschiedlichen Branchen gesucht haben für eine Rolle. Also ich muss auch der Experte sein. Ich sage das ein bisschen auch aus eigener Erfahrung. Ich habe mich vor drei, vier Jahren mal kurzzeitig einer IT-Unternehmung angeschlossen und ich hatte vorher überhaupt keine IT-Kompetenz. Und da fremdelt man schon. Da hat man enormen Nachholbedarf, um dort irgendwo auf Augenhöhe mit den Leuten zu diskutieren. Es gibt natürlich Rollen, wie beispielsweise ein CFO, wo ich sagen kann, naja, also ob der jetzt in der Telekommunikation ist oder ob er vielleicht in die Energiebranche wechseln kann. Aber wenn ich irgendwo der Produktmanager oder der Salesmann, ich muss die Branche verstehen, ich muss die in- und auswendig und ich muss kennen und ich muss auch das Netzwerk da drin haben.

Speaker1:[10:00] Weiterer wichtiger Punkt ist für mich Teamarbeit. Henry Ford hat mal gesagt, zusammenkommen ist ein Anfang. Zusammenbleiben ist Fortschritt, zusammenarbeiten ist Erfolg. Als Einzelkämpfer wird es einfach schwierig. Ich muss heutzutage gut mit Kollegen, mit Kunden, mit Partnern zusammenarbeiten. Ich brauche die sozialen Kompetenzen. Ich brauche eine Empathie. Ich muss Konflikte lösen können, um eben im Team gemeinsam Ziele zu erreichen. Also Teamwork, ich sehe das immer bei uns auch auf den Kriterien. Jeder von unseren Kunden sagt als dritten Punkt, der muss teamfähig sein.

Speaker1:[10:38] Führungsqualitäten, da kann man jetzt wahrscheinlich stundenlang drüber sprechen. Was sind Führungsqualitäten? Also vielleicht zusammengefasst, ich sehe das so ein bisschen als jemand, der muss inspirierend sein, der muss motivierend sein, der muss die Fähigkeit haben, Mitarbeiter zu coachen, zu fördern, zu entwickeln, ein gutes Klima schaffen. Ich schränke aber gleich wieder ein bisschen ein. Als Everybody’s Darling kommt man natürlich auch nicht durch. Also eine gute Führung bedeutet auch mal unbequeme Entscheidungen zu treffen. Also. Bereiche zu schließen, Kündigungen auszusprechen, weil so ein Kuschelzoo, das ist gut, das kommt natürlich bei Mitarbeitern gut an. Man läuft aber Gefahr, dass Leute einen, sage ich mal, auch auf der Nase ein bisschen herumtänzen. Und deshalb ist es aus meiner Sicht wirklich auch wichtig, hier mal auch hart durchgreifen zu können.

Speaker1:[11:34] Kommunikationsfähigkeiten halte ich für elementar. Das bedeutet jetzt nicht nur rein sprachlich, also spreche ich Englisch, spreche ich Französisch, sondern wirklich, ich muss Probleme erkennen können. Ich muss im Umgang natürlich mit Kollegen, ich muss mit Kunden, ich muss mit Vorgesetzten. Ich habe so viele Stakeholder teilweise, mit denen ich heutzutage kommunizieren muss. Ob das Verbände sind, ist es die Gewerkschaft, ist es der Verwaltungsrat, der Aufsichtsrat. Das ist extrem wichtig, klar, effektiv und auch prägnant zu kommunizieren, sich gut auszudrücken. Das ist für mich und natürlich auch aktiv zuzuhören. Das sind für mich so Voraussetzungen, die heute eine gute Führungskraft ausmachen. Und zu guter Letzt vielleicht noch eine Problemlösungsfähigkeit. Seit der Pandemie trennt sich ein bisschen die Spreu vom Weizen. Also man hat die letzten zehn Jahre als Führungskraft sich irgendwo, bis zur Pandemie irgendwo verstecken können. Ich meine, die Umsätze sind in den meisten Industrien gewachsen. Das war so ein wohlbehütete Umfeld.

Speaker1:[12:36] Problemlösungsfähigkeiten, das ist so ein bisschen, also nach oben kann jeder managen, wenn es mal schlechter läuft, dann wird es schon schwierig und ich glaube, es wird auch heute sehr in Unternehmen geschätzt, wenn jemand eine Problemlösungskompetenz hat und vielleicht sich auch bewusst mal Themen vornimmt, die andere nicht machen wollen. Also so unbequeme oder unpopuläre Bereiche zu nehmen und sagen, das ist ein notwendiges Übel. Keiner will es machen, ich nehme das. Ich kann damit fast nichts gewinnen, scheint auf den ersten Eindruck zu sein. Aber diejenigen, die es nachher bewerten, sagen, der ist derjenige, der es gemacht hat. Also sehe ich eigentlich auch als eine wichtige Kompetenz an.

Speaker2:[13:19] Du hast es eben schon anklingen lassen, wenn wir über Führung sprechen. Ja, ist das ja in den letzten 10 bis 15 Jahren schon eine Zeit des Umbruchs. Auf der einen Seite so das traditionelle klassische Führen, auf der anderen Seite New Work in all seinen Dimensionen und Auswüchsen. Wie beurteilst du diese Diskussion so aus der Sicht auch vielleicht des Recruitings? Schließen sich diese Sachen aus? Gibt es da eine rote Linie? Sachen, die eigentlich nie so richtig auch verhandelbar werden, obwohl es New Work ist? Wie beurteilst du das?

