mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge 58 dreht sich um die Frage, wie wissenschaftliches Denken Innovation und Effizienz in der IT fördern kann. Zu Gast ist Dr. Achim Dahlbokum, seit September 2023 Chief Information Officer und Mitglied des Vorstands der AXA. Mit über 13 Jahren Erfahrung im Unternehmen und einem Hintergrund als Physiker und promovierter Wirtschaftswissenschaftler, verantwortete Achim zuletzt die Organisation des operativen Geschäfts und die Einführung einer neuen Systemlandschaft für die Sachversicherung.

Uli, Markus und Achim diskutieren, warum unvoreingenommene Perspektiven oft wichtiger sein können als tiefes Fachwissen und wie IT-Hypes in nachhaltigen Mehrwert umgewandelt werden können. Außerdem beleuchten sie die Bedeutung einer vorausschauenden IT-Strategie und den unvermeidlichen Anstieg der Komplexität („Entropie“) in Unternehmen.

Ein inspirierendes Gespräch für alle, die wissen wollen, wie wissenschaftliche Ansätze helfen, die Herausforderungen des IT-Alltags zu meistern und wie eine gesunde Balance zwischen Innovation und Pragmatismus den Erfolg sichert.

Wer mehr wissen möchte, findet hier weitere Informationen:

Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt Euch und diskutiert mit:

Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2024

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts sprechen wir mit Dr. Achim Dahl-Bokum, dem CIO der AXA, über die Rolle wissenschaftlichen Denkens in der IT und deren Einfluss auf Unternehmen. Achim bringt seine umfangreiche Erfahrung aus über 13 Jahren in verschiedenen Positionen bei AXA mit und hat einen wertvollen Perspektivwechsel in Bezug auf Innovationsstrategien, Management-Entscheidungen und die Herausforderungen im modernen Geschäftsumfeld.

Wir beginnen mit einer Diskussion über die Herausforderung, IT-Hypes auszuhalten und sie in nachhaltigen Mehrwert zu verwandeln. Achim betont die Bedeutung, aus der Forschung zu lernen und sich nicht von kurzfristigen Trends verleiten zu lassen. Das Erkennen der langfristigen Auswirkungen neuer Technologien ist entscheidend, um eine tragfähige IT-Strategie zu entwickeln. Die Fähigkeit, beim Management von Innovationen sowohl auf Expertenwissen als auch auf alternative Sichtweisen zu achten, ist ein zentrales Thema, das im Gespräch in den Vordergrund rückt.

Ein weiterer Schwerpunkt ist der Wandel in der IT-Kultur und die Notwendigkeit, Teams in Innovationsprozesse einzubinden. Achim beschreibt, wie wichtig es ist, als CIO eine Balance zwischen Empowerment und Kontrolle zu finden. Der Fokus liegt dabei auf der Schaffung eines Umfelds, in dem Teammitglieder sich sicher fühlen, neue Ansätze auszuprobieren und eigenverantwortlich zu arbeiten. Hierbei ist die Vermeidung von technischer Schuld ein zentrales Anliegen, um nachhaltige Lösungen zu fördern und zukünftige Herausforderungen zu meistern.

Die Gesprächspartner beleuchten auch die Notwendigkeit, auf externe Partner zu setzen und die Balance zwischen Eigenständigkeit und der Nutzung externer Lösungen zu finden. Die Bedeutung von Standardlösungen, gepaart mit individueller Anpassung und einer zukunftsorientierten Architektur, wird hervorgehoben. Achim beschreibt, wie AXA aktiv an der Modernisierung ihrer IT-Landschaft arbeitet und dabei auch regulatorische Herausforderungen berücksichtigen muss.

Zusätzlich werden Themen wie Komplexität in der Organisation und das Management von Veränderungen angesprochen. Achim nutzt sein physikalisches Wissen, um die zunehmende Komplexität als Entropie zu beschreiben und dabei die Notwendigkeit zu betonen, aktiv dagegen zu steuern. Der Aspekt, dass neue Ansätze oft durch die „einfachen Fragen“ der Nicht-Experten entwickelt werden, wird als wertvoller Beitrag zur Innovationskultur hervorgehoben.

Abschließend wird die Relevanz der kontinuierlichen Weiterbildung für zukünftige Führungskräfte in der IT diskutiert. Achim ermutigt dazu, agil zu sein, neue Perspektiven einzunehmen und eine gesunde Distanz zu den Trends zu wahren. Die Auseinandersetzung mit der eigenen Komfortzone und das Streben nach einem persönlichen Sinn im Karriereweg stehen dabei im Mittelpunkt.

In diesem anregenden Austausch erfahren die Zuhörer viel über die praktischen Herausforderungen und Chancen, die sich im IT-Bereich eines großen Unternehmens ergeben, sowie über die langfristigen Visionen, die notwendig sind, um in einer sich schnell verändernden Zeiten erfolgreich zu sein.

Transkript

Speaker0:[0:00] Das schönste Beispiel ist, wenn du deine Socken alle wohl sortiert in deine Schublade legst. Aus irgendeinem Grund, vier Monate später, sind die alle durcheinander. Und da ist das genau passiert. Der zweite Hauptsatz der Thermodynamik hat zugeschlagen, Dinge sind unordentlicher geworden, obwohl du gar nicht genau weißt, warum. Einfach durch viele kleine Interaktionen. Du ziehst was raus, ziehst nur Socke rein. Und genauso ist das ein Unternehmen. Du kannst so gut organisiert sein, du kannst nach einer Re-Orga alles nach klaren Verantwortlichkeiten getrennt haben. Über die Jahre diffundiert das und du wirst unordentlicher.

