mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge 41 beschäftigt sich mit der Frage, wie die IT-Funktion zum Alleinstellungsmerkmal von Unternehmen beitragen kann. Zu Gast ist Annette Hamann, CIO von Beiersdorf und Geschäftsführerin der BSS IT, der Beiersdorf Shared Services. Annette und ihr Team bei BSS verantworten die IT-Funktion für Beiersdorf. Das Team ist für alle IT-Initiativen zuständig und richtet die IT-Infrastruktur und den IT-Betrieb an der Strategie und dem Geschäftsmodell des Konzerns aus.

Uli, Markus und Annette diskutieren über die Notwendigkeit, dass sich die IT vollständig mit den Geschäftsprioritäten identifizieren muss, um einen echten Beitrag zur Gestaltung und Verbesserung des Geschäftsmodells leisten zu können. Annette betont, dass diese Ausrichtung eine adäquate Struktur, gezielte Investitionen und den Aufbau entsprechender Kompetenzen erfordert. Das Gespräch mit den beiden CIOs macht deutlich, dass die IT schneller und offensichtlicher Nutzen und Mehrwert bringt, wenn sie eng mit den verschiedenen Abteilungen zusammenarbeitet.

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  • Literaturhinweis: CIO-Magazin https://www.cio.de

Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit:

  • Annette Hamann: https://www.linkedin.com/in/annette-hamann-0549883/
  • Ulrich Irnich: https://www.linkedin.com/in/ulrichirnich/
  • Markus Kuckertz: https://www.linkedin.com/in/markuskuckertz/

Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel, Maniac Studios (https://maniacstudios.com/) // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2023

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts haben wir tiefgehende Einblicke in die Rolle der IT als strategischen Partner für Unternehmen erhalten. Unser Gast, Annette Hamann, CIO von Beiersdorf und Geschäftsführerin der BSS IT, hat uns mit ihrer umfassenden Erfahrung einen wertvollen Überblick gegeben. Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig es ist, dass die IT nicht nur stabil funktioniert, sondern auch aktiv zur Wertschöpfung und Geschäftsstrategie beiträgt. Annette betonte, dass eine IT-Strategie, die eng mit den Geschäftszielen verbunden ist, unerlässlich ist, um echten Mehrwert zu schaffen.

Uli und Markus haben Annette auf eine spannende Entdeckungsreise durch die verschiedenen Facetten der CIO-Rolle mitgenommen. Sie diskutierten die Herausforderungen, mit denen CIOs in der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt konfrontiert sind, und herausgearbeitet, dass die IT-Abteilungen oft im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Innovation agieren müssen. Annette teilte ihre Perspektive, dass die IT nicht nur dafür verantwortlich ist, Systeme stabil zu betreiben, sondern auch dazu, den Komfort und die Effizienz der Geschäftsstrategien durch innovative Technologien zu erhöhen.

Ein zentraler Punkt der Diskussion war die Notwendigkeit einer dauerhaften Ausrichtung der IT auf die Unternehmensziele. Annette hob hervor, dass die IT als Partner fungieren muss, um wertvolle Einsichten zu bieten und bei strategischen Entscheidungen mitzuwirken. Sie nannte Beispiele aus ihrer eigenen Erfahrung, wie die Einführung einer Datenplattform und den Umgang mit Nachhaltigkeitsinitiativen, um zu verdeutlichen, wie die IT in der Lage ist, relevante Geschäftsprobleme aktiv zu adressieren.

Die Folge beleuchtet auch die Bedeutung von Kompetenzen innerhalb der IT. Annette sprach über die Notwendigkeit, sowohl technische als auch fachliche Fähigkeiten auf der Geschäftsebene zu fördern, um eine erfolgreichere Kommunikation und Zusammenarbeit zu ermöglichen. Ein Beispiel war die Integration von Quereinsteigern in die IT, um Brücken zwischen den technischen und geschäftlichen Anforderungen zu schlagen. Dies fördert nicht nur die Zusammenarbeit, sondern hilft auch dabei, den Geschäftswert der IT-Initiativen klarer zu kommunizieren.

Abschließend werfen wir einen Ausblick darauf, wie die Rolle der IT in der Zukunft aussehen könnte. Annette und Uli waren sich einig, dass die Technologie in allen Geschäftsbereichen zunehmend an Bedeutung gewinnt und die IT daher eine Aktions- und Verantwortungskultur entwickeln muss, um sich in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu behaupten. Die Episode endet mit reflektierenden Gedanken darüber, wie wichtig ein grundlegendes technologisches Verständnis für zukünftige Generationen ist, unabhängig von ihrem gewählten Studienfeld.

Transkript

Speaker0:[0:00] Und deshalb würde ich sagen, egal was man studiert, man muss sicherstellen, dass man ein technologisches Grundwissen hat, weil keine Wissenschaft ohne Technologie mehr auskommen wird.

Music:[0:08] Music

Speaker0:[0:22] Herzlich willkommen zum Digital Pacemaker Podcast mit Uli Irnig und mit mir, Markus Kuckertz. Heute sprechen wir darüber, wie die IT-Funktion zum Alleinstellungsmerkmal von Unternehmen beitragen kann. Zu Gast haben wir Annette Hamann, CIO von Beiersdorf und Geschäftsführerin der BSS-IT, der Beiersdorf Shared Services. Schön, dass du heute bei uns bist, Annette. Vielen Dank für die Einladung. Annette und ihr Team bei BSS verantworten die IT-Funktion für Beiersdorf. Das Team ist für alle IT-Initiativen zuständig und richtet die IT-Infrastruktur und den IT-Betrieb an der Strategie und dem Geschäftsmodell des Konzerns aus. Und Uli, ich möchte dich auch wie immer ganz herzlich an dieser Stelle begrüßen hier in unserem gemeinsamen Podcast. Und ja, ich habe wie immer eine spannende Frage an dich zum Einstieg mitgemacht. Heute gibt es ja wieder ein Gespräch von CIO zu CIO. Und wie du ja auch weißt oder jeden Tag spüren musst, IT ist ja ein sehr kleinteiliges und komplexes Unterfangen in größeren Konzernen. Wenn du jetzt mal an deine Erlebnisse als Führungskraft in IT-Funktionen denkst, Wann ist denn aus deiner Sicht eine Konzern-IT auf dem Zenit und kann wirklich den Unterschied machen für die Resultate eines Unternehmens? Und vielleicht noch als Zusatz, was muss denn dafür entscheidend zusammenkommen aus deiner Sicht?

Speaker1:[1:33] Vielen lieben Dank, lieber Markus. Hallo, lieber Annette. Grundsätzlich kennst du ja unsere Wertschöpfungspyramide. Also ich glaube, das baut alles so ein Stück weit aufeinander auf. Man kann jetzt nicht einen isolierten Teil rausnehmen. Ich glaube, die IT muss quasi stabil funktionieren. Darauf kannst du aufbauen. Das ist dein Fundament. Das sind auch, wie man so schön sagt, die verschiedenen Gesichter, die ein CIO haben darf. Also Stabilität ist Grundlage. Dann geht es um Kostenmanagement, also wie schaffen wir logischerweise die Versprechen, die wir auch auf der Kostenseite und auf der Entwicklungsseite gemacht haben, realisieren. Dann kommt die dritte Ebene, die sehr stark Richtung Liefertreue geht, also die Dinge, wie kommen die denn, kommen die in time, können wir die sogar beschleunigt durchführen. Und dann kommt die Ebene, da wird es wirklich interessant, dann sprichst du über Wachstumsfelder, dann sprichst du darüber, wie du das Geschäft entwickeln kannst. Aber die unteren Grundlagen müssen stimmen, sonst spricht mit dir keiner über Wachstum.

