mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

In Folge 66 diskutieren Uli und Markus mit Dr. Michael Fuhrmann, Gründer der Fuhrmann Leadership GmbH, über die unsichtbaren Barrieren, die Transformationen scheitern lassen – und wie Führungskräfte sie durchbrechen können. Seit über 25 Jahren unterstützt Michael internationale Unternehmen dabei, Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, und ist ein gefragter Sparringspartner für Top-Manager und Führungskräfte.

Warum scheitern Digitalisierungsprojekte trotz kluger Strategien? Die Antwort liegt oft nicht im Plan, sondern in der gelebten Führungskultur. Silodenken, Misstrauen und Angst vor Veränderung sind die wahren Stolpersteine. Michael zeigt, wie unbewusste Verhaltensmuster den Wandel blockieren – und warum Vertrauen, Selbstreflexion und ein starkes Teamklima der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg sind.

Das Gespräch macht deutlich: Führung ist kein Talent, das einem in die Wiege gelegt wird, sondern eine Kompetenz, die jeder entwickeln kann. Emotionale Intelligenz ist oft wirkungsvoller als klassische Managementmethoden – und echte Führung geht weit über Macht und Kontrolle hinaus.

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Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2025

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts sprechen wir mit Dr. Michael Fuhrmann, Geschäftsführer der Fuhrmann Leadership GmbH, über die entscheidende Rolle der Führungskultur für den Erfolg von Digitalisierungsstrategien und Transformationsprojekten. Michael bringt über 25 Jahre Erfahrung in der Unterstützung internationaler Unternehmen mit und thematisiert, wie Barrieren in der Führungskultur wie Silodenken, Misstrauen und Angst vor Veränderung oft die Hauptursachen für das Scheitern von Transformationsprojekten sind.

Wir diskutieren die tief verwurzelten Motivationen, die Führungskräfte prägen: Machtorientierung, Freiheitsorientierung und Wettbewerbsorientierung. Diese Motivationen sind häufig nicht kompatibel mit dem notwendigen kooperativen Verhalten, das für erfolgreiche Transformationen unerlässlich ist. Michael hebt hervor, dass Kooperation und gemeinsames Zielverständnis der Schlüssel zum Erfolg sind und dass es notwendig ist, diese Blockaden zu erkennen und zu lösen.

Das Gespräch beleuchtet die wichtigen Führungskompetenzen, die entwickelt werden müssen, um Transformationen erfolgreich zu gestalten. Dazu gehören Beziehungsfähigkeit, Selbstreflexion, Authentizität, Systemwahrnehmung und das Erreichen von Zielen. Michael betont, dass Führungskräfte nicht nur motiviert sein sollten, sondern auch in der Lage sein müssen, effektiv mit ihren Teams zu kommunizieren und ein Umfeld zu schaffen, in dem Vertrauen und konstruktive Auseinandersetzung gefördert werden.

Ein zentraler Punkt in unserem Dialog ist die Notwendigkeit einer vertrauensvollen Teamkultur. Michael erklärt, dass Vertrauen nicht nur Zeit benötigt, sondern durch offene Kommunikation und verletzliche Ansätze rasch aufgebaut werden kann. Wir reflektieren auch über die Herausforderungen, die während dieser Prozesse auftreten können, und wie wichtig es ist, mit Rückschlägen umzugehen und eine konstruktive Streitkultur zu bewahren.

Abschließend spricht Michael über die Trends in der Unternehmensführung, die durch die neue Generation von Führungskräften, die mehr Wert auf soziale Kompetenzen und Diversität legen, geprägt sind. Wir erkennen, dass erfolgreiche Transformationen nicht nur von strategischen Entscheidungen abhängen, sondern auch von einem wertschätzenden Miteinander, in dem unterschiedliche Perspektiven und emotionale Intelligenz eine zentrale Rolle spielen.

Transkript

Speaker0:[0:00] Und wenn wir diese drei Motive zusammennehmen, Machtorientierung, Freiheitsorientierung und Wettbewerbsorientierung, dann kommt da eben etwas raus, was mit Kooperation nicht wirklich kompatibel ist. So gut das in anderen Kontexten sein mag, aber in der Transformation, da brauchen wir Kooperation. Und die Kooperation wird durch diese Motive natürlich überhaupt nicht gefördert.

Music:[0:20] Music

Speaker2:[0:34] Herzlich Willkommen zum Digital Pacemaker Podcast mit Uli Irnig und mit mir, Markus Kuckertz. Ich grüße dich, lieber Uli.

Speaker1:[0:41] Hallo, lieber Markus. Ich sehe, du strahlst in die Kamera, also muss es dir verdammt gut gehen.

Speaker2:[0:46] Es ist ein unglaublich tolles Thema heute. Wir reden heute nämlich über das Thema Führung. Wir sprechen darüber, wie die Führungskultur über den Erfolg von Digitalisierungsstrategien entscheidet. Zu Gast ist Dr. Michael Fuhrmann. Schön, dass du heute bei uns bist, lieber Michael.