Music:[0:28] Music

Speaker2:[0:42] Herzlich Willkommen zum Digital Pacemaker Podcast mit Uli Irnig und mit mir, Markus Kuckertz. Uli, was beschäftigt dich momentan?

Speaker1:[0:49] Eigentlich so einiges. Ich hatte mich ja leichtsinnigerweise jetzt so in meiner beruflichen Neuausrichtung für mittlerweile zwei Buchprojekte engagiert. Und da läuft gerade so ein bisschen Call for Papers. Also sprich, es gibt ja einen Herausgeberband, was wir durchführen. Da holen wir gerade so Best Practices rein, wo Transformationen extrem gut gelaufen sind, um halt so ein paar Muster, wo Organisationen gelernt haben, sich schnell anzupassen, weil wir sehen im Moment halt, dass die Technologie sehr, sehr, sehr schnell quasi Innovationszyklen hat und die Organisation halt sich schwer tut, mit den ganzen Innovationen standzuhalten. Und da versuchen wir halt so ein bisschen, da so eine Quintessenz rauszuziehen. Und das zweite Ding ist eher Cyber Security. Da wollen wir nochmal ein bisschen Aufklärung betreiben, also gerade was Stichwortverzeichnis angeht. Und das ist so mein zweites Projekt, was ich gerade eingeleitet habe. Neben der Tatsache, dass ich natürlich nächste Woche nochmal einen fantastischen Tag in einem Abenteuerpark verbringe und mich da schon riesig drauf freue.

Speaker2:[1:51] Wunderbar, klingt nach einem guten Herbst. Heute sprechen wir darüber, wie wissenschaftliches Denken die IT voranbringt. Unser Gast ist Dr. Achim Dahl-Bokum, CIO der AXA. Schön, dass du heute bei uns bist, Achim.

Speaker0:[2:03] Hallo zusammen, ich freue mich bei euch zu sein. Und das letzte Mal, dass jemand meinen Doktortil genannt hat, ist wahrscheinlich fünf Jahre her.

Speaker2:[2:10] Dann belassen wir es heute bei Achim, bei der direkten Ansprache. Achim ist seit September 2023 Chief Information Officer und Mitglied des Vorstands der AXA. Zuvor war er mehr als 13 Jahre in verschiedenen Positionen im Unternehmen tätig. Zuletzt verantwortete der Physiker und promovierte Wirtschaftswissenschaftler die Organisation des operativen Geschäfts und die Einführung einer neuen Systemlandschaft für die Sachversicherung. Achim hat in Heidelberg und in Köln studiert. Achim, wir haben uns natürlich im Vorfeld mit dir beschäftigt und du stellst heute hier folgende Thesen zur Diskussion. Du sagst, IT-Hypes müssen ausgehalten und nachhaltig in Mehrwert umgewandelt werden. Dann sagst du, die Entwicklung der IT-Strategie ist eine Frage des Denkens weit in die Zukunft. Und du sagst, bei Management-Entscheidungen sind neue Sichtweisen oft wichtiger als Expertenwissen. Lieber Uli, Frage, die ich mir eigentlich schon gestellt habe, was deine Laufbelang geht. Welche Rolle haben denn deine Erfahrungen im Forschungszentrum Jülich zu Beginn deiner Laufbahn in deinem späteren Job als CEO gespielt?

Speaker1:[3:08] Da kannst du verschiedene Aspekte daraus betrachten. Also zum einen hat Forschung ja im Denken ganz andere Zyklen als die Wirtschaft. Also da denkst du ja in Dekaden und weniger in Quartal oder Woche oder sonst irgendwas. Das ist schon mal ein wesentlicher Unterschied. Und das Zweite ist halt, in meinem Start im Forschungszentrum Jülich hatte ich direkt so mehrere Dimensionen, was mit IT zu tun hat. Zum einen war ich im Institut für Festkörperforschung und da haben wir nach ferromagnetischen Dünnfilmschichten geforscht, neue Speichermedien. Also hier kommt der erste Link zur IT. Das zweite ist, wir hatten zwei Apparaturen gekauft, die blöderweise zusammen nicht funktionierten. Kennen wir auch aus der IT, wenn wir zwei Hersteller haben, die man zusammenbringt und beide sagen, es funktioniert, funktioniert aber doch ziemlich. Muss das irgendjemand ans Fliegen kriegen? Und das dritte, was ich da gelernt habe, ist halt, wir haben im Prinzip die Proben von Raumtemperatur bis auf 4 Kelvin abgekühlt. Und quasi in jedem 0,5er Temperaturschritt knapp 2000 Messpunkte aufgenommen. Und das kannst du halt nicht mit einem Blatt aufschreiben, sondern das war halt mein Programm, die Steuerung für diese Maschine, die Messpunkte aufzunehmen. Und ich bin auch ganz stolz, das haben wir mit Toro Pascal programmiert und das hat auch richtig gut funktioniert, um ganz ehrlich zu sein. Und das zieht dich jetzt so wie so ein roter Faden durch mein Leben, also von der Forschung her in die Wirtschaft und das war halt immer IT.