Speaker1:[2:32] Danach kommt die Krönung, da sprichst du über Innovation und wie du mit Technologie logischerweise auch Geschäftsoperationsmodelle oder Geschäftsfelder verändern kannst und logischerweise auch revolutionieren kannst. Und ich finde, du kannst nicht über Revolution sprechen, wenn dein Laden nicht funktioniert. Also wenn da unten keine Stabilität ist, dann hört dir da keiner zu, da kannst du auch nicht auf Augenhöhe sprechen. Das ist zumindest meine Sicht und meine Erfahrung, die ich bisher so machen durfte. Und daher ist es immer schön, in diesem Spannungsbogen der verschiedenen Gesichter zu sein. Und das macht ja auch den Reiz aus, als CIO unterwegs zu sein und tatsächlich den Beitrag zu liefern. Ich würde jetzt mal den Scheinwerfer auf unsere Gast, die liebe Annette Hamann, lenken. Herzlich willkommen, liebe Annette.

Speaker0:[3:20] Vielen Dank nochmal.

Speaker1:[3:21] Annette ist seit Mitte 2020 CIO von Beiersdorf und Geschäftsführerin der BSS IT. Zuvor war Annette viele Jahre in verschiedenen IT-Führungspositionen in Konzernen tätig, unter anderem bei Procter & Gamble, bei Henkel und zuletzt war sie Corporate Vice President IT für Corporate Consulting und Enterprise Architecture bei Henkel. Annette hat an der Georg-August-Universität in Göttingen Mathematik und Volkswirtschaftslehre und Chinesisch studiert und in Mathematik promoviert. Lieber Annette, auch für dich so eine kleine Frage zum Warmwerden. Wie kommt man denn auf Chinesisch? Also was hat dich denn dazu getrieben, tatsächlich Chinesisch als Sprache aufzunehmen?

Speaker0:[4:02] Es kam eigentlich über eine Reise. Ich bin während meines Studiums zehn Wochen durch China gereist. Das war noch zu einer Zeit, als es war das erste Jahr, dass man überhaupt als E-Hido-Altourist ein Riesung dort bekommen hat. Und habe dann bei der Vorbereitung festgestellt, dass wenn man gar kein Chinesisch spricht, man ja faktisch als Analphabet durch dieses Land läuft. Und dann bin ich da so ein bisschen hängen geblieben und fand es dann auch zum Mathe-Studium einen ganz interessanten Ausgleich, weil natürlich das Profil von Studenten in einem Mathe-Studium doch sehr anders ist als von Studenten, die Sprachen studieren.

Speaker1:[4:37] Danke, danke für die Einblicke. Ich habe gesehen, du bist seit Mitte 2020 in deiner Rolle als CIO. Das eint uns ein bisschen. Ich habe auch im Mai 2020 bei der Vodafone begonnen. Wie sind denn so deine Gesichter in deiner Rolle?

Speaker0:[4:51] Also aus meiner Sicht hast du das sehr schön beschrieben, weil es ist genau das Spannungsfeld, in dem sich ein CIO befindet. Ich drücke das immer ein bisschen anders aus. Ich sage immer, es gibt eine Pflicht und eine Kür. Und solange man seine Pflicht nicht beherrscht, ist es sehr schwierig, mit der Kür überhaupt Punkte zu landen. Und die Pflicht ist eben genau, was du sagst, ist eigentlich diese Operational Excellence. Die Sachen müssen laufen, man muss sich darauf verlassen können, man muss responsive sein. Das bedeutet auch, dass man natürlich die ganze IT danach organisiert, dass man diese Operational Excellence auch wirklich liefern kann. Dann kommt natürlich immer der Kostenaspekt da rein, denn alles das, was läuft, soll eben auch effizient laufen. Das gehört eben auch mit dazu. Und dann als drittes geht es eben auch darum, wie kann die IT dadurch, dass die Technologie mehr und mehr in die verschiedenen Alltagsprozesse hineingeht. Also Technologie ist ja jetzt faktisch überall vorhanden. Sie ist nicht mehr wegzudenken. Selbst zu Hause gibt es keine Aktion, die man eigentlich ohne sein Smartphone erledigt.

Speaker0:[5:48] Dementsprechend wird es eben auch immer wichtiger, das für das eigentliche Geschäft zu nutzen und den Mehrwert der Technologie mehr in den Vordergrund zu stellen. Und das muss man eben, und ich denke, da ist aus meiner Sicht die große Herausforderung, was man jetzt auch so ein bisschen in den CIO-Rollen sieht, dass es eben nicht mehr ausreicht zu sagen, naja, die Systeme laufen stabil und kosteneffizient, sondern man muss eben auch im Prinzip näher an das Business herandrücken und verstehen, wo hilft uns Technologie, einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen.

Speaker0:[6:17] Annette, wir haben uns natürlich vorab auch mit dir beschäftigt und ich möchte deine Thesen mal in meinen Worten zusammenfassen. Du sagst, nur eine IT, die sich vollständig mit den Geschäftsprioritäten identifiziert, kann einen echten Beitrag zur Gestaltung und Verbesserung des Geschäftsmodells leisten. Dann sagst du, die Ausrichtung der IT auf die Unternehmensziele erfordert eine adäquate Struktur, gezielte Investitionen und den Aufbau entsprechender Kompetenzen. Und zu guter Letzt sagst du, die IT schafft einen schnellen und sichtbaren Mehrwert, wenn sie näher an die Fachbereiche rückt und direkt mit ihnen zusammenarbeitet. Wenn wir direkt zu der ersten These kommen, kannst du uns erklären, was genau du mit der vollständigen Ausrichtung der IT auf die Geschäftsprioritäten meinst? Das, was ich damit meine, ist, dass ich im Prinzip genau diesen Mehrwertgedanken daraus auch ausrichte, wo die Geschäftsstrategie den Mehrwert in der Zukunft sieht. Also das heißt, dass man sich zuvor anguckt, was sind die Strategien des Unternehmens, also wie möchte ich in den nächsten Jahren mein Wachstum generieren, wie möchte ich mein Profit generieren und das müssen dann auch die Themen sein, auf die sich die IT ausrichtet. Und das bedeutet zum einen natürlich mit den Investitionen in die Initiativen hinein, aber das hat natürlich noch viel weitreichend neue Konsequenzen, weil das natürlich auch bedeutet, habe ich überhaupt die richtigen Skills, um in dem Bereich Mehrwert liefern zu können und habe ich auch die richtigen Prozesse, um in dem Bereich Mehrwert liefern zu können. Das heißt, ich muss nicht nur sozusagen das Budget entsprechend allokieren, sondern auch die Ressourcen und die Skills und meine Prozesse intern anpassen.