Speaker0:[0:58] Hi Markus, hi Uli, freut mich total hier zu sein.

Speaker2:[1:02] Unser heutiger Gast ist Dr. Michael Fuhrmann, Geschäftsführer der Fuhrmann Leadership GmbH, einem Beratungsunternehmen, das sich auf Transformation, Beratung und Training spezialisiert hat. Seit mehr als 25 Jahren unterstützt Michael internationale Unternehmen dabei, Veränderungsprozesse erfolgreich zu meistern und ist ein gefragter Gesprächspartner für Topmanager und Führungskräfte. Michael studiert Psychologie in Tübingen und Los Angeles und promovierte über die Evaluation einer Beraterausbildung. Michael, wir haben uns natürlich mit dir im Vorfeld beschäftigt und du stellst folgende Thesen zur Diskussion. Du sagst, Transformationsprojekte scheitern weniger an den Ideen als an Barrieren in der Führungskultur wie Silodenken, Misstrauen und Angst vor Veränderung. Dann sagst du, ein abgestimmtes Zukunftsszenario ist die Basis. Entscheidend für den Erfolg ist jedoch, wie die Führungsebenen ihre Zusammenarbeit systematisch gestalten. Und zu guter Letzt sagst du, der Prozess erfordert Ausdauer und Engagement. Die Ergebnisse rechtfertigen jedoch den Aufwand. Organisationen, die den Weg konsequent gehen, profitieren nachhaltig. Lieber Uli, wenn du an den Zusammenhang zwischen Führungskultur und den Erfolg von Transformationsprojekten denkst, da hast du ja auch einige erlebt. Welche persönlichen Erfahrungen fallen denn dir dazu ein?

Speaker1:[2:18] Ich meine, nicht umsonst heißt es Culture Eats Strategy for Breakfast und das hat natürlich auch was mit Unternehmenskultur und Führungskultur zu tun. Und es ist nicht so, dass morgens jemand aufsteht und sagt, ich will aber das Transformationsprojekt behindern, sondern es hängt häufig damit zusammen, dass Menschen was unterschiedliches verstanden haben und an ihren Zielen festhalten. Also ich sage mal, ein guter Freund von mir hat gesagt, erkenne die Incentives-Systeme und du wirst die Menschen anders verstehen. Und das hat was damit zu tun, dass natürlich jeder in seiner Struktur gefangen ist, in Anführungszeichen, und da gewisse Incentive hinterherläuft. Und die können manchmal komplett konträr sein zu dem, was die Transformation eigentlich erreichen wird. Und wenn ich das schon mal erkannt habe, bin ich schon mal einen Riesenschritt weiter. Und die zweite Erkenntnis, Menschen sprechen über Begrifflichkeiten, nicken mit dem Kopf und dann erlebst du sechs Wochen später, dass sie eigentlich komplett aneinander vorbeigeredet haben und eigentlich eine andere Belegung dieses Begriffs im Kopf haben. Und damit ist natürlich auch keine gute Führung mehr gegeben. Und ich glaube, solche Momente zu erkennen, die rauszuarbeiten, rauszukristallisieren, natürlich gepaart mit einer wirklich guten Führungskultur, die offen und die halt auch logischerweise psychologische Sicherheit fördert, ist essentiell für mich, gerade was Transformationen angeht.

Speaker1:[3:41] So, lieber Michel, jetzt kommen wir zu dir. Du hast Psychologie studiert und promoviert, das ist ja fantastisch. Ich fange mal so ein bisschen an von der Querseite. Was war denn eigentlich so dein Schlüsselerlebnis? Wann hast du dich denn für diesen Kurs entschieden? Und was war dieses Moment, wo du sagst, ja, jetzt habe ich den Schlüssel wirklich für mich gefunden, jetzt will ich genau dahin?

Speaker0:[4:03] Wenn du einen Psychologen fragst nach den Schlüsselerlebnissen, dann darfst du dich nicht wundern, dass der ganz früh in der Kindheit anfängt. Also ich bin zum ersten Mal gechange-managed worden, da war ich drei Wochen alt. Ich bin geboren im Rheinland unter sehr extrovertierten und freundlichen und humorvollen, optimistischen Menschen und dann von meinen Eltern in den Schwarzwald in das schöne Städtchen Altensteig.