Speaker1:[4:35] So, lieber Achim, meine erste Frage, die natürlich so ein bisschen jetzt an dich geht, ist so ein Stück weit, naja, jetzt gerade habe ich so das Gefühl, dass der Hype bzw. Der Takt der Innovation nochmal ein ganzes Stück zulegt. Ja, und gerade als CIO, das kenne ich noch aus meiner alten Rolle, wirst ja mit vielen, auch mit deinen Vorstandskollegen viel über diese Innovationen sprechen. Und da gibt es natürlich auch viele Menschen, die etwas da bewegen wollen. Aber wie filterst du für dich mit deinen Vorstandskollegen neue Technologien und Innovationen, die für den AXA-Konzern jetzt in deiner Rolle wirklich relevant sind?

Speaker0:[5:11] Ja, also erstmal, ich stünde zu, der Zyklus neuer Themen, auch neuer Hypes scheint immer kürzer zu werden. die Frequenzen zu, wenn man mal nur in die letzten Jahre guckt. Blockchain, Internet of Things, Telematik in der Versicherung, Cloud-Verziehung haben wir alle gemacht, AI, Gen-AI, Quantencomputing und wahrscheinlich auf jedes Thema 20 Themen, die man heute gar nicht mehr kennt. Und man wird natürlich ständig auch von Vendoren und Beratern fast schon bombardiert mit neuen Themen. Ich habe da quasi eine Handlungsempfehlung und zwei Fragen, die ich immer stelle. Also die Handlungsempfehlung ist, Dinge ausprobieren, kleine Pox machen, einfach gucken, wie funktionieren die Sachen, mal vertesten, was könnte das sein? Und was die Fragen angeht, die erste ist, verändert das wirklich dein Kerngeschäft und hat das das Potenzial, wirklich materiellen Nutzen für Vertriebspartner oder Kunden oder Mitarbeiter zu haben? Oder ist das eigentlich nur ein Gimmick? Und die zweite Frage ist, wann ist der richtige Zeitpunkt einzusteigen? Meine Erfahrung ist, man muss nicht immer First-Boover sein. Im Gegenteil, du nimmst dann alle Kinderkrankheiten mit und löst grundlegende Probleme für alle am Markt. Das heißt, ich fahre ganz gut als Fast-Follower, aber dann auch direkt in skalierungsfähigen Lösungen mit hohem Nutzen. Und das vereinfacht natürlich dann auch entweilige Berechnungen von Cases oder Szenarien und hilft dann wiederum beim Filtern.

Speaker1:[6:33] Das finde ich super, gerade so ein bisschen die Aufsplittung. Die Frage, die mir jetzt natürlich so ein bisschen im Kopf rumgeistert ist, wie nimmst du deine Organisation mit? Also das hat ja auch Auswirkungen auf dein direktes Team und Co. Und manchmal sind ja, in dem Speichert habe ich mich auch manchmal befunden, Vorstandsvorhaben und was so dein eigenes Team gerade denkt, nicht immer, wie sagen wir es schon, in line.

Speaker0:[6:55] Ja, absolut. Und ich glaube, es gibt zwei Varianten. Die eine ist, ich finde ein Thema super spannend und muss Leute drängen, komm, lass uns das mal ausprobieren. Tatsächlich ist das die seltene Variante. Viel öfter wollen Teams was machen, Teams soll mal was bewegen, wollen innovativ sein. Und dann ist es, glaube ich, wichtig als CIO und auch mit den entsprechenden Governance-Funktionen, die man hat, nur sowas wie Architektur, wirklich zu schauen, okay, wenn wir jetzt hier Sachen ausprobieren oder bauen oder ein Pock machen oder vielleicht eine erste Implementierung, lasst die uns so bauen, dass die einigermaßen nachhaltig ist, dass die architektuell sauber ist und dass wir nicht permanent technische Schuldnern häufen, Dinge zusammenstöpseln, die in drei bis fünf Jahren nicht mehr richtig funktionieren. Und das ist das Schöne, das verstehen ITler. Die sehen dann ihren eigenen Alltag und sehen, wie viel Zeug die den ganzen Tag machen, weil in der Vergangenheit darauf nicht geachtet wurde. Und so regt man, glaube ich, eine gute Balance zwischen Tempo und Begeisterung und langfristig sinnvollem Handeln hin.

Speaker2:[7:52] Kannst du uns ein Beispiel nennen, vielleicht aus der AXA sogar, wie eine neue Innovation auf ihren wirtschaftlichen Nutzen und ihre Machbarkeit überprüft? Habt ihr da praktische Beispiele angehäuft in den letzten Monaten?

Speaker0:[8:01] Ach, ganz viel. lass uns Gen.I. oder die Large Language Models nehmen. Da beschäftigt sich wahrscheinlich gerade jede Firma, jeder CIO, jeder CDO mit. Und was wir sehen oder was wir in der Anführungszeit gesehen haben, da sind sehr viele Firmen sehr schnell vorgeprescht mit irgendwelchen, ich lass mal, blinkenden Schaufenster-Cases. Dann war der erste Chatbot da. Und das ist alles nicht falsch, aber das hat, wenn man ehrlich ist, einen relativ begrenzten Nutzen. Das betrifft relativ wenig Kunden. Das ändert nicht die Art und Weise, wie du arbeitest. Und wir haben das anders gemacht. Wir haben auch erstmal in der Breite, quasi in jedem unserer Bereiche, sehr aktiv nachgefragt, was wollt ihr damit machen? Wir haben die Technologie vorgestellt, wir haben wirklich Leute aktiviert, motiviert und wir haben in Summe weit über 100 potenzielle Cases zurückbekommen und haben die dann aber wirklich strikt nach Nutzen und Skalierungsfähigkeit sortiert.