Speaker1:[13:51] Darf ich die Frage vielleicht mal an euch stellen? Was ist denn New Work aus eurer Sicht?

Speaker0:[13:57] Also gerade New Work, speziell bei uns, Benjamin, ist sehr stark natürlich ausgeprägt in Richtung Softwareentwicklung. Und wie bringt man cross-funktionale Teams zusammen und wie wird er als Führungskraft so eine Art Servant Leader? Also wie unterstützt du die Teams, erfolgreich zu sein? Sehr stark propagiert. Das ändert nichts an den Fähigkeiten, die du eben genannt hast. Der einzige große Unterschied ist, ich muss als Führungskraft mein Ego zurücknehmen, also bewusst nicht indirekt vorbrechen und sagen, das ist die Lösung, sondern bewusst halt die Teams dahin zu bringen, Lösungen zu finden. Das ist die eine Dimension und ich muss einen Raum schaffen, der psychologische Sicherheit schafft. Das heißt, dass Leute tatsächlich sich trauen, über ihre Fehler zu sprechen, sodass du daraus lernen kannst. Kommt ja sehr stark aus diesem Challenger-Unglück, wo der Boss-Filter dazu geführt hat, dass eigentlich alle wussten, dass an dieser Konstruktion gespart worden ist. Und erst mit dem Unglück und der Aufbereitung dieses Unglücks klar wurde.

Speaker0:[15:00] Dass die Teams sich nicht getraut haben, mit der Führungskraft und den Ebenen darüber wirklich offen darüber zu sprechen. So, und für uns ist das halt so, gerade diese zwei Dimensionen, also auf der einen Achse psychologische Sicherheit, auf der andere Empowerment. Wie schaffe ich als Führungskraft diese ideale Lernzone logischerweise zu erreichen? Wir sind ja alle, also zumindest bei uns, in diesem Knowledge-Umfeld unterwegs, also Wissensträger, wir sind nicht in der produzierenden Industrie, was mit Sicherheit ein Stück anders ist, ja, aber gerade wenn du mit Wissensträgern arbeitest, geht es darum, genau das zu fördern und dass du Führungskräfte haben und da bin ich bei dir. Deswegen sage ich, einen Großteil der Fähigkeiten, die ich schon vor 20 Jahren bei GE gelernt habe, die gelten immer noch und was mich da sehr geprägt hat, deswegen hat das sehr stark resoniert, Benjamin.

Speaker0:[15:51] G hat das immer vier E’s genannt. Energy, also du musst selber Energie haben. Also keiner folgt einem Baschlappen. Ich übertreibe jetzt mal so ein bisschen. Ja, finde ich gut. Wenn jetzt einer da so rumsitzt, da findest du jetzt keinen Gefallen dran. Dann ist es natürlich die Aufgabe, die Führungskraft energize. Also das heißt, diese Energie halt auch zu übertragen. Dass die Menschen logischerweise in dem Team Stolz haben und halt auch logischerweise Energie führen. Dann geht es um Execution, also Ergebnisse. Also wir nützen da vorne die zwei Dinge null, wenn da hinten keine Ergebnisse mehr rauskommen. Und jetzt kommt die vierte Dimension, die ist Edge. Deswegen immer die vier E’s, nämlich Kante zeigen, sowohl in Diskussionen, aber auch harte Entscheidungen zu treffen. Und die halt nicht rauszuzögern, sondern zeitnah zu treffen. Menschen träumen immer davon, dass sie bei großen Softwareunternehmen arbeiten und da ist alles super, da kriegst du deine Getränke an den Tisch gebracht, da hast du sehr viele Social-Dinger. Nur wer da mal eine ganze Zeit lang gearbeitet hat, wird auch erkennen, da gibt es eine Metrik, die ganz wichtig ist, nämlich Ergebnisse, also Outcome zu produzieren. Und das ist ein Thema, das bleibt immer. Also egal, wenn ich jetzt offene Büros mache, MEX verteile oder sonst irgendwas, das ändert nichts daran, dass am Ende Unternehmensergebnisse erzielt werden müssen.

Speaker1:[17:11] Also vielen Dank für die Ausführung. Ich habe eine ähnliche Sichtweise wie du. Also wenn du schon sagst, die 4 E’s haben wir bei GE schon vor 25 Jahren gehabt. Ich komme wieder alter Wein in neuen Schläuchen. Das Thema New Work, also was ist das? Das hängt natürlich vom Kontext ab. Das hängt vom Unternehmen ab. Es ist ein Ansatz, wie wir vielleicht unsere Arbeitswelt gestalten, aber vielleicht auch mal dort. Ich habe ja gesagt, ich bin ein Verfechter noch ein bisschen der traditionellen Sichtweise, wie auch immer man traditionell sieht. Aber früher, ich komme von der Schwäbischen Alb, da war in den 70er, 80er, 90er Jahren extrem viel Textilindustrie.

Speaker1:[17:50] Damals gab es schon Homeoffice, nämlich in Form von Heimnäherinnen. Also man hat in den 70er, 80er Jahren den Damen, die Näherinnen waren eben damals primär eben Damen, die Möglichkeit gehabt, Familie, Beruf, Schule von den Kindern etc. Schon zu gewährleisten. Nämlich konnten die Rohmaterialien oder die Stoffschnitte mit nach Hause nehmen, haben da ihre Nähmaschine gehabt und haben die Teile zusammengenäht und fünf Tage später wieder zurückgepackt. Also so neu ist Homeoffice ja gar nicht. Man hat damals Kindergärten schon auch irgendwo in den Unternehmen geplaced, um zu sagen, ich biete den Leuten an, hier die Kinderbetreuung zu übernehmen. Also das gab es alles schon. Sind wir da auch noch ein bisschen, weil was ist New Work? Für mich ist das immer so ein bisschen Homeoffice, vier Tage Woche Work-Life-Balance, wenn ich es mal so ganz ein bisschen überspitzt formulieren darf.