Speaker0:[4:28] Verschleppt worden, in Anführungszeichen. Und da war natürlich Introversion und die brutteligen Schwaben. Und ich habe aber relativ schnell festgestellt, ich hatte eine super Kindheit, ich hatte eine tolle Jugend und ich habe richtig Spaß gehabt in diesem Veränderungsprozess. Ich glaube, das war so die erste prägende Erfahrung. Veränderung macht Spaß, Veränderung ist klasse. Ich liebe Neues, ich liebe Abwechslung. Und die Routine ist eher das, was mich langweilt. Und das war so ein Schlüsselerlebnis. Und ein zweites Schlüsselerlebnis war tatsächlich in der Schule, als ich gemerkt habe, Effektivität, also wie kannst du besser werden? Und da habe ich auf der ersten Entwicklungsstufe einfach besser abschreiben lernen. Das war so die erste Idee, wie man besser wird. Und dann habe ich aber festgestellt, dass auch nicht wirklich weiterhilft. Die zweite Entwicklungsstufe war dann in Teams lernen, also in Teams sich vorbereiten. Auch ganz gut. Und später im Studium habe ich dann gemerkt, wenn die Teams dann auch noch aus leistungsorientierten, hochmotivierten und auch diversen, also mit unterschiedlichen Stärken versehenen Menschen zusammengesetzt ist, dann macht das Lernen und das Arbeiten noch viel mehr Spaß. Und dann ist die Wirksamkeit am größten. Und genau diese beiden Elemente, der Spaß an der Veränderung und der Fokus auf die Wirksamkeit immer besser werden wollen. Und das gemeinsam mit anderen cleveren Leuten zu tun, das hat mich immer wahnsinnig inspiriert. Und das ist genau das, was ich tue. Und ich freue mich, dass sich dafür sogar bezahlt wird.

Speaker1:[5:54] Natürlich sind diverse Teams und gerade beim Lernen in diversen Teams ist vor allem, was Innovation angeht, überhaupt keine Frage. Aber ich habe das Letzte mit einer Neurowissenschaftlerin gesprochen, die sagt, Naja, aber für den Kopf ist das unwahrscheinlich anstrengend, mit diversen Menschen zu arbeiten und du musst halt permanent gegen deinen eigenen Trigger im Kopf ankämpfen. Was ist denn dein Rezept dagegen?

Speaker0:[6:17] Also klar ist es in homogenen Teams einfacher, weil alle dasselbe denken, dieselben Präferenzen haben. Da ist die Sympathie auch gleich da. In diversen heterogenen Teams ist das schwieriger. Allerdings, wenn wir Sympathie erzeugen durch ein vertrauensvolles Miteinander und uns mögen, dann fällt uns auch der Umgang mit den Unterschiedlichkeiten sehr viel leichter. Das ist übrigens ein Effekt, den wir in unseren Workshops bewusst nutzen, dass wir dieses Verständnis für die Unterschiedlichkeit ermöglichen, diese Erfahrung ermöglichen und damit entsteht natürlich Sympathie und mit der Sympathie können wir die Unterschiedlichkeit noch besser dann erkraften und das ist der Schlüssel. Natürlich ist es anstrengender, aber anstrengend ist ja nicht immer negativ, sondern wenn es Spaß macht, dann ist es ja ein Flow und dann ist es ja für alle toll.

Speaker2:[7:04] Wir wollen heute über Führung sprechen in Transformationsprojekten und wir haben es eben schon gehört, jetzt zu Beginn wollen wir uns mal den Barrieren in der Führungskultur widmen, Michael. Welche typischen Verhaltensweisen oder organisatorischen Strukturen behinderten am häufigsten den Erfolg von Transformationsprojekten und wie äußert sich das denn dann im Projektalltag?

Speaker0:[7:24] Da hat der Uli ja schon ein paar wirklich wichtige Aspekte genannt eben. Eines ist dieses Inzentivierungssystem, das wir eben haben. Und das liegt daran, dass wir natürlich die Individualleistungen in der Regel viel besser messen können als die Kooperationsleistungen. Und deswegen sind die meisten Inzitivierungssysteme natürlich auf die Förderung der egoistisch orientierten, silo-orientierten Einzelleistungen ausgelegt. Das beeinflusst die Leute natürlich bei der Art und Weise, wie sie sich verhalten. Ich will aber gerne auch ein psychologisches Element mit reinbringen, denn wir wissen auch aus Motivationspsychologie, dass Menschen durch unterschiedliche Treiber motiviert sind. Und diese Treiber sind an sich neutral. Die sind nicht gut oder schlecht. Wir haben die. Und das kommt immer darauf an, mit welchem Set von Motiven wir so ausgestattet sind. Und meine Erfahrung ist einfach, dass je höher wir kommen in Hierarchien, desto häufiger treffen wir dort Menschen oben in den Hierarchien, die geprägt sind von drei spezifischen Motiven, nämlich die Machtorientierung. Sie wollen was gestalten, sie wollen Verantwortung übernehmen, sie wollen vorne stehen, vorausgehen.

Speaker0:[8:33] Die zweite Motivation, die da sehr häufig vorkommt, ist die Freiheitsorientierung. Ich möchte die Dinge so tun, wie ich sie gewohnt bin zu tun, wie ich sie nach meinem Gefühl am liebsten mache. Ich möchte mich nicht mit anderen abstimmen müssen. Und die dritte wichtige Motivation ist die Wettbewerbsorientierung. Ich möchte gern besser sein als die anderen. Ich möchte gewinnen und wenn andere verlieren, ist das eher gut und macht dann noch mehr Spaß.

