mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge 59 dreht sich um die Frage, wie mittelständische Unternehmen die Zukunft der Arbeit mit künstlicher Intelligenz gestalten können. Zu Gast ist Heiko Faure, seit Anfang 2019 Head of Competence Center „Transformation Services“ beim IT-Systemhaus Bechtle. Heiko bringt über 30 Jahre Erfahrung in der IT- und Telekommunikationsbranche mit und teilt spannende Einsichten aus seiner Arbeit im Transformationsmanagement für den Mittelstand.

Uli, Markus und Heiko sprechen über die Zukunft der Arbeit im Mittelstand und die Rolle von Künstlicher Intelligenz. Neben den Herausforderungen struktureller Defizite und Ressourcenknappheit diskutieren sie, wie Unternehmen Modern Work und New Work im Mittelstand sinnvoll umsetzen können.

Ein weiterer Fokus liegt auf der sogenannten Employee Experience und dem kulturellen Wandel. Heiko betont, dass eine erfolgreiche Transformation nicht nur von der Technologie, sondern vor allem von den Menschen abhängt: KI ist keine einfache Lösung, sondern das Miteinander mit den neuen „digitalen Kollegen“ muss gelernt und in die Praxis umgesetzt werden.

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Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2024

Zusammenfassung

In dieser Episode diskutiere ich mit Uli Irnig und unserem Gast Heiko Faure, dem Leiter des Competence Centers Transformation Services beim Bechtler IT-Systemhaus, wie mittelständische Unternehmen die Zukunft der Arbeit mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz (KI) gestalten können. Heiko, der seit über drei Jahrzehnten in der ITK-Branche tätig ist, bringt wertvolle Einsichten ein, wie strukturelle Defizite und fehlende Ressourcen die Umsetzung von modernen Arbeitsweisen im Mittelstand behindern.

Heiko hebt hervor, dass New Work weit mehr umfasst als nur neue Technologien und Bürokonzepte. Es geht darum, die richtige Unternehmenskultur zu schaffen und die notwendige Kompetenz im Umgang mit innovativen Technologien wie Generative AI zu entwickeln. Wir beleuchten die Herausforderungen, die Unternehmen bei der digitalen Transformation überwinden müssen, und erörtern, wie wichtig es ist, gezielte Kommunikationsstrukturen und ein klares Ziel vor Augen zu haben.

Im Gespräch kommt auch zur Sprache, dass der Einsatz von KI eine grundlegende Frage der Unternehmenskultur ist. Pauschale Lösungen gibt es nicht – die Integration von KI erfordert einen umsichtigen Ansatz und die Fähigkeit der Unternehmen, Veränderungen nicht nur zu akzeptieren, sondern aktiv zu fördern. Heiko betont, dass der Erfolg bei der digitalen Transformation nicht nur von Technologien abhängt, sondern vor allem von den Menschen, die diese Technologien nutzen müssen.

Ein zentrales Thema dieser Episode ist die Unterscheidung zwischen Modern Work und New Work. Während Modern Work Aspekte der technologischen Erneuerung und Flexibilität bei der Arbeit umfasst, ist New Work eine tiefere Philosophie, die auf Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung und Flexibilität basiert. Wir gehen darauf ein, wie Unternehmen diese Konzepte in ihre Strategien integrieren können, um ihren Mitarbeitenden eine optimale Arbeitsumgebung zu bieten.

Heiko bringt auch seine Beobachtungen über die strukturelle und personelle Aufstellung des Mittelstands im Jahr 2024 ein. Die grundlegenden Herausforderungen liegen in der verfügbaren digitalen Kompetenz und der Bereitschaft, sich auf neue Wege einzulassen. Wir diskutieren die Notwendigkeit, ein Gleichgewicht zwischen bewährten Geschäftsmodellen und der Exploration neuer Möglichkeiten zu finden, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können.

Abschließend verdeutlichen wir, dass Transformation nicht nur eine technische, sondern eine menschliche Angelegenheit ist. Unternehmen, die es schaffen, die Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess einzubeziehen und eine klare Vision zu kommunizieren, werden die besten Chancen haben, erfolgreich zu sein. Diese Episode bietet spannende Perspektiven und praktische Tipps, wie der Mittelstand die Herausforderungen der digitalen Transformation meistern kann und welche Rolle KI dabei spielt.

Transkript

Speaker0:[0:00] Aber KI ist nichts, was man bedient. KI ist etwas, mit dem man kommuniziert. Und das muss man lernen. Ich habe einen neuen Kollegen. Der heißt übrigens KI. I.

Music:[0:12] Music

Speaker2:[0:27] Herzlich willkommen zum Digital Pacemaker Podcast mit Uli Irnig und mit mir, Markus Kuckers. Lieber Uli, ich begrüße dich.

Speaker1:[0:33] Hallo lieber Markus.

Speaker2:[0:35] Heute sprechen wir darüber, wie mittelständische Unternehmen die Zukunft der Arbeit mit künstlicher Intelligenz gestalten können. Unser Gast ist Heiko Faure, Head of Competence Center Transformation Services beim Bechtler IT-Systemhaus. Ich freue mich, dass du heute unser Gast bist, Heiko.

Speaker0:[0:49] Ja, ich freue mich, euer Gast zu sein, ihr beiden.

Speaker2:[0:52] Heiko ist seit mehr als drei Jahrzehnten in der ITK-Branche aktiv. Nach 14 Jahren in verschiedenen Führungs- und Projektleitungsfunktionen in der Telekommunikation hat er zwölf Jahre als Berater in der Organisationsentwicklung und im IT-Management gearbeitet. Heiko, wir haben uns natürlich im Vorfeld mit dir beschäftigt Und du stellst folgende Thesen zur Diskussion. Du sagst, strukturelle Defizite und fehlende Ressourcen behindern die Umsetzung von Modern Work im gehobenen Mittelstand. Dann sagst du, New Work ist weit mehr als Technologie und neue Büros für die Mitarbeiter. Und zu guter Letzt sagst du, der Einsatz von Generative AI, die ChatGPT oder Co-Pilot ist eine Kompetenz- und Kulturfrage und kein reines IT-Thema. Lieber Uli, bei welcher Aufgabe hast du dich denn zuletzt von ChatGPT unterstützen lassen?