Speaker0:[8:49] Und das hat dazu geführt, dass wir jetzt mit zwei vermeintlich super langweiligen Themen beginnen. Das eine ist einfach eine Verbesserung der Dokumentenerkennung im Input-Management. Das gab es bisher schon, ist jetzt mit Large-English-Model viel, viel besser geworden. Und das Zweite ist, fast schon trivial, eine wirklich gute Suchfunktion, ein Assistent für unsere Sachverarbeitenden. Ihr müsst euch vorstellen, die haben mit mehreren tausend Seiten Arbeitsrichtlinien zu kämpfen und müssen verstehen, was da drin steht. Und die haben jetzt eine richtig gute Suchfunktion, wo die quasi ihre Frage stellen und dann direkt eine Antwort bekommen und einen Link, in welchem Dokument das ist. Das ist nichts, was man irgendwie in der Presse groß nennt oder ein Video drüber dreht, weil das nicht so spannend ist. Aber das hat riesen Nutzen. Das ist von Anfang an skalierungsfähig. Das können wir jetzt auf alle unsere Sparten ausrollen. Das kann man auf Vertriebspartner ausrollen. Die suchen auch permanent. Und wir als IT haben uns auch schon angemeldet, weil wir haben auch verschiedenste Dokumentationsarten. Aber wir gucken wirklich, dass es die Dinge machen, die unmittelbar Nutzen bringen und skalierungsfähig sind.

Speaker2:[9:47] Was ist dann so der Nutzen für euch als Company, worauf ihr geht? Das klingt ja erstmal nach klassischer Automatisierung. Wie übersetzt ihr das dann quasi in ein Ergebnis für das Unternehmen?

Speaker0:[9:55] Also erstmal gelten grundsätzlich alle Nutzenarten. Es ist nicht so, dass wir nur über Automatisierung und Effizienzthemen sprechen. Mindestens genauso wichtig ist das Thema der Kundenzufriedenheit, der Promoter Score oder auch Savings im Schadenbereich, dass wir dann nicht zu viel auszahlen oder dass wir Betrugsbekämpfung betreiben. In den allermeisten Fällen sind das aber total konkurrente Ziele. Wenn wir eine hohe Automatisierung haben, weil wir Dokumente und strukturierten Input gut erkennen, weil dann die Sachen im Zweifel dunkel durchlaufen, dann sind das die besten Fälle auch für Kundenzufriedenheit. Und insofern ist das ganz oft eine Mischung aus verschiedenen Hebeln, die aber alle in dieselbe Richtung zeigen.

Speaker2:[10:32] Uli, mit dem Thema GNI hast du dich ja auch sehr umfassend beschäftigt. Was sind denn deine Erfahrungen?

Speaker1:[10:36] Ja, also ähnlich wie Achim es schildert. Also Pox helfen immer, ich sage einfach zum einen zu experimentieren und gewisse Scheu zu nehmen. Das ist schon mal ganz gut. Das Zweite, was aber damit auch einhergeht, ist halt eine gute Infrastruktur, die sowohl Security als auch die Datenschutzordnung bereithält und absichert, sodass bei den Spielereien nicht aus Versehen irgendwelche Dinge in die Öffentlichkeit gelangen, wo sie nicht hingehören. Und das andere Thema ist, gerade bei den Large-Language-Modellen, die jetzt natürlich mit Trillionen von Möglichkeiten trainiert worden sind, sind natürlich die Ergebnisse deutlich effizienter und effektiver, als sie in der Vergangenheit waren. Das ist definitiv so. Nur Large-Language-Modelle ist halt ein Sprachmodell. Das löst nicht ein Bilderkennungsproblem. Und dafür gibt es halt andere KI-Algorithmen, die dafür wirken und die auch schon jahrelang im Einsatz sind. Aber die Mischung macht es jetzt ein Stück weit. Also das heißt, nicht nur singulär auf einzelne Dinge zu achten, sondern gewisse Dinge zu kombinieren und quasi das Maschinenlernen neuronal ausrichten, das heißt in verschiedenen Praktiken, und dadurch halt neue Werte zu schaffen. Aber es ist genau, wie Achim beschreibt, Wir erkennen aber auch den Hype so ein bisschen, dass alle sagen, wir brauchen jetzt Gen.E.I., wir brauchen jetzt irgendwas in KI. Da sage ich immer, ja, aber warum denn?

Speaker1:[11:53] Also einfach nur, damit wir KI haben, dafür machen wir es nicht, sondern da muss ein wirtschaftlicher Zweck dahinter sein oder ich muss ein Problem damit lösen, weil dann siehst du nachher auch den Wert, der dahinter steckt und halt nicht nur, ich habe was Schönes gemacht. Und vielleicht, das ist ja auch bei Experimenten, sich auf Neues einzulassen, vielleicht entdeckt man dabei auch das Post-it und hat dadurch plötzlich ein neues Geschäftsmodell entdeckt, ohne es zu wissen.