Speaker0:[8:59] Und wenn wir diese drei Motive zusammennehmen, Machtorientierung, Freiheitsorientierung und Wettbewerbsorientierung, dann kommt da eben etwas raus, was mit Kooperation nicht wirklich kompatibel ist. So gut das in anderen Kontexten sein mag, aber in der Transformation, da brauchen wir Kooperation und die Kooperation wird durch diese Motive natürlich überhaupt nicht gefördert. Das heißt, wir brauchen in diesen Führungspersönlichkeiten ein Rational im ersten Schritt, was uns davon überzeugt, dass Kooperation ein guter Weg ist für alle Win-Win-Situationen zu schaffen.

Speaker0:[9:34] Plus haben wir natürlich auch die Erkenntnis auf der anderen Seite, dass es reicht einen unehrlichen Spieler, einen, der auf Lose-Lose spielt, um das ganze Spiel zu versauen, was wir mit Kooperationen und Win-Win vorhaben. Und das sind alles so Elemente, die wir in Organisationen finden. Wir finden immer einen, der falsch spielt. Wir haben diese sehr starke Machtfreiheits- und Wettbewerbsorientierung. Wir haben Inzentivierungen, die auf die Individualleistung sind. Und das Ganze führt zu Silodenken und Bereichsdenken. Und das macht Transformation natürlich wahnsinnig schwierig. Wie merken wir das im Projektalltag? Nebelkerzen werden geworfen, passiv-aggressives Verhalten wird gezeigt. Also vorne rum tun natürlich alle so, die haben alle ihre Vokabeln gelernt, die Management, Bullshit-Bingos, was man sagen muss in der Transformation, um nicht aufzufallen. Aber letztendlich hintenrum wird dann doch relativ viel intrigiert. Und wenn wir es mal wegnehmen von der bösen Absicht, Uli, was du ja eben auch gesagt hast, der ist nicht immer von der bösen Absicht natürlich geprägt, sondern oft von dem Wunsch, die eigenen Themen in den Vordergrund zu stellen und seine Ziele zu erreichen, die eigenen Ziele zu erreichen, dann ist es natürlich, äußert sich das im Alltag auch so, dass man eher verzögert als beschleunigt.

Speaker0:[10:52] Verzögerungstaktiken, da müssen wir erstmal nochmal genauer überlegen. Analysieren, passt es in die Zielewelt und so weiter. Und das sind Manager in der Regel sehr, finde ich, wie das geht, Kooperation zu signalisieren, ohne es wirklich zu tun.

Speaker1:[11:05] Ja, fällt mir direkt, Michael, das Thema parkinsonische Gesetze ein. Das ist ja der Kollege, der im 18. Jahrhundert oder Ende des 18. Jahrhunderts die britische Administration überprüft hat und seltsamerweise wuchs die weiterhin mit 5%, während die spanische Armada geschlagen war und es gar keinen Grund mehr gab, weiter zu wachsen. Und einer der Gesetze sagt genau das, was du beschreibst, nämlich die schlimmste Art der Verweigerung ist die Verzögerung. Und das ist halt gerade in solchen Programmen passiert sowas ja schleichend und so langsam und wenig und man sieht noch nicht wirklich, was da passiert. Aber genau das ist einer der Hauptkriterien, warum die soziale Transformationsprogramme auch scheitern.

Speaker0:[11:49] Absolut. Und es sieht alles so kooperativ aus auf den ersten Blick. Weil ich mache ja gute Vorschläge, aber letztendlich dient das Ganze der Verzögerung, der Verschleifung.

Speaker2:[11:59] Jetzt ist es ja nun mal so, dass man morgen ja nicht ins Unternehmen kommt als Führungskraft und denkt, Mensch, was kann ich denn heute mal wieder anstellen und wie kann ich jetzt hier den ganzen Kram sabotieren? In der Regel ist es ja sogar eher so, dass die Leute normalerweise hoch motiviert sich ihre Gedanken machend in den Laden reinkommen und sagen, Mensch, was wollen wir denn heute schaffen? Was sind denn deiner Erfahrung nach die Gründe für die Defizite in so einer Führungskultur, die du ja gerade mal so ein bisschen so von außen beschrieben hast, was da so passiert?