Speaker1:[1:37] Du, ich habe mittlerweile ja mein Wochenabo, ja, also ich zahle dafür ja auch viel Geld, um ganz ehrlich zu sein, also bin ich natürlich auch geneigt, das immer wieder auszuprobieren, ja, weil was mich wirklich fasziniert ist halt, du siehst halt mit jeder Version und mit jeder Veränderung siehst du halt Sprünge, ja, und ob die Sprünge so weitergehen, mag mal dahingestellt sein, ja, aber mittlerweile ist das Thema Halluzinierung schon deutlich weniger geworden, ja, also, und du kannst halt mit einem guten Text, ja, den du vorgibst, kriegst du halt gutes Gerüst zurück, worauf du aufbauen kannst. Und das ist natürlich schon faszinierend, weil das spart dir Zeit. Du kannst halt viel schneller auf gewisse Themen eingehen. Und gerade was Bildbearbeitung angeht, kann ich nur sagen, Leute, guckt euch das wirklich mal an. Also all die Fehlerschen, die jetzt in den letzten zwei Jahren in der Bildbearbeitung und in der Generative Picture Generating entstanden sind, die sind teilweise weg. Natürlich gibt es immer noch kleine Dinge, die nicht ganz sauber sind, aber wer mal auf KI-Bilder guckt, der guckt sich im ersten Schritt die Hände an.

Speaker1:[2:44] Weil das ist das, wo die KI so am wenigsten gut ist. Ja, das wird immer besser, ja. Aber man sieht an gewissen Formen, wie Hände und Füße aussehen, kann man relativ gut erkennen. Aber das wird immer schwerer, ja. Und das sind halt so Dinge, da experimentiere ich gerade intensiv mit rum. Ja, und ich teste im Moment halt auch logischerweise, wenn du Social Media Post machst, ja. Wie kann dir Generative AI, ja, ein Stück weit helfen, gewisse Texte auch nochmal ein Stück weit anders zu formulieren. und nochmal eine andere Form zu bringen. Also daher, das mache ich jederzeit. Heiko, super, dass du da bist. Heiko, du hast ja einen großen Teil deiner Kehre im IT-Umfeld verbracht. Jetzt könnte ich die erste Frage stellen und sagen, bist du überhaupt noch sozial kompatibel? Weil wir Nerds tendieren ja dazu, uns zu isolieren. Aber die wirkliche Frage, die ich stellen müsste, ist eher, was waren denn deine größten Herausforderungen in den Dekaden, wo du mit der IT gearbeitet hast, wo du selber dafür verantwortlich warst und wie hast du das gemeistert?

Speaker0:[3:44] Ja, tatsächlich. Eigentlich kann man ja halbe halbe sagen, Markus, ich war auch sehr ernüchternd, als du gerade mal aufgezählt hast, wie viele Jahre habe ich wo verbracht. Das stellt mir erst mal fest, Uli, du kennst das ja auch ein bisschen, wie alt man dann schon ist und wie lang man dann schon IT machen darf. Also eigentlich 50-50, uneigentlich nicht, weil ich mich natürlich in der Beratung immer wieder in IT-Umgebung wiedergefunden habe, zwangsläufig, weil ich halt Stallduft habe und weiß, wie IT funktioniert. Und sowohl in der Beratung als auch vorher in meinen Linienverantwortlichkeiten wirklich als IT-Manager war die größte Herausforderung nie Technologie.

Speaker0:[4:21] Technologie ist offengesagt, ja genau, sie ist kompliziert, aber nicht komplex. Das ist der Punkt. Man kann sie durchdringen, man kann sie verstehen, man kann sie sich erarbeiten, man kann sie beherrschen. Manchmal hat man nicht das Gefühl, dass das so ist, wenn man so zu Hause sitzt und dann geht auf einmal irgendwas nicht mehr und kein Mensch weiß warum. Nur weil der Nachbar gerade seinen Mixer angemacht hat. Aber sie ist kompliziert und damit beherrschbar. Die wahre Herausforderung war immer, und das Schöne daran war für mich immer der Faktor Mensch, soziale Systeme, weil die sind komplex. Also sowohl das einzelsoziale Element der Mensch als auch eine Gruppe von Menschen sind einfach komplex und damit nicht beherrschbar, was ja auch gut so ist. Aber das ist, wie so oft im Leben, Uli, das ist halt Chance und Risiko zugleich. Das war die größte Herausforderung und je mehr ich mich damit beschäftigt habe, das ist auch der Grund für meinen Move in meinem Lebenslauf, eben halb-halb, wenn man so möchte, je mehr ich mich damit beschäftigt habe, umso erfolgreicher war ich. Weil ich war als IT-Manager nicht erfolgreich, weil ich tolle IT konnte. Ich war einfach erfolgreich, weil ich wusste, wie ich gemeinsam mit meinen Kollegen und Kollegen hier die Kuh vom Eis ziehe.

Speaker2:[5:33] Wie muss man sich die Aufgaben als Head of Competence Center Transformation, Services in einem Systemhaus vorstellen? Wer sind denn da eigentlich deine Kunden?

Speaker0:[5:40] Also die Kunden erstrecken sich einmal komplett über die gesamte Bandbreite. Also wirklich vom kleinen mittelständigen Unternehmen, KMU-Segment, über den gehobenen Mittelstand, manchmal auch die berühmten Hitten Champions bis hin zum Konzern.