Speaker2:[12:18] Dann reden wir über Hypes, Achim, und natürlich über eine Vielzahl von immer wieder neuen Technology-Framing, sage ich jetzt mal, die natürlich dann Einzug in die Unternehmenswelt ziehen wollen. Jetzt musst du ja als CIO deinen Geschäftsbereich ausrichten. Mit welchen Herausforderungen bist du denn im Bereich der IT-Strategie in einem Versicherungskonzern heute konfrontiert? Sind da eure Schwerpunktthemen?

Speaker0:[12:39] Da haben wir als AXA wahrscheinlich genau die gleichen Themen wie der komplette Versicherungsmarkt in der Breite. Das ist einerseits natürlich eine zunehmende Regulatorik, was auch nicht per se schlecht ist. Beispiel Light-Fanguage Models, da ist es gut, dass wir eine Regulatorik auch bekommen und dass wir in einem gewissen Regelrahmen unterwegs sind. Aber ansonsten sind viele Versicherer wirklich noch in erheblichen Teilen ihrer Systemlandschaft auf Kobold basierenden Host-Systemen unterwegs. Das heißt, da steht jetzt eine sehr umfangreiche, massive Modernisierung an, eine Klaudifizierung. Und auch wir gehen das an und wollen aber gleichzeitig beweglich bleiben. Wirklich im Sinne, wir haben ganz viele Ideen, welche Business-Projekte wir gerne unterstützen würden, wie wir die Digitalisierung vorantreiben, wie wir entlang auch der Innovation, die wir gerade genannt haben, echt Mehrwert schaffen. Und diese Balance aus Zwangsthemen des Regulators, aus Modernisierung, die auch wirklich langfristig angelegt ist und eben kurzfristigen, Nutzen-Profilen diverser Projekte, das ist die Schwierigkeit gerade und das muss man ausbalancieren und auch gut moderieren.

Speaker2:[13:42] Wenn ich in deinen Lebenslauf gucke, sehe ich ja, dass du auch Physik studiert hast in Kombination mit Wirtschaftswissenschaften. Welche Rolle spielt das denn in deiner Rolle als CIO und auch bei der Weiterentwicklung der IT?

Speaker0:[13:53] Uli hat es vorhin schon ein bisschen gesagt, wenn man denkt in der Wissenschaft erstmal in anderen Zeiträumen. Also Uli hat gesagt in Dekaden und das ist glaube ich auch richtig und das ist der große Unterschied zum hektischen Tagesgeschäft. Und wenn wir jetzt über eine IT-Strategie sprechen, wir arbeiten tatsächlich gerade an einer 10-Jahres-Roadmap der anstehenden Modernisierung. Das klingt nach einem totalen Anachronismus in Zeiten agilen Arbeitens. Ist aber absolut notwendig, dass wir zumindest die großen Blöcke für uns sortieren. Wann wollen wir welches System angehen? Wie soll das in Summe funktionieren? Und da hilft es mir, mit meiner Herkunft A, solche Zeiträume überhaupt abzudecken. Das Weitere ist, dass man da oft Hypothesen und modellbasiert agiert, weil man natürlich nicht weiß, was in fünf oder sechs Jahren ist. Man muss sich aber überlegen, wie könnte es sein und was wird das bedeuten. Und man muss auch einen guten Blick für das Wesentliche haben. In der Physik, am Ende des Studiums, spricht man nur noch in Größenordnung, in Zehnerpotenz.

Speaker0:[14:45] Konkrete Zahlen interessieren einen nicht. Und ein bisschen dieses Mindset. Was ist der Hebel, den man wirklich angehen muss? Was sind aber auch die drei Hebel, die eigentlich Effekte zweiter Ordnung sind und die wir gar nicht quantifizieren müssen? Das hilft ungemein, sich Szenarien zu überlegen und die richtigen Cases zu rechnen und dann eben auch so eine Roadmap zu erarbeiten und zu diskutieren. Und abgesehen davon, auch völlig unabhängig von so einer langfristigen Roadmap, der Blick als Nicht-ITler oder als Physiker auf bestimmte Dinge ist, glaube ich, manchmal sehr befruchtend. Also wir haben ein großes Thema Komplexität. Jeder Mitarbeiter beschwert sich, alles ist komplex geworden, wir müssen so viele Sachen machen. Und als Physiker sieht man Komplexität in so einem großen Unternehmen eigentlich als Entropie in einem Vielteilchen-System. Und wenn man das so sieht, dann weiß man, das nimmt automatisch zu. Dinge werden immer komplexer, wenn man nicht aktiv dagegen arbeitet. Und allein diese Erkenntnis, und ich habe die auch in beiden Führungskräften geteilt, die fand das total spannend, hilft, solche Themen entsprechend einzusortieren. Das heißt, ich glaube, der wissenschaftliche Hintergrund, der bringt Facetten rein, die echt auch hilfreich sind im Alltag.

Speaker2:[15:47] Jetzt muss ich als Nicht-Physiker natürlich fragen, was eine Entropie in einem Vielteilsystem ist.