Speaker0:[7:45] Und da ist natürlich der eine spannende Punkt drin aus seiner Sicht. Wie entwickelt man in der IT denn dafür notwendige Verständnis für das Business und nicht strategische Austrägen? Das ist ja oft nicht so einfach. Du hast auf der einen Seite Menschen, die sehr tief in Technologie sind, auf der anderen Seite Menschen, die sehr stark in Marketing, in Produkten denken. Wie kriegt man das denn zusammen? Was ich versuche in meiner Organisation ist, dass ich neben natürlich den sehr technologiegetriebenen Skillsets auch immer wieder Quereinsteiger bei mir in die Organisation aufnehme. Das heißt, ich gucke gezielt nach Leuten, die Technologieinteresse haben, die aber jetzt im Marketingbereich arbeiten, in der Supply Chain arbeiten, in der Forschung und Entwicklung arbeiten und versuche denen im Prinzip sozusagen eine Rolle in der IT zu verkaufen und das sind dann im Prinzip meine Brückenköpfe, weil sie auf der einen Seite ein tiefes Prozessverständnis im Business haben und was aus meiner Sicht noch viel wichtiger ist, sie sprechen auf die Business-Sprache, weil das ist ja sehr oft, was man sieht, dass wenn man sozusagen von der Technologie kommt, man ein Problem ganz anders definiert, als wenn man von der Business-Seite kommt. Und wir brauchen irgendwie dazwischen den Übersetzer, der sicherstellt, dass die Kommunikation zwischen den beiden Experten auf beiden Seiten funktioniert. Und das, wie gesagt, versuche ich, indem ich halt auch viele Quereinsteiger bei mir in die Organisation mit aufnehme und auch aus meiner Sicht Quereinsteiger in die anderen Funktionen fördere, weil natürlich auch IT-Verständnis in den Funktionen weiterhilft, diese Kommunikation aufzubauen.

Speaker0:[9:07] Der Uli referenziert immer auf das Thema Mindset, auf das Thema Haltung. Und wenn man sich natürlich die Zusammenarbeit vorstellt, ist es ja auch nicht nur so, dass das so eine statische Sache ist, sondern wir haben ja in der Regel auch noch mit einer sehr, sehr hohen Geschwindigkeit zu tun. Wie sieht das bei euch aus? Wie wirkt sich das in eurer Umgebung aus? Das ist natürlich eine große Herausforderung, weil gerade jetzt aus einer klassischen IT-Sicht sind wir das ja doch durchaus gewohnt, Projekte vier, fünf, sechs Jahre laufen zu lassen. Weil natürlich, wenn man das mal alles sozusagen Phase für Phase zusammensetzt, dann kommt man relativ schnell auf diesen Zeitraum mit erstmal Technologie, Evaluierung, mit Planung, mit Design, mit Implementierung, mit Testing und dann am Ende wirklich mit dem finalen Go-Life. Und das ist natürlich ganz anders, als das Business heutzutage funktioniert, weil es, was du schon sagst.

Speaker0:[9:53] Wird immer schnelllebiger. Entscheidungen werden auch viel schneller ajustiert, weil sich die Rahmenbedingungen ändern und am Ende muss sich die IT darauf einstellen. Das heißt, was ich eigentlich mehr und mehr auch versuche ist, wie schaffen wir das, zum einen vom Mindset auf Profile reinzubringen, die sich sehr schnell auf die unterschiedlichen Anforderungen einlassen. Und da ist es ja in dem Sinne auch wieder sehr wichtig, die Nähe zum Business zu haben, denn da hilft nur ein Dialog. Weil der Punkt ist, ja, wir haben auf der einen Seite Rahmenbedingungen auf der Businessseite, die sich ändern, wir müssen uns darauf einstellen, Aber auch die IT hat gewisse Rahmenbedingungen. Und auch die müssen wir mit in Betracht ziehen, wenn wir dann gemeinsam mit dem Business zusammen entscheiden, wie wollen wir vorangehen. Uli, wie schaut es bei dir aus mit dem Thema Ausrichtung auf Geschäftsprioritäten? Wie muss ich mir das vorstellen? Du sitzt als Teil einer Geschäftsführung ja auch regelmäßig dort, sitzt zusammen mit den Leuten, die aufs Geld gucken, mit den Leuten, die ihre Produkte in den Markt bringen wollen, denen die verkaufen wollen, an ihre Kundensegmente. Und da ist PowerPoint ja auch manchmal so ein kleines bisschen geduldig. Jetzt sitzt du natürlich da wirklich mit einer dekadenlangen Historie von IT-Systemen, die natürlich nicht unbedingt immer optimal aufgestellt sind. Wie kriege ich das jetzt zusammen, die Prioritäten meiner Kollegen, mit der großen Systemlandschaft, die ich dann nun mal im Rücken habe und natürlich mit den Menschen, die da drauf sitzen?

Speaker1:[11:06] Grundsätzlich brauchst du immer zwei Leute für ein Tango. Also das heißt, das geht schon mal los, dass man sich aufeinander einlässt und versteht. Also das heißt auch, meine Business-Kollegen verstehen, in welchem Umgebung wir unterwegs sind und welche Schritte wir machen können und welche nicht. Aus IT-Sicht ist es extrem wichtig zu verstehen, wie schaffe ich Wert auch relativ schnell in den Markt zu bringen und damit logischerweise auch ein paar Thesen zu verproben und auch von unseren Kunden ein frühes Feedback zu bekommen, dass das der richtige Weg ist. Weil ich sage mal, wir sind ja jetzt nicht in einem sehr statischen Umfeld, sondern in einem sehr dynamischen Umfeld. Und das bedeutet halt auch für die IT, sich auf diese unterschiedlichen Geschwindigkeiten einlassen zu können. Also das heißt, dass du nicht nur Tango in deinem Klavier spielen kannst, sondern dass du halt auch 120 Beats per Minute spielen kannst und darauf dich bewegen kannst. Und das bedeutet natürlich auch architekturell, Du musst ein paar Entscheidungen treffen, die genau darauf einzahlen.

Speaker1:[12:06] Das, was ich immer versuche auf der Tango-Seite und auf der Mindset-Seite reinzubringen, ist halt, dass natürlich Simplifizierung und Entschlackung einen Teil dazu beiträgt, dass wir nachher auch viel schneller sind. Und das gilt für die eigene Organisation genauso, weil auch da hast du viele Menschen, die an gewissen Dingen und an gewissen Lösungen gewissermaßen kleben und da braucht es Überzeugungsarbeit halt auch ein Stück weit, diese Transformation und die Veränderung herbeizuführen. Aber das Wichtige ist, immer vom Kunden kommend und was ist eigentlich der Value, den wir als Unternehmen damit generieren wollen. Und darauf kriegst du schon viel ausgerichtet. Da sortieren sich relativ schnell Themen auch wieder aus.

Speaker0:[12:47] Annette, wie muss ich mir das bei euch vorstellen? Bei Vodafone ist es ein dynamisches Umfeld. Ich denke mal, das gilt ja gleichermaßen auch für Beiersdorf. Wie schaffst du das, wenn du mit deinen Kollegen zusammensitzt, genau die Brücke zwischen diesen beiden Welten dann zu bauen?