Speaker0:[5:54] Das hat was mit der Kundenklientel oder dem Kunden zu Marktzugang einer Bechtler zu tun. Bechtler ist groß genug, dass wir alle Ebenen bedienen dürfen. Der Schwerpunkt liegt aber, je nachdem auf welches unserer Themen man guckt, auf dem Thema gehobener Mittelstand, also größere Mittelstandsunternehmen. Warum ist das so? Weil wir den Anspruch haben, dass wir IT-Manager, IT-Verantwortliche oder Technologieverantwortliche in allen Lebenslagen beraten und begleiten. Man fragt sich, wie sieht unser Leben aus? Also mein Leben sieht so aus, dass ich überwiegend in frühen Momenten mit unseren Kunden in Kontakt komme, versuche mit denen zu verstehen, was ist eigentlich dein Problem, was ist ihr Problem, insbesondere wenn wir auf organisatorische Themen schauen, nicht auf technologische Themen. Das ist unser Punkt, wo wir eine Bechtle in ihrem Leistungsportfolio ergänzen, weil wir den Fokus auf Organisation, auf Mensch haben. Und wenn wir das dann verstanden haben und gemeinsam rausgearbeitet haben, das ist oft was anderes, als mein Gesprächspartner vorher dachte, dann können wir in die Lösung gehen, dann können wir überlegen, okay, wie können wir dich jetzt beraten und begleiten und dann gebe ich dann glücklicherweise dann ab an meine Kolleginnen und Kollegen, die dann punktuell dann die Expertise aufgebaut haben.

Speaker0:[7:11] Heißt, eigentlich ist, manchmal habe ich das Gefühl, das ist alles wie früher. Ja, ich sitze mit Menschen zusammen, die haben ein Problem und wir suchen eine Problemlösung gemeinsam. Und es geht halt immer irgendwie im weitesten Sinne um den Einsatz von Technologie, von IT.

Speaker1:[7:25] Jetzt ist Heiko das Thema Transformation ja nicht immer nur positiv besetzt, weil es schüttet ja zum einen ein paar Ängste. Auf der anderen Seite habe ich halt auch viele große Transformationsprojekte miterleben dürfen, die mit großem Tantam gestartet worden sind und irgendwann so leise wieder weggerieselt sind. Also wie beschützt du die Kunden denn, nicht in solche Fehler reinzutappen?

Speaker0:[7:52] Also schützen kann ich sie ja nicht, weil es ist ja deren Transformation. Ich kann halt versuchen, sie so zu begleiten, dass sie nicht die Fehler machen, die man halt so gerne macht, wenn man in Transformationen sieht. Nämlich nicht dranbleiben, nicht durchhalten. Das heißt, ein wesentlicher Hebel ist, möglichst früh gemeinsam zu verstehen, ich befinde mich in einem langen Prozess, der viel Energie und Zeit und Kraft und auch Geld kosten wird. Und an für sich muss man sich entscheiden, zu Anfang, meine ich es ernst oder nicht. Will ich nur eine Sau durchs Dorf treiben, weil ein Thema, Entschuldigung für die Wortwahl, aber weil ein Thema en vogue ist? Oder will ich diese Transformation wirklich?

Speaker0:[8:43] Was ist es, was ich wirklich, wirklich will? Und wenn man sie wirklich will, dann muss man sie, da muss man eben alle Kraft und Energie und Zeit zusammennehmen und versuchen, das durchzuführen. Und dann sind wir tatsächlich ganz banal bei Vorgehensmodellen. Also systematisches Vorgehensmodellen, wir arbeiten mit Frameworks, es gibt ja eine Handvoll am Markt, alle basieren fast alle auf dem gleichen Framework am Ende, nämlich Leading Change von Kotter. Also das ist das Schöne ja an Transformationsmanagement. Es geht um was nicht beherrschbares, den Menschen. Aber wenn man versucht systematisch zu arbeiten mit viel Fleiß und Konsequenz und Systematik und auch Transparenz und Handwerk macht, dann hat man eine gewisse Chance. Das heißt, um eine Frage zu beantworten, Prozess, Prozestransparenz, Prozess sehr früh auch in die Organisation tragen, so wie man auch Inhalte transparent reinkommuniziert und dann am Ende aber durchhalten. Und das wiederum, deshalb sagte ich gerade, ich kann die Kunden da nicht beschützen, das ist unglaublich schwer.

Speaker0:[9:42] Ich habe früher immer gedacht, es wäre nur im Konzern schwer durchzuhalten, weil ein Konzern ist natürlich geprägt von äußeren Einfluss und von den Shareholdern. Das heißt, es braucht immer wieder diese neuen Themen, die durchs Unternehmen getragen werden. Aber es ist ja auch in den, das habe ich dann im Laufe der Jahre lernen dürfen, in den kleinen Unternehmen schwer. Weil auch die, obwohl man das Gefühl hat, man kann frei entscheiden als der Inhaber, aber auch die können natürlich nicht völlig frei entscheiden, Weil es gibt einen, der entscheidet alles, der Markt. Und wenn der Markt einen keinen Raum mehr lässt, weiter dran zu bleiben, dann muss man sich entscheiden, Dinge zu stoppen, die man vielleicht gerne zu Ende bringen wollen würde. Insofern ist das wahnsinnig schwer, weil das ist das, was wir tun können. Wir können begleiten und helfen, die Dinge zu tun, die man sich vorgenommen hat.

Speaker2:[10:30] Bevor wir weitergehen, vielleicht noch ein paar Begriffsdefinitionen. Du hast vom Mittelstand, von gehobenem Mittelstand gesprochen. Was bedeutet das für euch?

Speaker0:[10:39] Der Hintergrund ist der, es gibt innerhalb einer Bechtle klare, wir haben den Markt klar segmentiert, es gibt Spielregeln. Über eine Bechte muss man dazu sagen, das kommt natürlich durch unser Kerngeschäft, der sehr technologisch drauf guckt. Das heißt, wir definieren Mittelstand oder die verschiedenen Stufen, definieren wir über Anzahl Seeds und ähnliches. Das ist aber nicht relevant für das, was wir tun in unserem Competence Center.