Speaker1:[18:42] Und ich habe gesagt, wir machen momentan die Nachrichten an, entweder Fernsehen, Newsletter. Jetzt kommt gerade, wie wir in der Automobilbranche irgendwo ins Hintertreffen geraten, wie die Chinesen uns hier den Rang ablaufen. Also ich will keine politische Diskussion irgendwo hier aufmachen, aber natürlich haben wir, wenn wir auf Deutschland momentan schauen, diesen demokratischen Wandel, die Babyboomer, die irgendwann in den Ruhestand gehen, der Fachkraftmangel und dann diskutieren wir eben über eine Viertagewoche. Es macht an der einen oder anderen Stelle vielleicht Sinn, ja, gebe ich euch recht, aber ich habe diese Meinung, dass ich sage, wenn ich heute Karriere machen will in einem Unternehmen, dann muss ich auch was tun dafür. Das ist vielleicht so ein bisschen, was jetzt mit dieser traditionellen Sichtweise ist. Ist das Hardworking, das ist das, was mich irgendwo in einem Unternehmen nach vorne bringt. Ich kann nicht erwarten, dass ich in einer Viertagewoche im Homeoffice zum CEO werde.

Speaker0:[19:44] Außer man heißt Mark Zuckerberg.

Speaker1:[19:46] Zum Beispiel, also das ist ein guter Punkt in Zuckerberg, das ist zwar nicht Google, das ist Facebook, ja, aber ich habe auch in der New York Times was gelesen, also auch selbst das Pendel, wenn wir über das Homeoffice bleiben, das hat mit der Pandemie wunderbar geklappt, das klappt auch weiterhin. Das Pendel geht jetzt irgendwann wieder so weit zurück, dass Unternehmen sehen, naja, also vielleicht waren wir noch nicht ganz bereit mit Eigenverantwortung etc. Jetzt tue ich die Leute wieder irgendwo ins Office beordern und zu sagen, ihr müsst jetzt wieder kommen, so und so viele Tage. Dann werden Mitarbeiter vielleicht auch kündigen und sagen, das lasse ich nicht mit mir machen. Ich finde woanders was. Wir werden sehen. Also das Pendel, das wird irgendwann mal wieder irgendwo in einem Lot sein. Aber ich bin dann ein Vertreter und sage, wie will ich denn Karriere machen, wenn ich im Homeoffice sitze? Also ich muss ja irgendwo sichtbar sein. Insbesondere wenn ich natürlich, je höher ich die Leiter steige, ich muss mich mit meinen Geschäftsleitungskollegen, ich muss mich mit meinen Mitarbeitern austauschen. Ich habe eine Vorbildfunktion und das kann ich also sehr schwer eigentlich nur über digitale Kanäle machen.

Speaker2:[20:48] Wenn ich mal so auf die letzten 10 bis 13 Jahre schaue, in der ich jetzt so in Kontakt mit Führung war, dann habe ich das eigentlich so zweigeteilt erlebt. So die erste Hälfte dieser Zeit, sage ich mal, noch in klassischer Linienführung und dann tauchte irgendwann gerade in der IT das Phänomen der agilen Zusammenarbeit auf, was dann auf Unternehmen übergeschwappt ist. Und eigentlich gab es so die eine Riege von Führungskräften, die würde ich jetzt mal als traditionell bezeichnen, und die andere Riege, die dann eher, naja, modern in Anführungszeichen waren oder vielleicht auch progressiv. Und die modernen Führungskräfte, die sogenannten, haben eigentlich über die traditionellen gesagt, das sind Dinosaurier, das ist vorbei und die sind irgendwie unbeweglich und die sind viel zu undynamisch, viel zu fix. Und die traditionellen haben die modernen eher als schwach bezeichnet, weil dort eben diese Werte wir durchsetzen oder die klassischen Dinge, die man halt eben so in seinem Kasten gemacht hat, eben nicht mehr so gelebt waren. Uli, du hattest jetzt eben auch schon ein bisschen von dir erzählt, aus GI-Zeiten mit den vier E’s. Wie hast du diesen Übergang erlebt? Und du hast das ja schon auch als Führer von vielen Führungskräften erlebt und hast ja auch diesen Übergang vielleicht in eine etwas neuere Zeit gestalten müssen. Wie macht man das? Wie bewältigt man das?

Speaker0:[21:56] Das ist ein allgemeiner Change-Prozess. Also Unternehmen verändern sich, Aufgaben verändern sich, Rollen verändern sich. Und ich reflektiere so ein bisschen, was Benjamin eben sagte. Gerade bei der Auswahl von Führungskräften ist halt agile, also jetzt gerade so die mentale Agilität, also wie bereit ist jemand, sein Denkmuster zu verändern? Ist jemand eher risikoavers und versucht, alles in den Strukturen zu halten, wie es ist? Das ist vielleicht nicht die oder derjenige, der dich in der Transformation weiterbringt. Und du hast auf der anderen Seite die Menschen, die sehr stark progressiv denken, Die kannst du aber auch nicht gebrauchen, wenn du ein kontinuierliches Geschäft nach vorne bringst, weil da werden die tot unglücklich. Also daher gibt es halt nicht so einen Messschieber, den du über alle drüber legst und da sind alle gleich, sondern ich muss die Leute da abholen und wo sie stehen. Ich sage da immer, gerade in Transformationen, du kennst das Markus, das Bild, es gibt eigentlich vier Stati. Es gibt die Menschen, die sitzen, es gibt die Menschen, die gehen, es gibt die Menschen, die leicht laufen und es gibt die Menschen, die rennen.