Speaker0:[15:51] Also ganz knapp gesagt ist das in gewisser Weise ein Maß für Unordnung. Und das schönste Beispiel ist, wenn du deine Socken alle wohl sortiert in deine Schublade legst, Und aus irgendeinem Grund, vier Monate später, sind die alle durcheinander. Und da ist das genau passiert. Der zweite Hauptsatz der Thermodynamiker zugeschlagen, Dinge sind unordentlicher geworden, obwohl du gar nicht genau weißt, warum. Einfach durch viele kleine Interaktionen. Du ziehst was raus, ziehst du nur Socke rein. Und genauso ist das ein Unternehmen. Du kannst so gut organisiert sein, du kannst nach einer Re-Orga alles nach klaren Verantwortlichkeiten getrennt haben. Über die Jahre diffundiert das und du wirst unordentlicher.

Speaker2:[16:25] Also das heißt, wenn ich den Weg in meinen Sockenfach gucke, muss ich schon in die nächste Reorganisation denken. Das passt tatsächlich ganz gut. Das kann ich sehr gut nachvollziehen. Du hast gerade von eurer IT-Strategie gesprochen. Nun könnt ihr das ja nicht alles alleine stemmen, gerade eben mit so einer großen Legacy, mit so einer über Dekaden gewachsenen Situation und aber auch dann eben, wie du sagst, in der Vorausschau auf die nächste Dekade. Inwieweit setzt ihr denn bei der Entwicklung auf externe Partner? Wie wichtig ist es für euch autark zu bleiben im Vergleich zum Komfort externer Lösungen?

Speaker0:[16:54] Also wir machen sehr viel mit extern. Wir versuchen Standardsoftware zu verwenden. Die Zeiten großer Eigenlösungen, zumindest der Versicherung sind rum. Das war in den 80er, 90er noch anders. Das hat aber eben genau auch Nachteile. Man hat zwar eine Standardlösung, die man dann für sich noch customisen kann, wo man auch einen gewissen Vorteil gegenüber dem Markt rausholen kann, aber man hängt in einem Login des Vendors. Und da reden wir nicht nur über einen Log-N der großen Cloud-Hyperscaler, sondern selbst sowas wie ein Bestandsführungssystem bei uns in der Versicherung, wo alle Kundendaten der Sachversicherung drin sind. Wenn wir das austauschen wollen würden, dann reden wir über ein mehrjähriges Großprogramm, das viele Millionen Euro kostet. Das heißt, man ist sehr an den Vendor auch gebunden in gewisser Weise. Und das ist umso wichtiger, das Thema hatten wir vorhin auch, a, architekturell sauber zu arbeiten, mit lose, gekoppelten Systemen. Das heißt, wenn man was austauscht, dass man nur idealerweise ein System austauscht und nicht eine ganze End-to-End-Kette. Was aber zunehmend auch wichtig wird, ist tatsächlich auch die nachhaltige Beziehung zu Vendoren für uns. Wir gucken nicht nur, wer macht jetzt das günstigste Angebot, sondern wie schätzen wir den ein und wie haben wir vielleicht auch in der Vergangenheit mit dem jeweiligen externen gearbeitet, was gegenseitiger Respekt, Verständnis des Marktes und Langfristigkeit angeht. Und da treffen wir zunehmend andere Entscheidungen, als wir vielleicht vor fünf Jahren noch getroffen hätten.

Speaker2:[18:15] Uli, wir kommen zum Thema Managemententscheidungen versus Expertenwissen. Kannst du dich noch daran erinnern, als du das erste Mal zwischen einem IT-Experten und jemandem von Marketing und Sales vermitteln musstest? Und kannst du dich noch erinnern, wie sich das für dich angefühlt hat?

Speaker1:[18:28] Also erstmal musst du ja da in drei gleiche Rollen schlüpfen. Erstmal bist du Sprachdolmetscher. Also grundsätzlich ist es so, dass Unternehmenseinheiten eine eigene Sprache sprechen und tendenziell, obwohl wir zum Beispiel alle in Deutschland aufgewachsen sind, alle der deutsche Sprache mächtig sind, trotzdem mal eine unterschiedliche Sprache sprechen.

Speaker1:[18:49] So, und dann gibt es noch einen zweiten gravierenden Punkt, ja, gerade bei den zwei Charakteren, die den Lenz, ja, gibt es den Marketing-Menschen, der ein Problem lösen will und den IT-Menschen, der liefern will. So, und das sind auch schon mal zwei ganz unterschiedliche Kriterien, ja, und die musst du jetzt mal zusammenbringen. Also dass beide in die Perspektive, also ich sag mal, die Kunst liegt daran, beide in die Rolle des anderen schlüpfen zu lassen, zu verstehen, was eigentlich erreicht werden soll, welcher Geschäfts- und welcher Kundenmehrwetter dahinter steckt und dann logischerweise auf die Lösung einzugehen. Und Lieferung alleine ist keine Lösung, sondern ist nur ein Termin, aber es geht halt darum, genau das hinzukriegen. Und das zu moderieren ist schon eine gewisse Kunst, um ganz ehrlich zu sein, weil Sprache ist unterschiedlich, Ausrichtung ist unterschiedlich und das Bewusstsein für die verschiedenen Perspektiven, das zusammenzubringen, das ist, glaube ich, das Entscheidende. Und wenn man jetzt sagt, naja, das ist aber doch ganz trivial, stimmt, aber ich sage es einfach mal, jeder, der in einer persönlichen Beziehung ist, kennt das auch, dass manchmal kleine Dinge sind, die ein komplettes Modell in den Entropiezustand unendlich bringt, um mal in der Sprache mit Achim zu sprechen.