Speaker0:[11:04] Also ich teile es halt in drei Bereiche auf. sehr kleine Unternehmen, überwiegend Inhaber geführt, wo auch der Entscheider oder die Entscheiderin letztendlich der Inhaber die Inhaberin ist. Das sind für mich so die Unternehmen KMU-Segment. Dann haben wir ein sehr breites Feld Unternehmen, die über ein Board geführt werden, über eine Geschäftsführung geführt werden, die auch mit entsprechenden Budgets arbeiten, eigentlich wie ein Konzern im Kleinen arbeiten. Das wäre für mich so, dass der Mittelstand, ich will noch nicht mehr sagen der gehobene Mittel, sondern der Mittelstand, die auch, muss man auch dazu sagen, das ist für uns natürlich auch relevant, über die Chance haben, über die Ressourcen verfügen, personeller Natur, aber monetärer Natur, sich auch wirklich beraten und begleiten zu lassen. Das kann ich nicht, wenn ich ein kleines Unternehmen bin. Da kann ich mir Impulse holen oder kann mich vielleicht als Einzelperson beraten und begleiten lassen, um dann zu wirken, aber ich kann mir keine Berater einkaufen. Und dann haben wir natürlich wirklich große Unternehmen, Unternehmen wie die Telekommunikationsunternehmen, wo Uli und ich auch gemeinsame Historie haben, die natürlich ganz andere Möglichkeiten haben, Transformationen zu schieben, zu finanzieren, aber natürlich auch ganz andere Schwierigkeiten haben. Der Arm ist nie lang genug für einen armen CIO, Uli, das muss ich dir nicht erzählen. Da kann man nicht durch Transformationen durchschieben, da muss man auf viele andere Faktoren laufen.

Speaker2:[12:29] Und dann haben wir schon die Begriffe Modern Work und New Work gehört. Wo grenzt sich das für dich ab?

Speaker0:[12:34] Also für mich gibt es eine klare Aufteilung. Es ist aber danke, dass du das ansprichst. Weil es nicht so klar am Markt oder in der Öffentlichkeit diskutiert wird. Es hat ein bisschen was mit, wie soll man sagen, Bullshit-Bingo zu tun. Also Begriffe kommen und gehen und werden aufgegriffen, weil man damit auch Geld verdienen kann oder weil man sich entsprechend präsentieren kann. Ich glaube, das, was uns die letzten Jahre begleitet hat und beschäftigt hat, auch durch die Pandemie, ist das Thema Modern Workplace oder Modern Work. Also anders geartetes Arbeiten aufgrund anderer Möglichkeiten der Technologie.

Speaker0:[13:10] Andere Tools, andere Möglichkeiten, auch andere Ansprüche zu arbeiten, andere Raumkonzepte zu arbeiten, weil eben pandemiebedingt auf einmal in Anführungsstrichen alle irgendwo anders arbeiten sollten, als sie gestern noch gearbeitet haben. Aber der Anspruch an Kollaboration ja eher größer geworden ist als niedrigen. Das ist für mich der Begriff des Modern Works. Also Technologie, Kollaboration und flexibel in Zeit und Ort. Das Thema Homeoffice. Das haben wir im Griff, behaupte ich. Wir tun uns jetzt wieder ein bisschen schwer damit, das Neue Normal zu finden. Zwischendurch war das Normal eben, alle sind so wie wir heute, also man muss nehmen an, du bist auch im Homeoffice. Wir sind halt im Homeoffice. Vorher war das Neue, das Alte Normal war eben, man ist im Büro. und jetzt gucken wir mal, auf was wir uns da einpendeln werden, je nachdem, wie es sinnhaft ist fürs Unternehmen, für die Mitarbeitenden. Die nächste Brennstufe ist zugleich eigentlich eine ganz alte Brennstufe, ist nämlich New Work, was du angesprochen hast. New Work ist im Prinzip eine komplett neue Form, ein komplett neues Verständnis des Arbeitens, geprägt in den 80er.

Speaker0:[14:21] Ja, durch Friedhoff. Damals geprägt, ja, um die Menschen, ich nenne es mal so, aus dem Kapitalismus zu führen, ja, also als Humanressource verbrannt zu werden, ja, in Unternehmen mit hohem Terrorismus und Co. Das ist eine ganz andere Idee. Und da geht es um das Thema Sinnhaftigkeit hinter der Arbeit. Da geht es darum, selbstbestimmtes Arbeiten. Und um das Thema Flexibilität, also Freiheit in der Arbeit. Also quasi weg vom Fließband, wieder zurück auf den eigenen Hof. Wenn man es mal sehr, sehr plump darstellt. Also es würde ihm nicht gefallen, wie ich das gerade sage. Und das Thema, und das ist das Spannende daran, erreicht uns jetzt aber wieder.

Speaker0:[15:04] Weil wir, und auch KI ist ein schönes Beispiel dafür, weil wir natürlich auf einen Arbeitsmarkt zusteuern, zumindest in den Themenfällen, in denen wir uns bewegen dürfen, die eher wissensbasiert sind. Früher hätte man gesagt Wissensarbeiter oder Wissensarbeit, wo die Menschen über einen so hohen Ausbildungsgrad verfügen, dass die natürlich sagen, ich bin hier kein Wissensarbeiter am Fließband, Sondern ich möchte hier etwas tun, das meinem Leben, meinem Arbeitsleben Sinn gibt. Weil wir über einen gesellschaftlichen Wohlstand durchschnittlich verfügen, der es eben auch ermöglicht, dass man sagt, ich möchte diese Arbeit nicht. Ich möchte etwas tun, das mein Leben erfüllt. Das Thema Work-Life-Balance und Co. Das heißt, der Begriff der New Work ist ganz anders geprägt. Das Spannende daran ist, wenn der Arbeitnehmermarkt diesen Anspruch hat, Zurecht, nachvollziehbar, Ausbildungsgrad und Co., wie reagieren wir Unternehmen darauf? Also wie organisieren wir uns im Unternehmen, kulturell, prozessual, technologisch, dass wir dieses New Work Environment bereitstellen.

Speaker2:[16:14] Wenn du aus deiner Perspektive, aus deiner Rolle auf den Mittelstand schaust im Jahr 2024, was erlebst du da? Wie ist der Mittelstand personell und strukturell für die Digitalisierung aufgestellt?