Speaker0:[23:01] Wenn du eine Bewegung auslösen willst, musst du eigentlich jeden dazu bringen, einen Status weiterzukommen. Du musst nicht die Sitze zum Läufer bringen, sondern zum Gehr. Und wenn du die Gehr zum leichten Läufer bringst, dann kommt eine Bewegung zustande. Und deswegen sind halt auch die Ansprachen der Leute unterschiedlich. Und das, was ich über meine Führungskarriere gelernt habe, dass du denkst, du sprichst jetzt alle mit einer Methode an und dann funktioniert das, fail. Also du musst die Menschen da abholen, wo sie stehen. Es muss ein Sinn dahinter sein für diese Veränderung. Und wir Menschen wollen verstehen, was da für ein Sinn hintersteckt und passt dieser Sinn eigentlich zu meinem inneren Sinn? Und wenn da keine Harmonie da ist, dann werden alle Seiten nicht glücklich. Weil du kannst dich selber nicht täuschen über eine längere Zeit. Das kostet a viel Energie und b muss dir irgendwann im Klaren sein, dass das, was du da tust, eigentlich nicht mit deinen inneren Werten übereinstimmt. Also musst du was ändern. Das Unternehmen wird sich nicht ändern. Ich glaube, das zu verstehen und dafür eine Empathie zu entwickeln, das ist entscheidend.

Speaker2:[24:10] Benjamin, wir schauen natürlich sehr stark mit der Konzernbrille auf diese Themen. Du hast aber natürlich auch viele Erfahrungen gemacht in Familienunternehmen. Worin liegen denn die Unterschiede in Anforderungen von Familienunternehmen und Konzernen bei der Executive-Suche?

Speaker1:[24:22] All of the above, alles was ich vorhin schon sagte, das hat aber teils natürlich eine andere Gewichtung.

Speaker1:[24:30] Familienunternehmen ist ein anderer Paar Schuhe. Ich nenne da mal so ein paar Eigenschaften wie Demut, Respekt, Bescheidenheit, fängt bei der Uhr an, die ich trage. Ein Firmenwagen, wenn ich da neu hinkomme als CEO, muss es da, keine Ahnung, ein Audi RS4 sein oder reicht halt auch ein A4 Diesel.

Speaker1:[24:52] Verschwiegenheit, weil man kriegt natürlich Einblicke in die Familie selbst, in wie funktionieren das, wie funktionieren die Familienmitglieder miteinander. Sondern eine Wertschätzung für den Patron. Ich nenne einfach mal den Patron. Man muss das ja auch akzeptieren und auch anerkennen, was dort aufgebaut worden ist. Die Familienwerte sind anders. Die sind langfristiger. Da geht es um Vermögenssicherung, Vermögensaufbau. Da waltet das Vorsichtsprinzip. Also mache ich da verrückte Sachen, gehe ich irgendwo riskante Expansionsstrategien, die ich da verfolge oder zukäufe. Das ist ein anderes Profil, was man da mitbringen muss, beziehungsweise nicht mitbringen muss, sondern man muss sich einfach darüber im Klaren sein, dass dort die Uhren einfach ein bisschen anders ticken. Was wir auch sehen manchmal in Familienunternehmen ist natürlich, das hört sich jetzt komisch an, aber dass die Altersringe teilweise ein bisschen mehr zählen als die Kompetenz. Du wirst jetzt nicht, ob es eine statistische Untersuchung gibt, ob Personen länger in Familienunternehmen verweilen als im Konzern. Ich gehe mal stark davon aus, dass das so ist.

Speaker1:[26:03] Wichtig ist aber auch noch zu erkennen, dass eben Familienunternehmen, egal wie hoch man kommt, nie ein richtiges Familienmitglied ist. Also unabhängig, wie viele Jahre man dabei ist. Die Familie geht immer vor und Blut ist immer dicker. Wir sehen ja viele Kandidaten, die irgendwo auf einem Management-Level, die wir interviewen, die irgendwo nach einer Konzernkarriere sagen, das gehe ich ein, das Risiko. Ja, aber ich habe alleine für eine der letzten Besetzungen mindestens vier, fünf Leute dran gehabt, die nach zwei Jahren, drei Jahren wieder raus wollen. Das ist ohne Wertung. Also es gibt genügend Beispiele da draußen an wahnsinnig erfolgreichen Familienunternehmen, die auch, sage ich mal, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind. Absolut. Aber man liest natürlich auch viele Horrorgeschichten an der einen oder anderen Stelle. Also neulich war irgendwas, glaube ich, im Spiegel, wo es irgendwie in zehn Jahren hatten, dann so ein Hotelinhaber oder Hotelgruppeninhaber, glaube ich, zwölf CEOs verbrannt. Wäre ich Nummer elf oder Nummer zwölf, dann hätte ich mich gefragt, an was liegt denn das eigentlich?

Speaker2:[27:07] Das erlebt man ja auch öfter mal im Fußball, dass die Rotation der Trainer da ein bisschen höher ist. Sicherlich nochmal ein ganz anderer Zusammenhang. Kommen wir zum Thema Soft Skills. Du hast ja eben am Anfang schon ein bisschen auch darauf referenziert. Welche weichen Faktoren spielen heute eine entscheidende Rolle für den Erfolg in einer Führungsposition? Hat sich das vielleicht auch ein bisschen verändert?