Speaker0:[13:00] Ich habe den gleichen Ansatz wie Uli, dass ich gesagt habe, wir müssen uns wirklich nach dem Mehrwert für das Geschäft ausrichten. Ich gebe aber auch zu, das ist eine gewisse Herausforderung und die Herausforderung sitzt auf beiden Seiten. Denn was ich schon gesagt habe, als ich hier bei Beiersdorf ankam, es war eine sehr traditionell aufgestellte IT mit sehr viel technischem Wissen in-house, aber auch mit einer sehr starken Fokussierung auf im Prinzip Operational Excellence, dass die Systeme stabil laufen. Und es wurden hier halt auch die, würde ich mal sagen, die klassischen Systemstrukturen in dem Sinne im Prinzip gemanagt. Um sich jetzt auf diesen Mehrwert zu kommen, ist natürlich eine Anforderung, die es bisher nicht gab, weil davor hieß es immer, naja, solange wir in Scope und in Time und in Quality bleiben, reicht das. Aber wenn ich jetzt sage, naja, aber eigentlich müssen wir auch sicherstellen, dass es Mehrwert gibt, kommt natürlich jetzt plötzlich noch eine ganz andere Komponente rein, die vor allem auch nicht mit Projektclosure beendet ist, sondern eigentlich ist es etwas, was ongoing weitergeht. Auf der anderen Seite ist es auf der Business-Seite genauso, weil auf einmal versuchen wir natürlich über diesen Mehrwert, Projekte auch miteinander vergleichbar zu machen. Setze ich meine Ressourcen eher auf Projekt A oder auf Projekt B, welchen Mehrwert generiert ist und auf einmal gibt es natürlich eine gewisse Konkurrenz in den Projekten. Es geht nicht mehr darum, wer besser verhandelt mit der IT und die Ressourcen kriegt oder wer wen besser kennt und das bessere Netzwerk hat, sondern wir versuchen das Ganze mehr und mehr zu objektivieren.

Speaker0:[14:22] Welche Projekte wir Priorität geben und auf was wir unser Budget und unsere Ressourcen setzen. Und das war natürlich auch von der Business-Seite her kein einfacher Schritt, wo es auch viel Diskussion gab, wer ist denn am Ende dafür verantwortlich. Und da war dann eben auch, weil es natürlich ist, am Ende sind die Business-Funktionen für ihre eigenen KPIs verantwortlich, aber ich sehe auch beim CIO eine gewisse Verantwortung, die Ressourcen und das Budget, was man von der Firma gestellt bekommt, auch so einzusetzen, dass es den größten Mehrwert gibt.

Speaker1:[14:50] Und da sprichst du natürlich einen wichtigen Punkt an, Annette. Das erleben wir auch immer wieder. Das lässt sich immer leicht sagen, das ist der Mehrwert und das ist der Wert. Und dann, wenn es dann konkret sein muss, dann wird es schwammig. Und dann kommen wieder so Business Cases, wo du sagst, naja, das war eigentlich nicht der Wert. Und vor allen Dingen, wenn du schnell lieferst, der Rückblick, ist denn wirklich der Wert gekommen, den wir uns davon versprochen haben oder muss die Lösung noch angepasst werden? Das ist genau wie du sagst. dieses Kontinuum, was du in einer typischen, klassischen Projektorganisation eigentlich nicht kennst. Projekt abgeschlossen, auf zu neuen Ufern, hier geht es aber weiter. Ja, es hört nicht auf.

Speaker0:[15:26] Vielleicht darf ich da einen Punkt dazu sagen, weil am Ende ist das auch so ein bisschen, ich habe im Prinzip diesen Ansatz auch in die Portfolioplanung mit reingenommen. Und habe aber, was ich gesagt habe, es geht nicht sozusagen darum, den Mehrwert zu maximieren, sondern den Mehrwert langfristig zu maximieren. Weil man natürlich, das muss man ja auch fairerweise sagen, es gibt sehr viele Investitionen in der IT, die per se keinen Mehrwert stellen, die aber eine Investition sind, um zukünftig Initiativen machen zu können, die Mehrwert bringen. Also ein Beispiel wäre alles, was in die Investition eines ERP-Systems reingeht. Das sind ja im Prinzip Technologie-Upgrades. Die Sachen laufen schon seit Jahrzehnten auf Systemen. Also die Investition, die Größenordnung dieser Investition ist nicht vergleichbar mit dem Mehrwert, den die nächste Technologie-Generation bringt. Das muss man einfach mal sagen. Auf der anderen Seite sind natürlich sämtliche Themen, die ich dann on top mache, gehen wieder in diese neue Technologie rein. Das heißt, desto moderner und simplifizierter meine ERP-Lösung aufgebaut ist, desto schneller kann ich im Prinzip dann wirklich die Mehrwertschaffenden.

Speaker0:[16:35] Die Satelliten obendrauf setzen. Die andere Investition zum Beispiel wäre ein Master Data. Ein Master Data Projekt per se gibt wenig Mehrwert, aber es ist halt die Grundlage. Wenn ich einmal meine Daten clean habe, kann ich darauf aufbauen und kann damit dann am Ende auch die Optimierung fahren. Deswegen haben wir halt in unserem Portfolio Management Kategorien reingesetzt, dass wir sagen, wir haben Enabler, das sind wie gesagt diese Grundinvestitionen, die getätigt werden müssen, die aber wenig Mehrwert bringen. Dann haben wir gesagt, wir haben Perform-Projekte. Das bedeutet, ich mache mehr oder weniger den gleichen Prozess, aber besser und moderner. Das heißt, da habe ich einen gewissen Return. Und dann habe ich Transformprojekte. Das sind wirklich die, wo ich sage, ich mache Sachen wirklich anders. Und die sollen den größten Mehrwert generieren. Und nur wenn ich eine Balance habe, dass ich halt kontinuierlich in meine Basis investiere, dass ich kontinuierlich meine Systeme, die ich habe, upgrade und dann eben aber auch wirklich neue Dinge mache, nur dann kann ich wirklich langfristig auf den Mehrwert maximieren.

Speaker0:[17:33] Jetzt hast du schon ein bisschen was über Strukturen und Investitionen gesagt. Jetzt gibt es ja auch noch das Thema Kompetenzen. Was sich sehr stark wandelt, kannst du uns erklären, was du da angepasst hast? Die Frage ist so ein bisschen, wir sind ja ein Industrieunternehmen, wir stellen Hautpflegeprodukte her. Wir sind kein IT-Unternehmen. Das heißt, natürlich ist sozusagen die IT eine Fachfunktion, die dem Business bestimmt im Prinzip Technologienlösungen und Technologiesupport zuliefert. Aber das bedeutet dann natürlich, dass man sich auch überlegen muss, in welche Kompetenzen möchte ich in-house eigentlich investieren. Also was brauche ich intern an Kompetenzen, welche Kompetenzen kann ich mir einkaufen. Also das ist dann so ein gewisser Mix zwischen wo muss ich schnell und agil sein, das heißt ich habe das besser in-house. Wo sind Themen so speziell, dass ich es gar nicht schaffe, das Know-how in-house überhaupt aufrechtzuerhalten.