Speaker0:[12:30] Markus, erstmal danke für die Ehrenrettung der Führungskräfte. Da stehe ich total dahinter. Wir sind in aller Regel hochmotivierte Menschen. Was steht uns entgegen? Letztendlich unsere Entwicklungsgeschichte. Wir sind als Menschen, sind wir in einem Lernprogramm drin, das idealerweise das ganze Leben lang anhält Und wir entwickeln uns immer weiter. Und um zu verstehen, warum wir an manchen Stellen komisch reagieren oder nicht wirklich kooperativ und konstruktiv, ist es sinnvoll, sich damit auseinanderzusetzen, wo kommen wir denn her und wie sind unsere Verhaltensweisen eigentlich entstanden. Und ganz kurzen Ausflug wiederum in die Kindheit. Also die erste Entwicklungsstufe, die wir als Menschen ja hinkriegen, ist, wenn wir als Baby, als Baby haben wir keinen Unterschied zwischen ich und du. Und wenn wir merken, als Kleinkind, da gibt es ein innen, ein außen, ein ich und ein du, dann fangen wir an zu schreien, bis das du lernt, okay, ich muss deine Bedürfnisse befriedigen, sonst hörst du nicht auf zu schreien.

Speaker0:[13:27] Mit diesem, wir nennen das egozentrische Lebensphase. Wir erkennen, dass wir ein Ego haben und das ist das Zentrum des Universums und wir erziehen unsere Eltern und unsere Umgebung sehr wirksam dazu, dass sie das tun, was wir gerne hätten. Und manche Menschen bleiben auf dieser Entwicklungsstufe stehen einfach und lernen daraus, ja wunderbar, ich muss hier nur rumschreien und dann bekomme ich, was ich will. Durchaus wirksames Verhaltensmuster. Also die gute Nachricht ist, die meisten Menschen entwickeln sich weiter und wir entwickeln uns in dem Kindheits- und Jugendalter in Richtung sozialer Orientierung weiter. Das ist eine super Entwicklungsstufe, die wir dort vollziehen, weil wir uns integrieren in eine Sozialgemeinschaft. Warum tun wir das? Weil wir entwicklungsgeschichtlich aus der Menschheitsgeschichte die Angst noch mit in den Knochen haben, dass wir rausgeworfen werden könnten aus unserer Sozialgemeinschaft, aus unserem Stamm, aus unserer Familiengemeinschaft und dann sind wir nämlich alleine nicht überlebensfähig. Und diese Angst haben wir in den Knochen und psychologisch unterscheiden wir drei Ängste, die uns zu bestimmten Verhaltensweisen führen, die wiederum gut sind, um uns zu integrieren in eine Sozialgemeinschaft. Die eine Angst ist die Angst vor Ausstoßen aus der Gemeinschaft, weil man nicht gemocht wird.

Speaker0:[14:47] Eine gute Strategie dagegen ist Complying. Also ich mache einfach das, was von mir erwartet wird. Ich passe mich an. Ich versuche es den Leuten recht zu machen. Und bevor ich was Falsches mache, mache ich lieber gar nichts. Also führt eher zu passiven Verhalten. Die zweite Strategie, die zweite Angst, ist die Angst, entdeckt und enttarnt zu werden. Als Kinder und Jugendliche haben wir ja noch kein gefestigtes Selbstbewusstsein. Und wir fühlen uns verletzlich und verwundbar. Und wir bauen Mauern auf und ziehen uns Masken auf, damit wir nicht erkannt und nicht entlarvt werden. Und eine gute Strategie hier ist, dass man sich eher im Hinterhalt aufhält, also aus der Distanz die Pfeile schießt. Es sind alles Angriffsstrategien. Angriff ist die beste Verteidigung. Eine weitere Eingriffsstrategie ist, kritisch zu sein. Also andere Leute zu kritisieren, dazu muss ich ja erstmal erkennen können, was die so falsch machen. Also ich schule damit meine Analytik und kann andere Leute kritisieren, was sie davon abhält, sich mit mir zu beschäftigen. Und eine andere Spielform davon ist Arroganz. Also ich hebe mich über die anderen und signalisiere damit, leg dich nicht mit mir an, das würde dir nicht gut tun.

Speaker0:[15:58] Das hindert die anderen daran, dich zu entlarven. Die dritte und letzte Strategie antwortet auf die Angst, Kontrolle zu verlieren. Und eine gute Antwort auf diese Angst ist, perfekt zu werden. Ich werde immer besser, indem was ich tue, steigere mein Ambitions- und Ehrgeizlevel und dann mache ich keine Fehler mehr. Und dann muss ich nur noch dafür sorgen, dass andere in meiner Umgebung auch keine Fehler machen, die auf mich zurückfallen könnten. Das heißt, in dieser Entwicklungsphase reagieren wir auf die Anforderungen von außen, wollen nichts falsch machen, wollen nicht entlarvt werden, wollen nicht ausgestoßen werden, weil wir nicht gemocht werden und aus dieser Angst heraus schützen wir uns und bilden Verhaltensformen aus, die dann später im Leben adaptiert werden, wenn ich in eine Führungsrolle reinkomme. Und jetzt können wir uns natürlich alle vorstellen, was denn passiert, wenn wir aus diesen gelernten und in der ersten Entwicklungsphase auch erfolgreichen Verhaltensweisen, die uns ja mal geholfen haben im Leben, wenn wir die jetzt aber adaptieren als Führungskräfte, dann laufen wir natürlich in eine Falle rein. Wir können uns ja vorstellen, was passiert, wenn eine Führungskraft aus dem Complying heraus versucht, ein Leader zu sein, uns allen recht machen will. Dann machst du es niemandem recht. Du wirst keine Entscheidung treffen, weil du keine falsche Entscheidung treffen willst. weil du niemandem wehtun willst. Du wirst nichts verändern, weil du dich an Regeln hältst und keine Regeln challenged.