Speaker0:[16:26] Ich würde fast sagen, personell schlecht. Strukturell wahrscheinlich auch, fällt mir gerade auf. Also ich glaube nicht gut, sagen wir es mal so, nicht gut. Ich mag das herleiten. Erstmal, wer soll denn der sein, der das Thema digitale Transformation treibt? Da braucht es ja erstmal jemand, der das Thema versteht, der das Thema auch verinnerlicht hat und mit Inbrunst lebt. Den muss man erstmal haben im Unternehmen. Man kann sich keinen Chief Digital Officer leisten, also behaupte ich, außer wirklich gehobender Mittelstand. Die meisten anderen Unternehmen können sich das nicht leisten. Dann kommt hinzu, insbesondere in aktuellen Zeit, wie viel Energie, wie viel Ressourcen, wie viel Geld habe ich überhaupt, in nicht absolut existenzielle Themen zu investieren, nämlich um meinen Betrieb aufrechtzuerhalten. Also um liebenreichend profitabel zu sein, um Arbeitsplätze zu erhalten. Auch ein schwieriges Thema. Da geht vielen die Luft aus. Gut, da sagt der Berater, da muss man antizyklisch investieren. Ja, der Berater ist ja auch nicht der Unternehmensinhaber, der investieren muss, im Zweifel aus seinem privaten Vermögen. Also insofern ist es personell ein Problem, strukturell würde ich sagen auch, aber ich glaube, es ist vielmehr sogar ein kulturelles beziehungsweise strategisches Problem.

Speaker0:[17:55] Insbesondere, wenn ich auf Deutschland schaue. Ich will jetzt nicht mit dem, wir sind das nicht das Silicon Valley kommen, aber das ist schon ein bisschen der Punkt. Deutsche Unternehmen, in meiner Wahrnehmung, leben von Perfektion. Das sind Maschinen.

Speaker0:[18:12] Also oft geht es ja, gerade die Hidden Champions, Maschinenbau und Co. Das sind Maschinen, diese Unternehmen. Über Jahrzehnte perfektionierte Maschinen. Weil das ist das, was uns auch gut in der DNA liegt als Deutschen. Wir sind Ingenieure in Anführungsstrichen. Oder Preußen, wenn wir noch weiter zurückgehen. Dummerweise ist der Markt nicht mehr so, dass man den leicht bedienen kann. Der Markt ist dummerweise global, schnell, rücksichtslos geworden. Die Konsumenten sind rücksichtslos geworden im Sinne von, ich kaufe halt das, was okay ist. Nicht das Perfekteste, dann ist egal, was kostet. Also jetzt der Begriff VUCA, VUCA-Welt oder Bani-Welt, ist egal, welchen Begriff ihr jetzt verwendet, aber der Markt ist halt komplex. Die Welt ist komplex geworden. Und da ist man mit einer Maschine nicht gut für vorbereitet. Das heißt, die DNA, die wir in deutschen Unternehmen haben, die wir verinnerlicht haben, die uns erfolgreich gemacht hat, ist eine DNA, die in den aktuellen Zeiten, in den kommenden Zeiten uns nicht gut tut. Das heißt, wir können erstmal von der DNA her Transformation nicht gut. Insofern haben wir auch ein, wenn man so möchte, strukturelles Problem, weil auch Unternehmensprozesse auf Maschine ausgerichtet sind, aber wir haben halt auch ein kulturelles Problem, das sich bis in den Tiefen des Unternehmens aus meiner Sicht in der Regel wiederfindet.

Speaker0:[19:36] Und das, was wir erreichen müssten, wäre, also wir haben halt ein Betriebssystem. Also man nennt das organisationale Ambidextrie. Eigentlich müssen Unternehmen zwei Betriebssysteme haben heute. Die müssen einmal das können, was ich gerade Maschine genannt habe.

Speaker0:[19:52] Exploitation. Perfektionierte Maschinen, die einen Markt genau jetzt bedienen mit dem Produkt, das der Markt genau jetzt will, in der Qualität, die der Markt will und so weiter. Aber der Markt verändert sich so schnell, dass Unternehmen eben auch Exploration können müssen. Neue Märkte erkennen, sich ausprobieren an neuen Märkten. Das, was wir eben mit Blick über den Teich sehen. Und Unternehmen brauchen eigentlich beides. Die müssen beides können. Die müssen beide Betriebssysteme können. Die Antwort war sehr lange. Man baut sich halt kleine Hubs auf. Also in der IT, Uli, haben wir das ja genannt. Wie hieß es nochmal? Die schnelle und die langsame IT.

Speaker1:[20:29] Two-Speed-IT.

Speaker0:[20:30] Two-Speed-IT. Haben wir auch gemerkt. Das ist nämlich genau der Punkt. Man hat die Two-Speed-IT aufgebaut, so kann man natürlich die Two-Speed-Company aufbauen. Dann hat man aber kleine Inkubatoren oder kleine Innovation-Labs und Co. Aber dann kriegt man diese Innovation, die man vielleicht auch gefunden hat, die kriegt man dann nicht überführt in die Organisation, die kriegt man nicht in die Maschine implementiert. So, das heißt, es braucht was Durchgängiges. Also, das nennt sich das duale Betriebssystem. Das heißt, die Gesamtorganisation kann quasi beides. Natürlich kann nicht jeder beides, aber jeder sollte mal auf der einen Seite mehr auf der anderen Seite agieren. Das wiederum, Markus, mit Blick auf den Mittelstand, das ist jetzt, das ist jetzt, wie soll ich das ausdrücken? Das ist hochkomplex. Das ist hochkomplexe Organisationsentwicklung. Wenn meine Kernkompetenz aber Metallplattenbau ist oder Metallplatten zu stanzen ist, wie soll ich denn ein Unternehmen mich mit so einem hochkomplexen Organisationsentwicklungsthema beschäftigen? Und wenn ich dann wiederum nicht so groß bin, dass ich mir Herrschaften von Beratern leisten kann, die es mir dann machen, dann stecke ich in einem Problem. Und ich glaube, das ist durchaus ein Problem, das wir im Mittelstand haben. Ich habe auch unbedingt Lösungen dafür.