Speaker0:[18:24] Und dann, wenn man dann wieder den Rückschluss aus Business gibt, was aber auch bedeutet, dass man in einigen Fällen sagen muss, naja, wenn wir wirklich technisches Know-how in-Haus haben wollen, brauchen wir eine gewisse kritische Masse von dieser Technologie im Haus. Also dann kann ich nicht eine kleine Capability mit dieser Technologie abdecken und dann erwarten, dass ich dafür ein Team stehen habe, was im Prinzip das beherrscht. Sondern dann muss ich eben auf Plattformen aufbauen, sodass ich dann eben dieses Skillset auf einem breiteren Feld anwenden kann. Und das ist so ein bisschen, was ich mit den Kompetenzen meine, dass man dann auf der einen Seite seine Architektur ein bisschen konsolidieren muss und dann auf der anderen Seite eben da sehr gezielt in diesen Bereichen, wo man sagt, das sind für uns große Plattformen, auf denen wir wirklich versuchen, einen Großteil unserer Capabilities kraftzubilden, da dann entsprechend die Kompetenzen aufbauen. Uli, wenn du mal auf die Entwicklung deiner CIO-Rolle schaust und vielleicht auch in Hinleitung zu dem Thema Zusammenarbeit mit dem Business. Wie haben sich denn die Kompetenzen vor allem auf der Softskill-Seite in den letzten Jahren entwickelt? Gibt es da Veränderungen, die du spürst?

Speaker1:[19:24] Absolut. Also ich sage mal, potenziell sind technologieaffine Menschen immer sehr technologieverliebt und argumentieren aus der Technologielösung heraus. Das schafft aber keinen direkten Mehrwert. Also ich sage mal, wenn ich verliebt bin in ein neues ERP-System und versuche das zu vermitteln, dann versteht mein Gegenüber auf der Geschäftsseite, versteht nicht, was eigentlich der Mehrwert dahinter ist. Und das heißt, sowohl was Kommunikationskompetenz angeht, ist ein deutlicher Unterschied zu verspüren, aber auch Empathie zu sagen, ich verstehe die andere Seite,

Speaker1:[20:03] Welches Problem sie lösen möchte und versuche darauf zu adaptieren, was eigentlich eine gute Lösung dabei ist. Also ich sage mal, der große Shift, den Annette auch eben so ein bisschen beschreibt, ist ja weg von einer Anforderungs-Demand-getriebenen, projektgesteuerten Organisation hin zu einem kontinuierlichen Fluss. Und der kontinuierliche Fluss heißt ja, gemeinsam an neuen Lösungen entwickeln, die halt nachhaltig den Unternehmenswert und den Wert, den wir mit dieser Lösung schaffen, halt nach vorne zu treiben. Und das heißt halt nicht dieses, ich warte, bis jemand auf mich zukommt und mir was erklärt, sondern ich gehe auf jemanden zu. Und das ist leichter gesagt als getan. Das ist gerade, ich kann jetzt mal von mir aussprechen, gerade für IT-Nerds, in Anführungszeichen, die sehr stark introvertiert sind, schon eine große Herausforderung. Das ist ein Soft-Skill, den der entwickeln muss. Das zweite ist halt, gerade Kommunikation ist ein Thema, was entscheidend ist. Also wie schaffe ich denn eigentlich mein Anliegen gut zu formulieren, sodass mein Gegenüber es versteht? Und dritte Erkenntnis in meiner CIO-Rolle ist halt, Du musst verstehen, wo die Hebel deines Geschäftes sind. Also als Technologie reicht es nicht aus, die Technologielösung zu verstehen, sondern du musst auch verstehen, wie der Prozess, der Geschäftsprozess funktioniert und der Mehrwert dort generiert wird.

Speaker0:[21:24] Du hast gesagt, dass als du in deiner Rolle angekommen bist, die IT noch sehr klassisch funktioniert hatte. Jetzt bist du mitten auf der Reise. Wie schwer war es denn, das Team für dich zu gewinnen? Und wie war denn da so die Veränderungskurve, die du spüren konntest? Und hattest dich auch überrascht vielleicht, was dann passiert ist? Ich meine, am Anfang, wenn man in eine neue Organisation reinkommt und ich habe auch mitten in Covid angefangen, was natürlich auch bedeutet, man hat sehr, sehr wenig persönlichen Kontakt zu seiner Organisation, was die Sache nicht vereinfacht hat, habe ich aber erst mal geguckt, was ist denn eigentlich das Resübe? Wie wird die IT aus Business-Sicht gesehen, was wird aber auch intern gesagt? Da gab es, wie gesagt, dann relativ schnell schon Sachen, wo eigentlich die IT noch als sehr positiv angesehen wurde. Das war dieses Operational Excellence Thema. Es gab dann aber eben auch das Feedback, ja, die IT ist zu weit vom Business weg, die IT ist zu langsam.

Speaker0:[22:14] Also sozusagen im Prinzip wirklich diese klassischen Felder, dass man sagt, man hat sich wirklich sehr stark auf dieses Operational Excellence Thema fokussiert und man hat auch seine Prozesse entsprechend ausgelegt, um diese Operational Excellence zu schützen. Was dann oft im Gegenzug bedeutet, man ist nicht besonders schnell, weil man immer darauf achtet, dass man ja nichts kaputt macht. Und habe dann angefangen zu gucken, wie würden wir uns denn vergleichen? Weil der eine Punkt ist, ja, man muss die Organisation wegnehmen, aber ich glaube, man muss auch erst mal überhaupt ein Momentum schaffen, das überhaupt wahrgenommen wird, wir müssen uns ändern. Und das war aus meiner Sicht eigentlich die größte Herausforderung, weil das muss man nicht nur in der eigenen Organisation schaffen, sondern das muss man auch auf der Business-Seite schaffen.

Speaker0:[22:58] Weil natürlich, wenn man eben, wie gesagt, wir stellen Hauptpflegeprodukte her, das heißt, jeder hat irgendwie ein gewisses Bild von der IT, aber richtig beschreiben, was sie eigentlich von der IT erwarten können, die wenigsten. Und dementsprechend hatte ich mir dann halt überlegt, dass ich gesagt habe, wie würde ich denn eigentlich einen Reifelgrad einer IT-Organisation definieren? Also welche Komponenten gehören da rein? Das sind zum einen erstmal der Organisationssetup und das Operatingmodel, dann sind es die internen IT-Prozesse. Ist es die gesamte Architektur, die man hat und es sind die Skills und die Strategie. Also habe ich überhaupt eine Strategie für die IT, die in die Unternehmensstruktur passt oder nicht. Und dann habe ich basierend auf diesen fünf Kriterien habe ich dann sozusagen eine Messlatte kreiert. Was ist sozusagen Basic, was ist etwa, was ist dann sozusagen Standard oder Average und was wäre eigentlich die Vision dabei. Und bin dann hingegangen und habe halt geguckt, Naja, am einfachsten das greifbar zu machen ist, dass wir uns, wir vergleichen uns ja sozusagen auch unternehmerisch immer mit unseren Konkurrenzunternehmen, die auch Hautpflegeprodukte herstellen. Und wenn ich dann einfach gucke, wie sieht deren IT auch und wie würde man diese IT in dieses Grid positionieren und wo steht Beiersdorf, wenn ich dann einen Gap habe, kann ich sagen, naja, wenn wir als Unternehmen mit diesen Unternehmen konkurrieren, dann muss auch jedes einzelne Rädchen bei Beiersdorf sich dieser Konkurrenz stellen.