Speaker0:[17:26] Genauso aus dem Protecting, aus dem Schützen heraus, aus der Arroganz heraus, wirst du keine erfolgreiche Führungskraft sein, weil du dann die Leute nur vor den Kopf stößt und voller Misstrauen auf die Leute zugehst. Die schützen sich dann vor dir und warten nur auf den Moment, wo du Schwäche zeigst, um an deinem Stuhl sägen zu können.

Speaker0:[17:46] Also auch keine gute Strategie für eine Führungskraft. Und das Kontrollierende ist auch eine sehr kontraproduktive Führungsverhaltensweise, obwohl wir das aus vielen Unternehmen als quasi Erfolgsstrategie ja verkauft bekommen. Man muss ja alles genau kontrollieren. Und ich verstehe das auch als Führungskraft, hast du natürlich das Gefühl, von Idioten umgeben zu sein, wenn du alles selber machst. Denn dann entziehst du deine Leute ja dazu, dass sie erstmal gar nicht wirklich Engagement reinlegen, die Aufgabe, weil die wissen ja, der Fuhrmann kontrolliert ja nachher nochmal. Also warum soll ich das jetzt gut machen? Ich werde eher besser darin, dass man meine Fehler nicht erkennt oder nicht auf mich zurückführen kann. Also was passiert? Wir haben eine entmachtete Belegschaft, anstatt Empowerment zu fördern. Und das ist eine wichtige Erkenntnis, die wir hier nutzen können. Die Entwicklungsstufen, die wir am Anfang unseres Lebens gelernt haben, die bringen uns nicht unbedingt weiter. Wenn wir als Führungskräfte erfolgreich sein wollen und daraus entstehen ja Kulturen. Wenn sie auf reaktive Fähigkeiten basieren, dann bekommen wir reaktive Kulturen, angstgetriebene Kulturen.

Speaker0:[18:59] Und vielleicht den Satz noch zum Schluss, aus dieser Haltung heraus spielen wir, um dich zu verlieren. Und wer spielt, um dich zu verlieren, hat schon verloren letztendlich.

Speaker2:[19:10] Ich stelle mir gerade eben diesen Laden mit mehreren hundert Führungskräften vor, wo es dann eben eigentlich ja jeder in sich hat, was du gerade beschrieben hast. Und frage mich natürlich, okay, was müssen diese Menschen denn jetzt eigentlich lernen, um das ja vielleicht nicht aus sich rauszubekommen, aber um mit diesen Themen, die ja nun jeder hat, wie ich das verstehe, auch umgehen zu können. Also ja, welche konkreten Führungskompetenzen sind denn eigentlich notwendig, um diese Barrieren, die du jetzt gerade beschrieben hast, zu überwinden?

Speaker0:[19:37] Ja, und das ist auch wieder das Tolle, viele von uns haben ja diese Führungskompetenz im Laufe ihres Erwachsenenlebens schon gelernt und wir können es täglich dazulernen. Wir haben hunderte von Vorschlägen in der Führungsliteratur, was man alles können muss und ich gebe zu, meine Branche verdient auch ziemlich viel Geld damit, ganz neue Programme immer wieder durch die Hallen zu jagen. Letztendlich sind es fünf Kompetenzcluster, um die es hier geht, die aus meiner Sicht entscheidend sind für die Effektivität von Leader-Systemen.

Speaker0:[20:08] Und die erste Kompetenz, die es braucht, das ist meiner Ansicht nach auch die Mutter aller Führungskompetenzen, ist die Beziehungsfähigkeit. Kann ich erwachsene Beziehungen eingehen? Dazu muss ich in der Lage sein, auch über meine Schwächen zu sprechen, auch meine Schwächen transparent zu machen, eben nicht nur die Stärken voranzustellen, sondern eben auch die Schwächen, sodass wir als Team eine Chance haben, uns gemeinsam zu schützen, uns zu kompensieren. Das, was der eine nicht kann, das kann der andere oder die andere, sodass wir gemeinsam dann auch immer besser werden können. Aber das erfordert eben auch das Vertrauen darin, dass meine Schwächen nicht ausgenutzt werden, sondern dass die geschützt werden und auch kompensiert werden durch die Stärken anderer. Das führt wiederum zu einer funktionierenden Teamarbeit, was ja ein Teil auch von Beziehungsorientierung ist. Wir begeben uns gegenseitig in Abhängigkeiten voneinander. Interdependenzen werden wahrgenommen. Und das ist ja dann das, was als Synergie dann nachher möglich ist. Wir ergänzen uns durch unsere Stärken und kompensieren unsere Schwächen in einem funktionierenden Team. Damit kann jeder und jede in dem Team auch besser werden und sich entwickeln.