Speaker2:[21:38] Uli, wie ist deine Sicht?

Speaker1:[21:39] Ich sehe im Moment, dass wir ein Mindset-Problem haben. Also wir versuchen die Welt zu bewahren, wie sie jetzt ist, aber die Welt lässt sich nicht bewahren und der Takt der Innovation nimmt eher zu, als dass er langsamer wird.

Speaker1:[21:58] Und hier die Chance zu erkennen, ich glaube, das ist das große Thema, also diesen Mut zu haben, die Chance zu erkennen und halt da auch rein zu investieren. Das ist das Credo, was wir als Wirtschaftsstandort in Deutschland brauchen, weil die Digitalkompetenz, es ist ja nicht so, als ob wir die nicht hätten. Also die ist ja sogar da. Also wenn du die Universitäten anschaust, wer hat das duale System erfunden? Leibniz, das war ein Deutscher. Ja, wo sind die KI-Forschungszentren? Die sind in Karlsruhe. Ja, also wo ich sage, naja, also es fehlt nicht an der Zutat Kompetenz. Die Frage ist halt, wie schaffen wir den Mut reinzubekommen, das weiter zu skalieren und diese Skalierung halt auch zu nutzen. Und das wird die spannende Frage sein. Das, was ich im Moment erlebe, ist halt, dass in Transformation, weil wir jetzt gerade so schön bei dem Thema sind, häufig die Zielrichtung nicht eindeutig klar ist. Ja, also der Vorstand hat eine andere Richtung als das Mittelmanagement, eine andere Richtung als die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Speaker1:[23:01] Warum hat die ganze Umstellung bei Covid funktioniert? Die Richtung war relativ kristallklar. Do it or die. Und da gab es kein Fatouren. Aber gerade in so Transformationsvorhaben, da wird viel, ich würde jetzt fast wieder so Generative AI so ein bisschen zitieren, da wird viel halluziniert. Und am Ende des Tages fehlt aber so ein Stück weit diesen Mut, es dann auch konsequent zu tun. Und zwar auf allen Ebenen, dass das gleiche Verständnis dahinter ist. Ja, und ich bin 100 Prozent bei dir, Heiko. Das ist ein reines menschliches Thema. Da hat nichts mit Technologie zu tun. Null.

Speaker0:[23:38] Ja, ja.

Speaker1:[23:40] Null.

Speaker0:[23:40] Ja, es ist, ich bin komplett bei dir. Es geht nur, wenn Sie ehrlich sind, es geht nur um Führung. Aus meiner Sicht. Führung der Führung selber. Uli, das, was du ja ansprichst, es braucht schon auch diesen Visionär, der ein klares Verständnis davon hat, wie soll man Unternehmen von übermorgen aussehen, der auch entsprechende Technologietrends antizipiert, der vor allen Dingen gesellschaftliche Trends antizipiert. Ich will jetzt das Thema Nachhaltigkeit. Warum jedes Unternehmen, aus meiner Sicht, jedes Unternehmen hat Potenzial darin, indem es sich um das Thema Nachhaltigkeit kümmert, Marktvorteile zu erlangen. Ob das jetzt nachhaltigere Produkte sind oder ob das ein nachhaltiges Unternehmen an sich ist, also wenn wir auf ESG gucken, geht es ja auch um Social Aspects, nach innen gerichtet nachhaltiger ist und damit am Arbeitsmarkt besser dasteht. Also das ist zum Beispiel ein sehr schöner Megatrend, mit dem man sich auseinandersetzen sollte. Und dann geht es darum, klare Visionen, diese Visionen klar in die Organisationen tragen. Und dann sind wir wieder bei dem Thema Vorgehensmodell, was wir ganz zu Anfang angesprochen haben. Dann braucht es halt Mitstreiter. Dann muss ich die Guiding Coalition, dann muss ich mir überlegen, wer sind die Menschen im Unterleben, die erstmal diese Vision tragen. Und zwar auf allen Unternehmensebenen.

Speaker0:[25:04] Nicht die Directors oder die Abteilungsleiter, sondern die, die wirklich brennen. Und im Idealfall auch ein gewisses Maß an Durchsetzungskompetenz Kompetenz oder Macht im Unternehmen haben. Auch informeller Natur. Dann habe ich diese Guiding Coalition und dann Uli, genau wie du sagst, dann muss ich in die konsequente Umsetzung gehen. Und kleine Schritte sind gute Schritte. Weil kleine Schritte kann ich kommunizieren, dann entsteht Momentum und dann mache ich das Nächste und das Nächste und das ist ganz, ganz viel Fleißarbeit.

Speaker0:[25:34] Richtig. Aber es kostet halt viel Kraft. Aber die Kompetenzen sind grundsätzlich da und sind wir mal ganz ehrlich, alles das, was man nicht an Kompetenz hat, wenn wir jetzt mal von der Sozialkompetenz ausgehen und selbst das ist ja trainierbar. Das ist ja alles erlernbar. Wir jammeln viel über, wir haben keine Digitalkompetenz in der Gesellschaft. Ja komisch, jeder kann mit seinem iPhone umgehen. Kann ja auch nicht so schwer sein. Offensichtlich schaffen wir es aber nicht in den Unternehmen, uns so zu fokussieren, um nochmal den Bogen, Markus, zur KI zu schlagen, dass wir konsequent, sehr fokussiert, Kompetenzen in den Unternehmen aufbauen, mit dieser neuen Game-Changing-Technologie umzugehen. Ich meine, man sieht es, aber passiert es überall? Nein. Ist das Hexenwerk? Nein.

Speaker2:[26:26] Die zweite These war ja, New Work ist weit mehr als Technologie und neue Büros für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Was empfiehlst du einem Kunden, der sich zum ersten Mal auch nicht wendet, um New Work erfolgreich umzusetzen? Und wie geht ihr dabei vor, wenn ihr eure Kunden begleitet?