Speaker0:[20:02] Ich kann das nur unterschützen, das ist so.

Speaker2:[20:04] Ja, wie ist das bei dir, Achim? Welche Führungsprinzipien wendest du denn als Nicht-Hitler in den IT-Strukturen an? Was hat sich denn da für dich bewährt?

Speaker0:[20:10] Am wichtigsten, fast schon erzwungen, ist Empowerment. Weil ich eben nicht der Experte bin, muss ich mich auf mein Team verlassen. Ich muss denen die Sachen zutrauen, ich muss die machen lassen. Ich muss ein gewisses Gefühl dafür haben, wann sollte ich nachfragen oder wann finde ich Sachen grundsätzlich merkwürdig. Aber erstmal ist Empowerment das Wichtigste. Und ich habe da selber eine lange, lange Reise hinter mir. Ich war in den Vorgängerjobs, die ich hatte, teilweise echt der beste Experte im Team. Das fühlt sich super an, man löst Probleme, man ist super wichtig, aber das Team entwickelt sich nicht weiter. Und es fing damit an, bevor ich CIO wurde, ich hatte quasi zwei Jobs, weil ich neben meinem Hauptjob dann noch ein sehr großes Projekt gesteuert habe. Und plötzlich musste ich jeden Job mit 50 Prozent machen. Und dann habe ich gemerkt, das funktioniert. Das funktioniert genau, wenn du weißt, wen hast du in deinem Team, wem kannst du was geben. Und das ist dann echt das Empowerment. Und das habe ich jetzt übernommen. Ich glaube auch weiterhin erzogenermaßen, aber mittlerweile sehe ich auch den klaren Mehrwert. Ich werde nicht mehr der Experte bei den IT-Themen, aber ich kann die richtigen Fragen stellen und so im Prinzip auch der Mannschaft und dem Ressort helfen. Weil ich eben auch noch ein bisschen unkonventionell unterwegs bin und noch nicht die Themen seit 15 Jahren kenne.

Speaker2:[21:17] Paul meinte sicher die eine Seite, aber du hast sicherlich auch mit Widerständen zu tun gehabt, wenn es um Veränderungen geht. Ja, mit welchen Widerständen warst du denn da besonders konfrontiert und was ist so deine Art und Weise, damit umzugehen, um die zu überwinden?

Speaker0:[21:29] Also ehrlicherweise wurde ich tatsächlich echt fantastisch aufgenommen im neuen Ressort. Völlig ohne Berührungsängste. Es hilft mir, dass ich auch schon eine Weile im Konzern bin, viele Leute kenne. Das heißt, da waren gar nicht so viele Widerstände. Am ehesten durch mich selbst. Ich habe mich selbst gefragt, was wird denn mein Mehrwert in der IT sein? Nun, da ich IT eigentlich nicht im Kern verstehe oder keinen dedizierten Hintergrund habe. Und dann ist es genau das, dass ich eben die vermeintlich einfachen Fragen stelle. Warum machen wir das so? Warum muss das so kompliziert sein? Können wir das einfach weglassen? Und in 90 Prozent der Fälle ist das dann auch eine sehr einfache Antwort, weil Quatsch, was ich gefragt habe. Aber die anderen 10 Prozent, die helfen, weil plötzlich kommt ein Team ins Grübeln und denkt nachher, Ja stimmt, das haben wir irgendwie vor zwölf Jahren mal so eingeführt, aber warum wir das noch so machen oder warum das so kompliziert ist, das sollten wir uns nochmal anschauen. Und im Resultat haben wir gerade ein sehr großes Vereinfachungsprojekt bei uns im Ressort, was mehr oder weniger auch auf den Fragen basiert, die ich so im letzten Jahr gestellt habe und die sich ehrlicherweise auch viele Mitarbeitende stellen. Das kriegen wir auch in Mitarbeiterbefragungen eben mit, dass Komplexität, ich hatte vorhin gesagt, ein wichtiges Thema bei uns ist.

Speaker2:[22:35] Wenn du an junge Führungskräfte denkst, die jetzt gerade erst ihren Weg innerhalb der IT starten oder eben zukünftig mit IT-Management zu tun haben, was würdest du denen empfehlen, wie die sich in der nächsten Dekade zurechtfinden müssen, worauf die ihren Fokus legen sollten, wenn sie lernen?

Speaker0:[22:53] Also ich hätte gesagt, ganz trivial, seid agil. Und agil wirklich im Sinne, seid bereit, Neues zu lernen, Sachen auszuprobieren, auch mal die eigene Komfortzone zu verlassen, auch mal durchaus andere Geschäftsbereiche kennenlernen. Das ist, glaube ich, unglaublich bereichernd, in einem Unternehmen gegenseitig Themen sieht, wenn man sich da befruchtet. Das heißt, da mit Mut befreien. Eigentlich in ein Zeitalter starten, wo lebenslanges Lernen der Standard sein wird. Das betrifft jetzt jeden und da muss man eine gewisse Bereitschaft haben. Und gleichzeitig, das klingt sehr unsicher und hektisch und ständig gibt es was Neues und ständig eine Innovation. Deswegen ist eigentlich mein zweiter Rat an der Stelle, haltet euch eine gesunde Distanz. Also im Sinne, wenn man mit Herzblut arbeiten, aber auch immer gut einschlafen können. Auch Spaß bei der Arbeit haben, das ist echt das Wichtigste. Das ist auch das, was ich die letzten Jahre gelernt habe. Und das ist dann auch wieder nachhaltig in einem wichtigen Sinne, dass man die eigenen Ressourcen nicht überfordert. Am Ende muss das auch Spaß machen.