Speaker0:[21:18] Die zweite Kompetenz ist die Selbstreflektion. Die Selbstreflektion ist die Mutter aller Veränderungsprozesse und aller Lernprozesse. Nur wenn ich selber eine Beziehung zu mir habe in Bezug auf, wo sind meine Stärken und Schwächen, kann ich eine Lücke zwischen Ist und Soll erkennen und eine Motivation zur Veränderung, zum Lernen überhaupt erstmal wecken. Und dann brauche ich das Feedback von außen, um mich nochmal zu orientieren.

Speaker0:[21:47] Sitze ich einer Illusion auf, wenn ich glaube, dass ich schon alles kann? Was kann ich noch nicht? Wie komme ich, wie ist denn wirklich meine Wirkung gegenüber anderen? Und Leute, die dieses Feedback aktiv einholen, die sind auch veränderungsbereit. Die dritte Kompetenz, die hier wichtig ist, ist die Authentizität. Das ist erstmal überraschend, zu sagen, Authentizität ist so ganz was Fluffiges. Was ist das überhaupt? Steht ja jeder was anderes drunter? Im Grunde genommen ist es, das zu tun, was man predigt. Wenn du Wasser predigst und Wein trinkst, bist du nicht glaubwürdig. Und wenn du das tust, was du proklamierst, deine Werte, jeder von uns hat einen Wertekanon und Menschen sind sehr sensibel und kennen sehr gut, ob jemand seine Werte auch tatsächlich lebt, walk the talk.

Speaker0:[22:34] Und eine weitere Kompetenz ist unheimlich wichtig in der Transformation, die aus der Authentizität heraus erwächst, nämlich das mutige Authentischsein, also tatsächlich den Finger auch in die Wunde zu legen, den Elefanten im Raum zu benennen und zu sagen, Leute, wir müssen mal über dieses Tabuthema reden, sonst kommen wir hier nicht weiter. Wir wissen zwar, dass wir das alle nicht gerne hören wollen, aber wir müssen das mal adressieren. Diese Fähigkeit bringt uns tatsächlich weiter Und nur wenige sind in der Lage, das in kritischen Situationen zu tun. Die vierte Kompetenz ist die Systemwahrnehmung. Wir leben in einer immer komplexeren Welt. Die Dinge verändern sich viel schneller. Das kennen wir mittlerweile. Und die Antwort darauf ist, wir müssen Komplexitäten reduzieren können als Leader. Wir müssen Orientierung geben durch die Reduktion von Komplexität. Und auch das gelingt uns nicht alleine, sondern je mehr Perspektiven wir aufnehmen, je mehr Stakeholder wir mit ins Boot holen, um die Wirklichkeit zu beschreiben, die wir sehen, desto besser nähern wir uns natürlich an die Systemkomplexität und können dann auch die Veränderung im System besser umsetzen.

Speaker0:[23:43] Und die Schlüsselkompetenz in dem Bereich ist aus meiner Sicht das große Ganze in den Vordergrund zu stellen. Das System dient einem großen Ganzen und wir sehen aber in der Regel nur unsere eigenen kleinen Gärten, die wir da bestellen und für die wir verantwortlich sind und wo es darum geht, wieder Bereichsegoismen, das nach vorne zu bringen. Und der Gag ist eigentlich, das große Ganze in den Vordergrund zu stellen und die Individualpartikularinteressen hinten anzustellen. Und wenn ein Leadership-Team das schafft, dann haben wir natürlich Rieseneffektivität in Richtung Unternehmenserfolg. Und das ist auch die letzte Kategorie, nämlich die fünfte, leisten und erreichen. Ich will Ergebnisse nachher haben und die bekomme ich heutzutage immer besser, wenn ich einen Purpose anbieten kann, wenn ich weiß, wofür machen wir das eigentlich. Daraus entstehen Visionen, langfristige Vorstellungen, Daraus können wir Strategien ableiten und daraus können wir unsere Entscheidungen ableiten. Je besser uns strategiegeleitet sind, desto besser können wir Prioritäten setzen.

Speaker0:[24:49] All diese fünf Kompetenzen zahlen aufeinander ein. Wenn wir ein Team schaffen, das auf ein Purpose hin, auf eine Strategie hin ausgerichtet ist, mit einer hohen Selbstreflexion, was genau müssen wir verändern, um dorthin zu kommen, mit einer hohen Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit in einem System, wo es ums große Ganze geht, dann haben wir eine enorme Kraft, neudeutsch Alignment, wir sind uns einig. Wir wissen, warum wir das tun, was wir tun und wie wir es tun. Und dann gelingt natürlich Transformation viel besser. Es sind eigentlich nur diese fünf Kompetenzen. Kann jeder lernen.