Speaker0:[26:41] Wir nennen das ganz bewusst Employee Experience, nicht New Work. Es hat etwas damit zu tun, dass wir uns damit auseinandergesetzt haben, was eigentlich das Ergebnis von New Work. Ja, und das Ergebnis von New Work sollte sein, ich nenne es mal so, Profitabilität oder Unternehmensnutzen, weil dafür sind Unternehmen ja da. Die sollen Nutzen generieren, also sowohl monetärer Natur als auch gesellschaftlicher Natur im Idealfall. So, irgendwie erreicht man das, indem man ein Setting schafft, ein New Work Environment, das den Mitarbeitenden die Chance gibt, sich maximal zu engagieren, maximal einzubringen, was also dem Unternehmen gibt, sein wichtigstes Kapital, sein Humankapital maximal gut einzusetzen. Daher wird es ganz bewusst Employee Experience genannt, weil das eben entsprechend zu Business Benefits führt.

Speaker0:[27:33] Und eine Frage zu beantworten, Markus, da arbeiten wir auch mit dem Framework. Wir haben halt ein Employee Experience Framework und wir steigen ganz banal mit dem Kunden in das Framework ein und diskutieren mit ihm, was sind deine Handlungspunkte? Wo müssen wir ansetzen? Also ohne das, was du auch gerade sagst, was ist überhaupt erstmal dein Verständnis einer Employee Experience, eines New Work Environments? Was willst du erreichen? Was ist deine Vision? Ja, was sind deine Handlungsfelder? Und dann identifizieren wir diese Felder und dann arbeiten wir ganz banal an diesen Feldern und versuchen auch zum Teil dann auch messbar mit KPIs, versuchen halt in diesen Feldern besser zu werden, das Unternehmen zu optimieren. Und dann kommen wir bei dem an, was man dann sehr häufig unter New Work versteht, dann kommt die Frage hoch, okay, wenn wir, weiß ich nicht, attraktiver am Arbeitsmarkt werden wollen, müssen wir andere Tools einsetzen, also müssen wir andere Technologie haben. Wenn die Menschen besser kollaborieren sollen, weil Kollaboration ein wichtiges Thema ist aus unserer Sicht, dann müssen wir auf eine entsprechende Kollaborationsmöglichkeiten räumlicher Natur, technologischer Natur setzen.

Speaker2:[28:39] Neben den Fragen rund um New Work wird die Frage rund um den Einsatz von Generative AI derzeit ja besonders heiß diskutiert. Das wird ja wahrscheinlich im Rahmen auch von Employee Experience ein großes Thema sein. Was habt ihr da bisher für Erfahrungen gemacht?

Speaker0:[28:52] Dass sich alle schwer tun mit dem Thema. Ja, warum tun sich alle schwer? Erstmal, weil alle, Uli, das kommt mir so ein bisschen vor wie früher, so in den, weiß ich gar nicht, Jahr 2000 in der Telekommunikation. Und alle haben nach der Killer-Applikation gesucht damals. Damit man the next big thing hat, nachdem man tolle Handys verkauft hat und zufälligerweise gemerkt hat, die Leute wollen auch über Handys SMS schreiben. Da haben wir alle nach der Killer-Applikation gesucht. Das war die erste Frage, die uns immer begegnet ist. Ja, KI. Was ist denn hier der große, gigantische Use Case, mit dem wir den Business Case rechnen, dass wir KI im Unternehmen einführen?

Speaker0:[29:36] Die Antwort war immer Puh, haben sie noch Kaffee? Ja, so weil die Killer-Applikation, ich habe sie noch nicht entdeckt, ja, so es hat sich mittlerweile rauskristallisiert, das geht gar nicht um die KI, den KI-Use-Case, es gibt hunderte KI-Use-Cases und die sind in jedem Unternehmen ein bisschen ähnlich, ein bisschen anders und die alle zusammen, die machen den großen Held. Uli, ich glaube, du hast das ja zu Anfang angesprochen, was hat man als letztes mit KI gemacht? Ja, Kleinigkeiten. Das ist ein Thema, das begegnet uns. Also die Frage nach mittlerweile, Gott sei Dank, nach den kleinen Use Cases, wie finden wir die? Und dabei helfen wir die, die zu identifizieren im Unternehmen, um dann halt, wenn man die Use Cases kennt, die Menschen, das wäre vielleicht dann das nächste Handlungsfeld, das wir dort haben, die Menschen zu qualifizieren. Also die Fähigkeit aufzubauen, diesen Use Cases gerecht zu werden, sie abzuarbeiten unter dem Einsatz von Technologie. Und da sind wir auch bei einem Thema, Uli, das du vorhin ansprachst, nämlich Prompting. Oder, was dahinter liegt für mich, ein vollkommen neuer Umgang mit Technologie. Und das ist ganz spannend, finde ich. Ich weiß nicht, Uli, deine Kinder sind sicherlich auch schon ein bisschen älter, genau wie meine. Also wie reden die mit einem Fire-TV-Stick? Wie interagieren die mit einem Fire-TV-Stick? Die sagen, hallo, Fire-TV-Stick, spiele mir auf Netflix die Folge.

Speaker0:[31:02] Wie interagiere ich mit einem Fire-TV-Stick? Ich gucke mir die Knöpfe an und überlege, in welcher Reihenfolge muss ich diese Knöpfe drücken, damit diese Folge kommt.