Speaker2:[23:56] Uli, was würdest du empfehlen?

Speaker1:[23:57] Achim hat schon ziemlich viel gesagt. Ich würde jetzt nochmal zwei Dinge ergänzen. Diversität im Denken, also zu sagen, immerhin andere Perspektiven schlüpfen und Bewusstheit auch manchmal kritisch hinterfragen, was der eigene Kopf uns da so manchmal so vorgaukelt. Also wir sagen immer über Halluzinationen der Large-Language-Modelle, aber unser Kopf ist auch ein perfekter Meister in Halluzinieren und das kritisch hinterfragen. Und ich bin 100% bei Achim, Mut, Lernen geht immer weiter. Wichtig dabei ist auch im Gleichgewicht zu bleiben, also zu sagen, ich muss nicht alles lernen. Ja, ich sollte mir ein paar Schwerpunkte aussuchen und versuchen, das zu machen, wo ich halt auch meinen Purpose leben kann. Also ich kann das nur sagen, den immer wieder. Also versucht frühzeitig euren Purpose of life zu finden, weil dann ist es auch einfach, diese Balance zu halten, dieses Gleichgewicht zu halten.

Speaker2:[24:50] Ich danke euch beiden für den spannenden Austausch und wie immer an der Stelle meine Frage, was habt ihr aus dem Gespräch mitgenommen? Uli, möchtest du den Anfang machen?

Speaker1:[24:59] Ja, sehr gerne. Erstmal eine ganz große Kuriosität. Als Achim dann über Entropie angefangen hat, habe ich dann gedacht, okay, fein, wir haben eigentlich direkt eine Gemeinsamkeit, weil der Grundzustand aller Muster ist im absoluten Nullpunkt. Und da habe ich am Anfang auch so ein Stück weit hingeforscht, also alles runterzubringen auf die Temperatur. Also das ist Nummer eins. Nummer zwei, ich bin sehr angetan von deinem Gedankenmodell auf Innovation zu gucken, also neben der Handlungsempfehlung Pox durchzuführen. Also zu experimentieren, gleichzeitig die beiden Kernfragen zu stellen. Verändert das wirklich das Geschäftsmodell oder ist halt nur eine Mikromillometer-Schraube, die wir jetzt gerade optimieren? Und zum Zweiten ist der Zeitpunkt der Richtige. Also das sind so Dinge, wo ich ganz offen sage, die nehme ich auf jeden Fall mit und 10x-Denken, also zu sagen, wie denke ich tatsächlich zehnfach, nicht nur in Dekaden, sondern auch in der Fragestellung, ist das was, was das Geschäftsmodell zehnfach wachsen lässt oder ist das wirklich nur so ein Ding, wo du nachher Mikro-Euros zählen kannst, dann war es eine nette Idee, aber er hat uns nicht weitergebracht.

Speaker2:[26:04] Achim, wie steht es bei dir?

Speaker0:[26:05] Ich war erstmal total begeistert, als Uli am Anfang so ein bisschen erzählt hat, auch in Jülich, auch selber programmieren. Das habe ich alles irgendwie bei mir wiedergefunden. Bei mir war das vor allem auch während der Doktorarbeit und im C. Ich habe danach ein bisschen das Feld verlassen, aber ich glaube, da sind noch viele Gemeinsamkeiten, wie man auf Dinge schaut. Und dann ist das dann doch ein ähnlicher Hintergrund. Und gerade, was du, Uli, als letztes gesagt hast, diese Zität des Denkens, das ist so wichtig. Weil genau wie du sagst, wir verfallen so schnell in bekannte Muster und wissen so schnell eigentlich schon, wie es richtig sein müsste und liegen daneben. Das ist wirklich nochmal ein Hinweis. Ich bin immer sehr, oder ich mit meinen Führungskräften immer bespreche, ich sage dann immer, ich habe sehr schnell sehr starke Meinungen, die ich aber schwach verteidige. Das heißt, ich mag es, wenn das nicht eine lauwarme, super differenzierte Diskussion ist, sondern wenn man sagt, nee, lass uns in die Richtung gehen. Aber wenn mich einer überzeugt und sagt, nee, ich sehe das anders, dann lasse ich mich schnell überzeugen. Und das spiegelt das wieder und das ist, glaube ich, echt auch nochmal ein guter Rat.

Speaker2:[27:04] Achim, vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast und heute unser Gast warst und vielen Dank für die spannenden Einblicke. Sehr gerne. Das war der Digital Pacemaker Podcast mit Dr. Achim Dalbokum, CIO der AXA. Wenn ihr unseren Newsletter abonnieren möchtet, besucht uns auf digitalpacemaker.de und registriert euch dort gerne. Informationen zur heutigen Folge findet ihr wie immer in den Shownotes. Folgt uns jetzt auf eurer Podcast-Plattform und verpasst keine unserer Folgen. Viel Spaß und bis bald, euer Uli und Markus.

Music:[27:33] Music

 

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