Speaker0:[24:25] Und dann kann auch die IT nicht hinterherheken, sondern auch die IT muss entsprechend mit diesen anderen Unternehmen mitlaufen können. Und das war so ein bisschen der Ansatz der Strategie, der dann auf der einen Seite auf der Business-Seite gut funktioniert hat, weil auch natürlich sich eine Supply Chain, eine R&D mit diesen Unternehmen misst. Und dann ist es sehr naheliegend, dass auch die IT sich die gleiche Messlatte anzieht. Und auf der anderen Seite war es dann auch intern positiv, weil man dann auf einmal gesehen hat, na ja, das stimmt schon, wir vergleichen uns mit den anderen. Dann vielleicht müssen wir dann auch wirklich ein bisschen mehr in diese Richtung gehen. Und das war so ein bisschen der Trigger, diese Transformation anzustoßen.

Speaker0:[25:00] Meistens ist es ja dann so, wenn ein CIO neu in seine oder ihre Rolle kommt, dann ist das natürlich auch mit sehr hohen Erwartungen seitens des Business verknüpft. Meistens ist es ja auch so, dass dann irgendwas auch vorher vielleicht nicht so gut funktioniert hat und dass man auch sagt, wir müssen jetzt an der Stelle vielleicht auch mal was verändern. Ihr kennt das sicherlich beide, dass man natürlich dann ins Gespräch geht. Das ist zumindest meine Beobachtung und natürlich auch vom Business eine ganze Menge an Aufgaben und an Problemen mit auf die Schulter gebunden bekommt. Wenn man dann jetzt mal eine Zeit lang unterwegs ist, vielleicht erst mal an dich ja netter, aber bei dir wird es mich dann später auch noch interessieren, wie macht man denn so erste Erfolge sichtbar? Also wie macht man denn dann seinem internen Kunden mit der Zeit glaubhaft, vielleicht auch anhand von schönen Storys oder Dingen, die ihr auch tatsächlich erlebt habt, dass das wirklich funktioniert, wo man sich dahin bewegt? Weil es gibt ja sicherlich auch Leute, gerade vielleicht im eigenen Team, die eher sagen, naja, das ist aber vielleicht nicht gerade das, wo wir hinwollen. Wie hast du das erlebt? Wie hast du das deinen internen Kunden glaubhaft gemacht, dass das der richtige Weg ist? Was ich eigentlich immer versuche, ist, dass ich versuche, Erfolge im Kleinen zu erreichen und die ich dann kommunizieren kann und dann damit im Prinzip auch diejenigen, die mehr so an der Strategie zweifeln, versuche praktisch mit auf die andere Seite mitzudehnen. Und das heißt eigentlich, man guckt sich so ein bisschen um und versucht halt zu sehen, also was sich dafür aus meiner Sicht immer gut anbietet, das sind neue Bereiche, die vorher nicht existiert haben, weil wenn es einen neuen Bereich gibt.

Speaker0:[26:26] Dann gibt es keine eingefahrenen Verhaltensmuster. Das heißt, ich kann auf einer weißen Metapier anfangen. Ich kann auch von der IT sicherstellen, dass die Ressourcen, die ich in diese neuen Themen reingebe, die das richtige Mindset haben und im Prinzip in dieser Kollaboration so anfangen, wie sich das sozusagen basiert auf unserer Vision definiert hat. Und auch von der Business-Seite gibt es eben in dem Sinne keine eingefahrenen Prozesse. Ich habe schon immer so mit der IT gearbeitet und die muss das jetzt so machen. Und wenn man dann eben da wirklich dann einige Erfolge erzielen kann, dann hilft es auch am Ende, diese Strukturen, die man dort aufgesetzt hat, dann in die anderen Unternehmensbereiche mit auszurollen. Uli, wie schaut das bei dir aus?

Speaker1:[27:04] Ich habe damals angefangen, habe erst mal mit meinen Stakeholdern so Interviews durchgeführt, um mal zu verstehen, wo so Schmerzpunkte sind und versucht, das so ein Stück weit zu kristallisieren. Also sozusagen, wo gibt es denn da Ansatzpunkte? Und Stakeholder meine ich nicht nur meine Geschäftsführungskollegen, sondern halt auch intern, also sprich meine eigenen IT-Kolleginnen und Kollegen, um mal so die Perspektive festzustellen. Und dann habe ich mit meinem Chef gemeinsam festgelegt, woran messen wir jetzt so ein bisschen Erfolg? Also woran machen wir das so ein Stück weit fest? Und dann habe ich versucht, die Dinge stückweise klein zu schneiden und immer diese fünf Gesichter, Stabilität, Kostenmanagement, Liefertreue, Wachstum und Innovation und daran halt immer so ein Stück weit die Erfolge so aufzuzeigen, weil du brauchst halt Transparenz und Transparenz heißt halt auch, wenn Dinge schief gehen, frühzeitig in den Dialog reinzugehen und halt diese Transparenz zu geben. Und das war also aus meiner Sicht so ein wirklicher großer Treiber in dem Vertrauen. Und das war Thema Nummer eins. Und das Zweite ist natürlich, seeing is believing, Annette, du hast es gesagt. Also in dem Moment, wo du gewisse Dinge dann auch kleinschneidst und machst,

Speaker1:[28:18] Dann fangen mehr und mehr Leute an zu glauben, dass das der richtige Weg ist. Und du brauchst ja Bewegung. Und da ist genau der Punkt, wo du sagst, guck mal, erledigt, wird erreicht. Und dann ist es in der Tat viel Kommunikation. Also du kannst nicht überkommunizieren. Also zwischendurch hatte ich mich wirklich gefühlt, als ob du ein Talkmaster bist, weil du bist irgendwie auf allen Ebenen und erzählst und erzählst und erzählst und erzählst. Also das ist halt auch wichtig dabei. Und wie bereits gesagt, auszusortieren, was ist jetzt gerade relevant und was nicht relevant.

Speaker0:[28:51] Und du hattest eben von der Pyramide gesprochen und sicherlich die Königsdisziplin ist dann, wenn man in Wachstum und Innovation tatsächlich was erreichen kann und wenn dann eben Fachbereich und IT gut miteinander arbeiten, Anette. Und hast du da in den letzten Monaten oder Jahren schon Highlights erlebt oder auch vielleicht ein Beispiel aus der Praxis, wo du sagst, Mensch.