Speaker0:[31:13] Und das ist genau der Punkt. Ein vollkommen neuer Zugang zur Technologie. Ich bin es gewöhnt, und viele Menschen, die jetzt voll im Arbeitsleben stehen, sind es gewöhnt, Technologie zu bedienen. Aber KI ist nichts, was man bedient. KI ist etwas, mit dem man kommuniziert. Und das muss man lernen, man muss lernen, ich habe einen neuen Kollegen, der heißt übrigens KI und dem sage ich, was ich möchte und wenn der mich schlecht versteht, weil ich mich nicht gut ausdrücke oder weil er noch nicht so schlau ist, dann muss ich es dem nochmal erklären und ich muss dem dann auch sagen, war eine gute Idee, wie, hast du nicht richtig verstanden, und das sind so die beiden großen Themen, die wir haben und das sind auch, glaube ich, die Handlungsfelder, wenn wir auf das Thema KI gucken, was sind die kleinen Use Cases, die Unternehmensnutzen kreieren und wie sorge ich dafür, dass die Menschen in der Organisation die Kompetenz aufbauen, mit ihrem neuen Kollegen KI diese Use Cases zu bearbeiten. Und ganz viel, Entschuldigung, letzter Punkt, ganz viel Widerstandsmanagement. Das ist erstmal alles Teufelszeug, diese KI da. Dafür haben wir alle Terminator geguckt. In den 70ern war es der weiße Hai, keiner will mehr ins Meer. In den 80ern und 90ern war es Terminator, Keiner will KI benutzen.

Speaker1:[32:30] Ja, das ist grundsätzlich ja so ein kleines Schreckgespenst bei allen technologischen Revolutionen, die stattfinden. Also sei es die Eisenbahn ab 80 kmh, werden wir alle wahnsinnig, sobald wir die Geschwindigkeit haben. Sei es Navigationssysteme, danach können wir keine Orientierung mehr, weil das uns alles abnimmt. Und du beschreibst ein tolles Phänomen. Du übernimmst aber gewisse Dinge in der Zusammenarbeit mit Dingen. Also beim iPhone war es relativ schnell die Wischtechnik, die Zoomtechnik und Co. Also relativ schnell adaptiert, wenn du heute heranwachsende Kinder siehst. Dann spricht schon jemand mit Google, spricht jemand mit Alexa, spricht jemand mit keine Ahnung was und die erlernen relativ schnell, dass eine KI ihnen sehr nützlich sein kann. Lösen wir mal die Aufgabe XYZ. Also das war damals bei Alexa die erste Aufgabe, die mein Neffe direkt Alexa, wir waren alle überrascht, wie er so schnell an so Ergebnisse gekommen ist, brutals ausgenutzt. Und hier finde ich halt, hier kann Technologie wirklich helfen, uns Menschen mit einer Fähigkeit auszustatten, mit der wir heute nicht so gesegnet sind und uns gewissermaßen vorstrukturieren. Das löst uns nicht von der Fragestellung des kritischen Denkens und auch selber einen Beitrag zu leisten bei den Tätigkeiten. Und mein Hauptsatz ist immer, KI wird deinen Arbeitsplatz nicht ersetzen, aber derjenige, der KI nutzt, wird deinen Arbeitsplatz übernehmen.

Speaker0:[33:56] Genau. Und nicht nur dein, sondern auch manche andere Arbeitsplätze. Dafür entstehen halt neue Arbeitsplätze.

Speaker1:[34:02] Genau. Und das gilt das Gleiche für Unternehmen. Also Unternehmen, die in der Lage sind, das sinnvoll zu adaptieren, haben halt eine Möglichkeit, in dieser veränderten Welt schneller auf gewisse Dinge zu reagieren. Ja, und wenn sie das halt als Vorteil erkennen, steckt da eine große Möglichkeit hinter.

Speaker2:[34:18] Ich danke euch beiden. Das war ein sehr spannender Austausch und wie immer an dieser Stelle die Frage, was habt ihr aus dem Gespräch mitgenommen? Lieber Uli, möchtest du anfangen?

Speaker1:[34:28] Na klar. Transformation ist überall, um ganz ehrlich zu sein, weil wir müssen uns permanent neu erfinden. Das habe ich aus dem Gespräch mitgenommen. Und das wirklich Hachte in dem Geschäft der Transformation ist halt, die Menschen mit auf die Reise zu nehmen. Ja, Ich glaube, den Vergleich, den du gemacht hast, Heiko, zwischen kompliziert und komplex, das ist genau das Thema. Bring drei Menschen in den Raum und du hast eine komplexe Situation. Und da aber eine gemeinsame Ausrichtung hinzubekommen, das ist machbar und lösbar und bedarf einer gewissen Fokussierung. Und das ist für mich nochmal so ein Kristallpunkt. Und die andere Sache ist halt, dass ich ganz einfach sage, wir müssen die Technologie für uns Menschen nutzbar machen und nicht andersrum.

Speaker0:[35:15] Was mir nochmal klar geworden ist durch das, was wir diskutiert haben, ist, die Transformation, die wir in deutschen Unternehmen brauchen, ist eine schwere, weil wir von Erfolgsmustern der Vergangenheit ein Stück weit abklären müssen. Thema, die Maschine zugleich, aber machbar. Weil trotz aller Komplexität, weil es viel um Menschen, viel um Kultur, viel um DNA geht, ist das Führungshandwerk. Man muss es nur wollen, genau, man muss es nur wirklich, wirklich, wirklich wollen, weil man es wirklich, wirklich, wirklich will, dann kriegt man das auch hin. Das ist, glaube ich, so ein bisschen mein Resümee. Große Herausforderung, aber machbar, wenn man es wirklich, wirklich will.

Speaker2:[36:02] Lieber Heiko, vielen Dank für deine Zeit, vielen Dank für deine Offenheit und danke schön, dass du heute unser Gast warst.

Speaker0:[36:07] Ich danke euch. Es war mir ein Vergnügen.

Speaker2:[36:10] Das war der Digital Pacemaker Podcast mit Heiko Fraure, Head of Competence Center Transformation Services beim Bechtler IT Systemhaus. Wenn ihr unseren Newsletter abonnieren möchtet, besucht digitalpacemaker.de und registriert euch dort gerne. Informationen zur heutigen Folge findet ihr wie immer in den Show Notes. Folgt uns jetzt auf eurer Podcast-Plattform und verpasst keine unserer Folgen Viel Spaß und bis bald, euer Uli und Markus Rock’n’Roll

Music:[36:35] Music

 

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