Speaker1:[27:25] Ich weiß nicht, ob sich jetzt da extrem viel verändert hat. Also wir selber versuchen, weiche Faktoren ja auch von außen zu analysieren. Das ist nicht ganz einfach. Wenn ich jetzt in der HR-Abteilung bin, bewerte einen Kandidaten meines Unternehmens, dann kann man natürlich schon stärker irgendwo dieses weiche Profil von einer Person analysieren. Für uns ist es ein bisschen schwieriger oder auch für unsere Mandanten, wenn wir jemanden suchen, und sagen, wie können wir das eigentlich analysieren. Da gibt es Tests. Ich möchte eins vorneweg stellen. Solche Tests müssen natürlich auch ein Stück weit seriös sein. Also ich erzähle da kurz was aus dem Nähkästchen. Wir haben einen Vorstand besetzt, Vorstandsvorsitzenden erst kürzlich. Und der Aufsichtsrat wollte also unbedingt, dass da noch ein Persönlichkeitstest durchgeführt wird. Den hat man nicht mit uns gemacht. Das ist okay. Da kann man auch die Gewalten ein bisschen trennen. Also der Headhunter kann das ja vielleicht auch sonst ein bisschen beeinflussen. Also hat man dann externen gewählt. Und wir sprechen hier von einer Rolle, die fast schon siebenstellig wird im Gehalt. Das ist ein bekanntes deutsches Unternehmen. Wir haben also das Ergebnis des Tests bekommen. Und da stand dann oben in der Einleitung durch, Test ging von 10 Uhr bis 10.55 Uhr.

Speaker1:[28:35] 55 Minuten. Der hat aber 30 Jahre Karriere hinter sich und hat schon richtig dicke Bretter gebohrt. Also dann frage ich mich auch manchmal und ich glaube, das Feedback-Gespräch mit dem Kandidaten war 45 Minuten. Also in Summe, wie kann ich in 55 Minuten jemanden anhand verschiedener Soft-Skills, anhand eines Online-Fragebogens beurteilen? Wir machen sowas auch. Das dauert bei uns einen halben Tag, dreiviertel Tag, bis sowas durchgeht. Aber was sind so ein bisschen die weichen Faktoren, Markus, um die Frage einfach zu beantworten, ist also eine Auffassungsgabe halten wir für extrem wichtig. Also das müssen, wie schnell kann ich analytisch kombinatorische Fähigkeiten durchdringen, hochkomplexe Zusammenhänge. Ich muss mich schnell in neue Themen einarbeiten. Das hat was auch ein bisschen mit der Anpassungsfähigkeit zu tun. Es ändert sich künstliche Intelligenz etc. Also ich muss mich relativ schnell in neue Themen reintun. Kann ich komplexe Sachverhalte strukturieren etc.? Das ist so ein bisschen ein Themenkomplex, den ich unter der Auffassungsgabe zusammenfassen möchte. Dann haben wir eine Kategorie, die wir eigentlich so ein bisschen die Entscheidungsfähigkeit nennen. Da wird dann gesagt, was weicher Faktor. Also bin ich jetzt ein Macher? Uli hat vorhin gesagt, also wie kann ich die Leute da alle und wie kann ich den Sitzer zu einem leichten Läufer machen etc.

Speaker1:[29:55] Also habe ich hier jemand, der Entscheidungen treffen kann? Habe ich Macher oder habe ich eher so ein bisschen die Bedenkenträger? Also die Entscheidungsfähigkeit ist heute wichtig, insbesondere natürlich auch Entscheidungen zu treffen von diesem wahnsinnigen Überfluss an Informationen, die ich extern kriege, die ich intern kriege. Wie kann ich dort tragfähige Entscheidungen ableiten? Und vielleicht auch wichtig da noch, weil diese Entscheidungsfähigkeit ist zu sagen, auch mal alte Zöpfe abschneiden, untote Projekte begraben.

Speaker1:[30:26] In den 70er, 80er Jahren gab es das schon. Das ist dieses Sunk-Cost-Fallacy. Sunk-Cost-Fallacy ist, ich schmeiße schlechten Geld das Gute eigentlich immer weiter hinterher. Also so ein versunkener Kostenirrtum heißt es. Ich nehme mal den Flughafen Berlin. Hätte man da nicht nach ein paar Jahren sagen sollen, das Ding wird wieder platt gemacht und wir fangen nochmal von vorne an. Also die Tendenz, dass wir immer weiter Ressourcen, ob das jetzt Zeit ist, ob das Geld oder ob das Anstrengungen ist, die wir in ein Projekt gesteckt haben, nicht besser wäre, loszulassen oder das Projekt auch zu beenden. Das ist ein bisschen diese Entscheidungsfähigkeit, insbesondere in der sich schnell ändernden Welt, dass man eben von dieser Entscheidungsfähigkeit zwar dazu steht, aber auch in der Lage ist zu sagen, ich korrigiere die. Ich halte nicht zwangsläufig extrem daran fest.