Speaker0:[29:10] Da hat das genau so funktioniert, wie ich mir das eigentlich vorstelle? Ja, also ich habe ein paar Beispiele dabei. Eins ist, als ich angefangen hatte, hatten wir in dem Sinne keinen strukturierten Ansatz, wie wir eigentlich die ganzen Daten, Data und Analytics Themen von der IT her managen wollen. Die Sachen wurden sehr oft als Einzelprojekte gemacht, meistens auch von Missile mit Agenturen, was dann immer bedeutet, man fängt immer wieder von vorne an, seine Daten zu sammeln, man baut verschiedenste Data Lake und beiden Infrastrukturen auf und das Ganze kam eigentlich nie über so einen Pilotcharakter hinaus. Also wir hatten nie richtig in dem Sinne wirklich Themen gefunden, die so groß sind, dass sich dieser Aufwand, dieser ganze Setup lohnt. Das heißt, was wir relativ stark am Anfang, das ist auch einer meiner Enabler, gesagt haben, wir müssen eine Datenplattform aufbauen, wir müssen eine Dateninfrastruktur aufbauen, wie wir wirklich sehr strukturiert Daten einsammeln, wie wir sie Qualitätssicherungsherstellen, wie wir die Daten auch dann katalogisieren und sie dann wieder mit verschiedenen anderen Methoden zum einen analysieren können und dann auch visualisieren können. Da gab es dann in meinem Onboarding, das waren dann auch so Aha-Erlebnisse, wo wir natürlich, wir haben Bereiche, die mit vielen, vielen Daten arbeiten und wenn die mir das gezeigt haben, dann war ich immer total begeistert und habe auch gefragt, ja und was macht denn die IT oder wie arbeite ich mit der IT zusammen und dann kam sehr oft, ja mit der IT arbeiten wir gar nicht zusammen, die können.

Speaker0:[30:31] Wir haben dann eben diese Infrastruktur aufgebaut und haben denen jetzt im Prinzip ein Data Science Environment zur Verfügung gestellt, wo sie halt dann von sich aus auch gesagt haben, das hätten sie mit ihren Bordmitteln so gar nicht aufbauen können, weil wir eben durch diese, dass wir sagen, wir bauen das für die gesamte Firma auf, können wir natürlich die Kosten auch ganz anders verteilen, als wenn eben ein Fachbereich versucht, für sich das selber zu machen. Das heißt, da haben wir jetzt eine sehr enge Kollaboration, die eben sich dann auch wieder auf die anderen Bereiche mit ausstrahlt, weil jetzt mehr oder weniger es gesetzt ist, ja, wenn wir was mit Daten machen, dann müssen wir in diese Infrastruktur mit einzahlen, um sie eben sukzessive weiter zu entwickeln. Das andere Beispiel ist das ganze Thema Sustainability, weil das ist eben genau eines dieser Beispielen, was ich gesagt habe, ein weißes Blatt Papier. Sustainability wird wichtiger und wichtiger, ist es aber nicht in einer speziellen Funktion angesiedelt, sondern jede Funktion hat ihren Beitrag dabei zu leisten. Im Bereich Konsumgüter bedeutet das sehr stark die Produktentwicklung, also die Forschung. Das ist natürlich auch das Marketing, was ganz auch sehr viel mit Kommunikation zum Konsumenten zu tun hat. Und es ist natürlich die ganze Supply Chain, also der ganze Herstellungsprozess.

Speaker0:[31:39] Dementsprechend wurde mehr oder weniger eine Initiative gegründet, wo eben jeder Fachbereich seine Experten reingegeben hat. Und unter anderem eben natürlich auch die IT, weil es eben auch sehr viel zu tun hat mit, wie mache ich eigentlich die ganzen KPIs überhaupt transparent? Wie schaffe ich das über den gesamten Wertschöpfungsprozess sicherzustellen, dass ich für jeden einzelnen Schritt weiß, was er an Emissionen bedeutet. Und da war eben etwas, weil es eben ein neues Team war, weil wir eben komplett keine eingefahrenen Strukturen hatten, hat sich dieses Team sehr stark daran orientiert, was ist eigentlich das Wichtigste, was wir brauchen und sukzessive dann einen Plan erarbeitet, wie man dahin kommt. Und wir haben da auch etwas aufgebaut, was nicht nur innerhalb von Beiersdorf, sondern sogar auch außerhalb von Beiersdorf doch als sehr weitreichend angesehen wird, sagen wir mal. Und Uli, vielleicht hast du komplementär dazu noch ein Beispiel für uns, was du vielleicht denkst, muss ja jetzt kein akutes Beispiel sein, aber aus der Vergangenheit, wo man sagt, naja, wenn ich da mal so hingucke und drauf schaue und mich daran erinnere, so soll es halt eben mal genau nicht sein.

Speaker1:[32:38] Also schlechte Beispiele für mich sind vor allen Dingen, wenn übereinander gesprochen wird und nicht miteinander. Da stauen sich dann manchmal so Dinge auf, da werden also Haltbarheiten zusammen komplementiert und am Ende des Tages hast du einen schweren Stand, da erstmal wieder gegen anzukommen, weil du musst relativ schnell Klarheit schaffen, Transparenz schaffen und das ist,

Speaker1:[33:00] Finde ich, so ein Stück weit Gift im Tango. Wenn ich nochmal das Bild benutzen darf, weil du willst zusammen was machen und da kannst du halt nicht einen Meter voneinander wegstehen und über Tango sprechen, aber nicht gemeinsam etwas tun. Gerade wenn du in Geschäftsdruck bist und sagst, das ist jetzt genau eine Idee, die ich haben will und du sagst, dann ist sie live, aber gleichzeitig hast du noch nicht mit dem Tanzpartner gesprochen, der es eigentlich liefern muss. Und dann kommt ein Konflikt zustande und der verärtert sich. Und das sind halt so Dinge, die müssen raus aus dem System, weil die sind halt dann ein Stück weit toxisch. Und gleichzeitig gibt es aber viele gute Beispiele, und da war ich eben so im Gedanken, wo du halt genau siehst, dass dieser kontinuierliche Prozess und dieser Value-Stream-Ansatz, wo man gemeinsam arbeitet, wo man gemeinsam diese Werte schafft, gut funktionieren. Und ein Beispiel ist für mich zum Beispiel Customer Operations, wo wir viele neue Lösungen sehr schnell und attraktiv einbringen und gleichzeitig sowohl das Kundenerlebnis, aber auch das Agentenerlebnis verbessern. Und ich finde immer, die Kür ist, wenn dein Tanzpartner sagt, das ist das beste seit geschnittenem Brot.

Speaker0:[34:10] Hört man wahrscheinlich nicht so oft, weil gerade wenn es um Liefer-Commitments geht, wird es ja dann oft auch schon mal gerne schwierig, weil da geht es ja an die Ergebnisse.