Speaker1:[31:18] Selbstorganisation, Prioritätensetzung, das sind Sachen, die in so Tests auch manchmal abgefragt werden oder auf was geprüft wird, ist zu sagen, das ist ein bisschen was mit meinem Arbeitsstil. Was so ein Test nicht macht, aber das ist so ein bisschen meine Erfahrung aus 20, 25 Jahren. Ich glaube, der Zetsche von Mercedes oder von Daimler damals hat das natürlich irgendwann angefangen, dass er mit weißen Sneakern und mit einem Poloshirt und so weiter kam. Das kam gut an, da wollte man Mercedes ein Stück weit verjungen, aber ich sage immer wieder, Kleider machen Leute. Ein gepflegtes Äußeres ist für mich ein wichtiger, weicher Faktor. Der Auftritt, das Erscheinungsbild, ich erlebe manchmal Leute, das ist auch der Nachteil von diesen digitalen Medien, also nicht für mich, aber vielleicht für andere. Ich habe da neulich einen Partner von einer renommierten Unternehmensberatung interviewt. Der saß mit hochgeknoteten Haaren, längeren Haaren, in so einem Jogging-Outfit auf seinem Bett und hat mit mir da telefoniert. Ich stelle es einfach mal so in den Raum. Ich fand es nicht gut. Klar, Krawatte brauchen wir heute nicht mehr, aber meine Wahrnehmung ist da, lieber ein Tick overdressed zu sein als underdressed. traditionelle Sichtweise.

Speaker2:[32:37] Uli, wenn du jetzt, du hast auch schon oft Rollen zu besetzen gehabt, meistens auch Menschen, die dann wiederum einen großen Teil deines Teams verantworten müssen, wirklich bedeutende Entscheidungen treffen müssen. Ich habe von Benjamin verstanden, natürlich, wenn das geht und seriös sein soll, muss das natürlich auch ein bisschen in die Tiefe gehen, Dinge berücksichtigen, aber naja, wenn du jetzt jemanden hast, der in dein Raster passt und sagen wir mal, dann kommen sie am Ende zu einer Auswahl. Was sind für dich die ausschlaggebenden Punkte, mit denen du eine Auswahl triffst, damit jemand quasi in dein Team kommt oder nicht? Wie gehst du da ran?

Speaker0:[33:11] Also mein erstes Kriterium ist immer Einstellung, also sprich Haltung. Also was bringt die oder derjenige für eine Haltung mit? Ist das jemand, der Risiken eingeht, der Dinge anpacken will, der Dinge verändern will, der Dinge machen möchte? Das ist für mich eine extreme Komponente darin. Das überkompensiere ich sogar gegen Fachwissen, weil ich sage, du kannst halt gewisse Dinge lernen, aber die Einstellung muss stimmen, dass du dich genau mit diesen Themen auseinandersetzt. So, das ist Nummer eins. Nummer zwei ist, hat die oder derjenige, wir machen ja immer sehr gerne diese Übung der 100-Tage-Pläne. Also gibt es einen Plan, was ich denn in meinen ersten 100 Tagen meines neuen Berufslebens machen möchte? Und das gibt ziemlich viel Auskunft über die oder denjenigen. Weil, was sind da für Ideen, wie kann ich die Ideen so umsetzen, dass sie auch realisierbar werden? Weil am Ende des Tages geht es ja darum, tatsächlich ein Outcome zu generieren. Und die dritte Dimension ist Haltung. 100-Tage-Plan, wie passt denn die oder derjenige in die Team-Chemie rein? Am Ende des Tages ist viele Dinge, die wir tun, ist ja Kollaboration. Es ist nicht, ich habe jetzt einen Wissensstand und ich mache das alles alleine, sondern wie schaffe ich es tatsächlich, Leute mit einzubinden und mitzunehmen. Und das sind für mich so die Top-Kriterien. Immer vorausgesetzt, fachliche Qualifikation ist da, also ich sage mal ein Grundgerüst ist da, Aber das sind so für mich die Top-3-Dinge, die ich immer so ein bisschen ranziehe.

Speaker2:[34:41] Benjamin, wie ist das aus deiner Perspektive? Gibt es davon aus deiner Sicht noch Themen, die du ergänzen möchtest?

Speaker1:[34:46] Finde ich absolut richtig. Wir coachen, also der Punkt mit der Haltung und mit der Einstellung, da kann ich Uli nur recht geben. Wir versuchen natürlich das auch Kandidaten in Vorbereitungsgesprächen rüberzubringen. Also du musst heiß wie Frittenfett sein. Also du musst dafür brennen, das Thema oder für die Rolle, das zu übernehmen. Und das macht oftmals den Unterschied, den wir merken in der Selektion dann, anstatt jemand, der nur runterpredigt, was er eigentlich alles erreicht hat in der Vergangenheit und wie toll er ist, aber wenig darüber spricht zu sagen, ja, wie würde ich es denn jetzt angehen? Was würde ich machen? Uli, 100-Tage-Plan, also super. Das ist absolut, absolut korrekt. Finde ich gut.

Speaker0:[35:29] Und du merkst halt, Benjamin, wahrscheinlich hast du da noch mehr Erfahrung als ich, du merkst halt, wenn Leute irgendein Programm abspulen und das ist eigentlich meine Lieblingshaltung, immer so ein paar Fragen komplett konträr zur Haltung zu stellen, die Menschen aus dem Konzept bringen und wie man darauf eingeht. Und das klingt zwar ein bisschen böse, ist aber alles ganz human, es tut nicht weh. Aber dann siehst du halt auch, wie agile Mentalität, also wie die Mentalität sich tatsächlich auf neue Gegebenheiten einstellt. Und das finde ich halt so extrem wichtig. Gerade in dieser schnelllebenden Welt, in der wir unterwegs sind, brauchst du eine Fähigkeit, die kritisches Denken fördert. Also nicht jeder Hype ist gut. Also du musst selektieren können und damit halt auch deine Prioritäten setzen können. Und das andere Thema ist natürlich, wie gehst du denn jetzt mit unvorhergesehenen Dingen um? Bist du danach erstmal mundtot, kommst gar nicht mehr raus oder hast du für dich eine Strategie entwickelt, wie du das improvisierst, in Anführungszeichen?