Speaker0:[34:18] Ja, lasst uns doch zum Finale noch einen Blick in die Zukunft werfen. Annette, welche Entwicklungen siehst du denn in Bezug auf die Anforderungen an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, aber auch an Führungskräfte in der IT für die Zukunft? Was verändert sich? Es geht immer mehr in die Richtung, dass die IT sich viel stärker als ein Partner fürs Business sehen muss und auch sich selber in die Verantwortung der Wertschöpfung reinstellen muss. Also man kann sich nicht mehr darauf beschränken, ich stelle hier mal Technologie zur Verfügung und man stellt auch sicher, dass es läuft, sondern man muss sich auch aktiv darum bemühen, dass die Technologie wirklich einen Mehrwert bringt und man muss sich auch aus meiner Sicht sozusagen innerhalb eines Unternehmens der Konkurrenz der Investitionen stellen. Also ich muss schon sicherstellen, dass wenn in die IT investiert wird, dass ich dann auch den entsprechenden Mehrwert liefere, den ich zum Beispiel sonst mit Marketing oder in Investitionen in der Supply Chain habe. Und das ist aus meiner Sicht etwas, was sich noch nicht sozusagen flächendeckend durchgesetzt hat, was auch in der Unternehmenskultur noch nicht richtig durchgesetzt hat, weil oft IT-Investitionen nicht so diskutiert werden. Aber ich glaube, es geht mehr und mehr in diese Richtung, dass es eben wirklich eine Entscheidung ist, wo gebe ich meinen Euro am Ende aus? Und wo kriege ich als Unternehmen dafür den größten Mehrwert zurück? Ich danke euch beiden. Das war ein sehr spannender Austausch. Und ja, wie immer an dieser Stelle die Frage, was habt ihr aus dem heutigen Gespräch mitgenommen? Uli, möchtest du den Start machen?

Speaker1:[35:45] Ich finde es sehr erfrischend, Annette, obwohl wir in ganz unterschiedlichen Branchen sind, dass wir ähnliche Herausforderungen haben oder fast gleiche Herausforderungen haben. Das ist auf der einen Seite eine wirklich gute Perspektive. Gleichzeitig fand ich sehr interessant, vor allen Dingen deinen Ansatz, wie du wehrt und gerade diese Perspektive des Wertgesteuerten ins Unternehmen gebracht hast und diese drei Blöcke via Portfolio-Plan, das fand ich sehr, sehr transparent und das gibt halt auch große Orientierung. Also daher vielen Dank für diese tolle Idee. Danke.

Speaker0:[36:16] Andesja, was hast du mitgenommen? Also sehr ähnlich. Ich finde es immer wieder sehr faszinierend, dass wenn man in einem CIO-Austausch ist, dass es am Ende doch immer auf die gleichen Themen und auch auf die gleichen Herausforderungen hinausläuft. Was aber auch aus meiner Sicht immer wieder zeigt, wir sind in einem großen Wandelbegriff, weil sich eben der Stellenwert von Technologie extrem ändert und ja, die Telekommunikationsbranche ist natürlich einen Schritt weiter, weil das ganze Produkt per se schon technologiegetrieben ist, aber es geht eben wirklich auch in die anderen Industriezweige mehr rein und am Ende sehe ich immer wieder, dass es sehr wertvoll ist, sich dann auch mit anderen CIOs auszutauschen, weil die Probleme eben doch ähnlich sind und man nur davon lernen kann, wie andere an die Themen herangekommen. Gegangen sind und dann auch sich davon natürlich ein bisschen was abgucken können. An dieser Stelle haben wir immer eine ganz besondere Frage für unsere Gäste zum Abschluss. Das muss gar nicht unbedingt was mit der Rolle zu tun haben oder mit dem Thema, über das wir gesprochen haben. Und zwar stell dir vor, an der Uni Göttingen, dort wo die Studenten jeden Morgen rein und raus gehen, gibt es ein Plakat, das die Studenten und Studentinnen immer sehen können. Und du hättest die Gelegenheit, auf dieses Plakat den Studenten oder Studentinnen eine Empfehlung zu geben für ihre Laufbahn und für ihre Karriere. Was würde da, kann auch gerne auf Chinesisch natürlich sein, was würde da draufstehen? Auch das finde ich, als wage ich mich nicht.

Speaker0:[37:39] Ich weiß nicht, ob ich das plakativ so schnell hinkriege, aber was ich darauf eigentlich schreiben würde, ist, was ich immer wieder feststelle, und das ist nach wie vor, wenn man in die Schulen reingeht, wenn man sich mit jüngeren Leuten unterhält, es gibt eine gewisse Skepsis vor Technologieberufe. Und ja, es gibt natürlich die großen Fans von Technologie, aber die breite Masse nimmt eher Abstand dazu. Und ich sehe das als wirklich eine große Schwierigkeit, denn im Grunde ein Technologiewissen aus meiner Sicht in der Welt, in der wir heute leben, ist genauso wichtig wie Leser, Schreiben und Mathematik. Wenn wir nicht verstehen, wenn wir die Technologie nicht beherrschen, dann werden wir nicht in der Lage sein, sie zu nutzen. Und deshalb würde ich sagen, egal was man studiert, man muss sicherstellen, dass man ein technologisches Grundwissen hat, weil keine Wissenschaft ohne Technologie mehr auskommen wird.

Speaker1:[38:32] Annette, ich bin da 100 Prozent bei dir und ich finde auch euer Engagement Richtung Hacker School, was wir ja auch tun, ist so essentiell, frühzeitig Perspektiven aufzuzeigen, gerade was Technologie ist und du hast es sehr schön formuliert, ein Grundverständnis zu schaffen. Ich muss nicht der IT-Nerd werden, das ist nicht das Ding, aber ich muss verstehen, wie Grundzüge zusammenpassen, weil das für uns als Industrieland, aber auch als Europa essenziell gerade nach vorne raus. Ansonsten werden wir den Anschluss da verlieren. Also daher, ja, das spricht mich doppelt an. Einmal aus der Technologieliebschaft, die ich so habe und auf der anderen Seite auch gerade, was uns als Entwicklung angeht.

Speaker0:[39:14] Annette, magst du vielleicht unseren Zuhörerinnen und Zuhörern, falls sie zu dem Thema, mit denen in Austausch gehen wollen oder aber auch bei euch arbeiten wollen, zum Schluss noch sagen, wo sie mehr über dich erfahren können und wie sie mit dir oder euch in Kontakt treten können? Also ich versuche aktiv auf LinkedIn zu sein und dort auch immer wieder so Neuigkeiten, das was wir bei Beiersdorf machen, was uns wichtig ist zu posten. Das ist das eine. Und ansonsten haben wir natürlich auch eine Company-Website, wo dann natürlich die ganzen Informationen zu Möglichkeiten der Karriere, zu Masterarbeiten und so was sie gestehen. Vielen Dank, Annette. Danke, dass du heute unser Gast warst. Das war wirklich wertvoll verbrachte Zeit und danke dir auch für die Einblicke in die Rolle einer CIO. Das ist immer sehr spannend, weil da erfährt man ja sonst nicht so viel drüber. Also danke, dass du bei uns warst. Vielen Dank nochmal für die Einladung. Das war der Digital Pacemaker Podcast über den Weg der IT zum Mitgestalter von Unternehmensstrategien und Geschäftsmodellen. Zu Gast war Annette Hamann, CIO von Beiersdorf und Geschäftsführerin der BSS IT. Weitere Informationen zur Folge findet ihr in unseren Shownotes. Und wenn ihr mit uns über die Themen diskutieren wollt, dann kommentiert unsere LinkedIn-Posts oder schickt uns eine Nachricht. Der Digital Pacemaker-Podcast erscheint alle 14 Tage, dienstags auf Spotify, Apple und überall dort, wo es Podcasts gibt. Klicke jetzt auf Folgen oder Abonnieren, um keine Folge zu verpassen. Viel Spaß und bis bald, euer Uli und Markus.

Speaker1:[40:35] Rock’n’Roll!

Music:[40:36] Music

 

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