Speaker2:[36:29] Blicken wir einmal in die Zukunft. Benjamin, du hast ja eine ganze Menge Erfahrung und sicherlich über die Jahre beobachtest du so ein paar Trends, so ein paar Entwicklungen. Und da ist natürlich die Frage, wie schreibt sich das denn vielleicht sofort für die nächsten fünf bis zehn Jahre? Was siehst du da für Entwicklungen bei den Anforderungen, die in Zukunft an Führungskräfte gestellt werden? Siehst du da so ein paar Trends, die auf uns zukommen?

Speaker1:[36:51] Wir haben vorhin eine spannende Diskussion gehabt, als Uli sagte, was da bei GE da schon gemacht worden ist. Also ich sehe auch, dass die Anforderungen, die wir an Führungskräfte oder an Karrieren heute haben, wir werden weiterhin Bestand haben. Also die, die wir bis jetzt kennen, die wir diskutiert haben. Natürlich ändert sich. Also die Anpassungsfähigkeit, Uli auch gerade ansprach, halte ich für einen sicherlichen Trend, wo wir sagen, wir müssen für uns selber agil bleiben. Ich muss heute extrem schnell anpassungsfähig sein. Ich muss offen sein für technologischen Wandel, sprich künstliche Intelligenz. Also wenn wir mal uns überlegen, dass künstliche Intelligenz, lassen wir es mal davor, was da an ist,

Speaker1:[37:33] 2019, 2020 war, aber 2022 im November mit JetGPT irgendwo erstmal in das Bewusstsein von uns allen gerückt ist und innerhalb von einem halben Jahr unsere Welt irgendwo erobert hat. Selbst wir setzen das ein, also immer offen sein für diesen technologischen Wandel. Das glaube ich ist etwas, ist der Eigenschaft, die man heute auf jeden Fall haben muss. Lifetime Learning gehört da auch dazu. Also ich muss als 52-Jähriger oder als 55-Jähriger nicht aufhören zu lernen. Das unterstützt wahrscheinlich auch noch diese Offenheit für neue Themen, dass ich sage, ich mache Kurse. Ich mache, wenn es klein anfängt, kostenlos mit irgendwelchen Webinaren. Ich gehe hin bis zu Harvard Business School und gebe 20.000 Euro für eine Weiterbildung aus. Im Best Case zahlt mein Unternehmen dafür. Das ist, glaube ich, extrem wichtig, um eben die Anforderungen zu erfüllen. Ob es da andere Trends gibt, glaube ich bis jetzt nicht. Also die wir sehen, was eine Führungskraft, was sich da ändert.

Speaker2:[38:34] Ich danke euch beiden. Das war ein sehr spannender Austausch. Und wie immer an der Stelle stellen wir mal die Frage, was habt ihr aus dem Gespräch heute mitgenommen? Und ganz traditionell macht der Uli immer den Einstieg.

Speaker0:[38:45] Vielen lieben Dank für das kurzweilige Gespräch, Benjamin. Und mir hat das Gespräch nochmal gezeigt, Tradition und Moderne heben sich nicht auf, sondern ergänzen sich. Diese Möglichkeiten, diese Dinge zusammenzubringen, aber auch an die Tugenden, die Grundlagen, die eigentlich jeder Mensch mitbringt, wie Disziplin, Verlässlichkeit und Co., die wird es auch in New Work geben. Also das ist nicht etwas, was da irgendwie ausgeblendet wird. Im Gegenteil. Nummer zwei ist, das hat mir auch das Gespräch sehr stark gezeigt, eine kritische Haltung einzunehmen für die ganzen Innovationen, die kommen. Und ich meine jetzt nicht ablehnend kritisch, sondern kritisch, was bedeuten die, was sind die Stärken, was sind die Schwächen. Weil es gibt halt keine Technologie, die nur Stärken hat. Es gibt immer auch etwas, was da gegenübersteht. Und dem muss ich mir bewusst werden. Und deswegen halte ich auch nichts von Propaganda, die da sagen, KI müssen wir jetzt abschalten, ist alles viel zu gefährlich. Sondern jede Technologie hat Licht und Schatten. Ich muss verstehen, was ist das Licht und was ist der Schatten.

Speaker1:[39:49] Ja, also ich finde es gut, eure Sichtweisen auch erhalten zu haben, so ein bisschen wie ihr bei Vodafone so die Dinge macht und seht.

Speaker1:[39:58] Tradition und Moderne, das fasst ganz gut zusammen, weil eben, ich sagte auch wieder, alter Wein in neuen Schläuchen, also ob das New Work ist und so weiter, hat man früher schon gemacht. Heute wird es halt ein bisschen mit Anglizismen umschrieben. Am Ende, sage ich mal so, für Karrieren ist, die Punkte, die ich genannt habe, die sind wichtig. Ich muss ein Experte sein, ich muss mich zeigen, ich muss ein gutes Netzwerk haben, ich muss die politischen Spielchen ein bisschen mitspielen. Aber man muss sich auch ein bisschen darüber im Klaren sein, dass es manchmal Entscheidungen sind, die ich nicht ändern kann, auch so gut ich bin, weil manchmal oder oftmals entscheidet halt auch in großen Unternehmen mal das Bauchgefühl, wo man sagt, eigentlich auf allen Clustern und allen Schiebereglern habe ich doch eine 10, aber ich bin es trotzdem nicht geworden. Das ist, glaube ich, wichtig. Manchmal kann man Sachen einfach auch nicht beeinflussen. Wir selber, wenn wir Kandidaten im Rennen manchmal haben, da sagen wir, der wird es, dann verwette ich schon eine Flasche guten Rotwein drauf und plötzlich wird es hier mal ganz anders.

Speaker1:[40:55] Karrieren sind nie gleich, Unternehmen sind nie gleich. Ich glaube, man muss auch im Job, das, was ich zwar gesagt habe, mit Hartnäckigkeit etc., aber trotzdem mit Humor und mit Gelassenheit ein bisschen durch den Job laufen, weil Verbissenheit ist da nicht immer an der Tagesordnung. Und vielleicht auch ganz wichtig, so zum Abschluss ist, das ist immer auch meine Anekdote, ich stelle immer in den Kandidatengesprächen, wenn ich mit den Leuten spreche, sagen, haben sie eigentlich das wichtigste Gespräch geführt in ihrer Karriere? Und dann sagen die, was ist das denn? Also für einen Jobwechsel ist, haben sie mit ihrer Frau gesprochen oder mit ihrem Partner? Weil das vergessen viele.

Speaker1:[41:30] Hinsetzen, machen sie an einem Samstagmorgen mal beim Frühstück, sagen, du übrigens, ich habe da was vor, weil das ist, Das haben wir schon oft genug erlebt, dass man das ein bisschen aus dem Blickpunkt verliert. Also da gehört außer nur dem Berufsfeld natürlich noch ein bisschen was anderes rein und das muss vereinbar sein.

Speaker2:[41:48] Wir haben an dieser Stelle die Tradition, unserem Gast zum Abschluss eine ganz besondere Frage zu stellen. Heute in einer Special Edition. Wir wechseln so die Frage so pro Jahr und eigentlich war dieses Jahr eher so Purpose-Related. Aber ich würde gerne nochmal die Frage von letztem Jahr in einer besonderen Version rausholen, weil die so gut passt. Stell dir vor, Benjamin, an der NYU in New York, dort wo die Studenten rauskommen, die Treppe runterlaufen, gibt es eine Plakatwand. Und du hättest die Möglichkeit, den Studenten dort eine Empfehlung zu geben für ihren weiteren Lebensweg. Vielleicht Studenten, die mit 20, 25 überlegen, Mensch, ich möchte mal irgendwann CEO von einer Firma werden. Was würdest du den heutigen Studenten mit auf den Weg geben wollen?

Speaker1:[42:35] Try harder. Mehr nicht, zwei Worte. Try harder.

Speaker2:[42:38] Das ist cool.

Speaker1:[42:39] Von nichts kommt halt nichts. Wenn ich Karriere machen will, wenn ich, wie du ansprachst, zum CEO werden will, dann muss ich ein Stück weit mehr leisten als alle anderen.

Speaker0:[42:50] Ja, definitiv, Benjamin. Und das zieht sich auch ein Stück weit wie ein roter Fahnen durch mein Leben durch. Ich habe mir immer für die Projekte gemeldet, wo alle anderen gesagt haben, bist du wahnsinnig? Wenn das schief geht, schmeiß nicht raus. Stimmt, aber wenn es gut geht, machst du auch den nächsten Schritt. Genau, genau. Und daher spricht mich das sehr an.

Speaker2:[43:09] Benjamin, magst du zum Abschluss unseren Zuhörerinnen und Zuhörern noch verraten, wo sie mehr über dich erfahren können oder wo sie vielleicht noch zu dem Thema mit dir in Kontakt treten können?

Speaker1:[43:18] Ja, also gerne. Jederzeit über LinkedIn, beziehungsweise ihr findet auch meine E-Mail-Adresse. Die ist bei uns auf der Website. Da sind wir eigentlich ziemlich transparent. Also lad auch gerne da Leute ein, wer sich mal mit mir unterhalten möchte oder mit mir in Kontakt treten möchte. Sehr gerne.

Speaker2:[43:34] Ja, vielen Dank, Benjamin, dass du heute die Zeit genommen hast und so viele Tipps hier auch nochmal gegeben hast. Also ich habe fleißig mitgeschrieben auf jeden Fall und das war auf jeden Fall eine sehr gut verbrachte Zeit und vielen Dank dafür.

Speaker1:[43:44] Ganz toller Austausch, vielen herzlichen Dank euch beide.

Speaker2:[43:47] Das war der Digital Pacemaker Podcast über die entscheidenden Eigenschaften, die große Unternehmen bei ihren Führungskräften suchen. Zu Gast war Benjamin Schöller, Partner bei Hetz International. Weitere Informationen zur Folge findet ihr in unseren Shownotes. Und wenn ihr mit uns über die Themen diskutieren wollt, dann kommentiert unsere LinkedIn-Posts oder schickt uns eine Nachricht. Der Digital Pacemaker Podcast erscheint alle 14 Tage, dienstags auf Spotify, Apple und überall dort, wo es Podcasts gibt. Klicke jetzt auf Folgen und abonnieren, um keine Folge zu verpassen. Viel Spaß und bis bald, euer Uli und Markus.

Speaker0:[44:19] Rock and roll.

Music:[44:20] Music

Speaker1:[44:27] Der Digital Pacemaker Podcast ist eine Produktion von Maniac Studios.

 

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