Speaker2:[25:26] Uli, wenn du das reflektierst auf deine Laufbahn, auf das, was du erlebt hast in Transformationen, wie geht es dir damit?

Speaker1:[25:32] Du, mir geht es in Summe erstmal sehr gut, weil viele von den Dingen resonieren natürlich extrem mit mir. Ich hätte zwar mit Purpose begonnen, aber ist egal. Also ich finde immer…

Speaker1:[25:45] Du kannst halt nicht authentisch sein, wenn du nicht mit dir selber in Balance bist. Und das spüren Menschen ja. Also gerade kommt ja immer die Frage, wann fange ich an, jemandem zu folgen, zu vertrauen und so weiter und so fort. Das merke ich halt immer nur dann, wenn jemand in Balance ist. Und das heißt, Balance ist für mich halt, ich weiß meinen Purpose, ich kenne meinen Anker, ich kenne meine, also jetzt kommt wieder das genau, was Michael gesagt hat, nämlich die Reflexionsfähigkeit, also sehe ich die Welt genauso, wie die Welt mich sieht und umgekehrt oder spielt mein Kopf mir gerade ein Kino vor, was nicht der Realität entspricht. Und ich glaube, grundsätzlich dieses Thema vorzuleben, halt auch Dinge zu tun, die man predigt, das ist ja direkt die Außenwahrnehmung, wo Menschen daran festmachen, der macht ja wirklich, was er sagt oder komm, das hat er ja letztes Mal gesagt, der macht es ja selber nicht, warum sollen wir das denn jetzt machen? Und das ist für mich immer so zu sagen, du bist eigentlich 24 Stunden auf der Bühne und Menschen beobachten dich. Also wenn wir eins in der DNA gelernt haben, ist erstmal, das ist ja auch eine unserer Lernfähigkeiten zu beobachten, was andere Leute tun und daraus Schlüsse zu ziehen. Und das ist halt in der Führungskraft immer in Beobachtungsposition.

Speaker1:[27:08] Die wird immer beobachtet, da wird immer abgeglichen. Stimmt das? Kann ich dem vertrauen? Das ist so, dieses Vertrauen herzustellen. Und Michael, das was du sagst, gerade Simplifizierung. ich kann nur Menschen dazu einladen, einer Vision zu folgen, wenn sie verstehen, was ich eigentlich sage und wie das im Zusammenhang steht. Wenn ich aber selber das nicht vereinfachen kann und nicht auf den Punkt bringen kann, dass Menschen das verstehen, dann ist nicht verwunderlich, wenn Menschen dir nicht folgen. Also dann machen sie was, was sie glauben, verstanden zu haben. Und ich glaube, das ist schon ein wichtiger Punkt in der Welt, in der wir uns gerade befinden, dass halt nicht irgendwie, du drehst an einer Schraube und dann löst sich alles auf, sondern das hängt ja alles miteinander ein Stück weit zusammen und dafür Verständnis zu schaffen, ist elementar. Und für mich ist halt auch das, was ich in meinen letzten Jahren sehr stark kennengelernt habe, Menschen kaufen keine Logik von dir, sondern Menschen kaufen ein Gefühl, eine Emotion. Das heißt, als Führungskraft muss ich halt auch in der Lage sein, Emotionen zu generieren und das über Storytelling logischerweise rüberzubringen. Nur dann kann ich im Prinzip entweder ein Produkt verkaufen oder ein Programm im Prinzip genehmigt bekommen oder Menschen mit auf die Reise zu nehmen.

Speaker0:[28:23] Absolut. Und genau dazu brauchst du eben auch den Zugang zu deinen Emotionen und eine gute Sprache über Emotionen. Und beides ist eben in der Beziehungskompetenz und in der Selbstreflexion gelegen. Und dann, wenn wir das nochmal in Bezug nehmen, wenn wir aus der Angst heraus agieren und selber schützen und die Maske nicht fallen lassen wollen, dann können wir gar nicht authentisch sein, weil wir ja eben genau vom Prinzip her uns verstecken. Wenn wir im Controlling-Modus sind, dann können wir nicht den Leuten vertrauen, sie empowern, in Beziehung gehen, weil wir ja grundmisstrauisch sind. Im Complying-Sin, dann können wir nicht Entscheidungen treffen, weil wir ja jemanden auf den Schlips treten könnten. Also so hängen die Dinge miteinander zusammen. Und wenn wir es schaffen, in diesen Leader-Kompetenzen zu sein, als Individuum und als Team, dann spielen wir plötzlich, um zu gewinnen. Dann wollen wir was gewinnen, das macht Spaß, wir sind zusammen, wir sind effektiv. Das ist ein ganz anderer Ansatz. Und der ist viel selbstbestimmter, kooperativer, konstruktiver, als uns das je aus einer angstbezogenen Haltung heraus möglich wäre.

Speaker1:[29:32] Ja, total. Und für alle, die jetzt drüber nachdenken, Führungskraft zu werden, weil Führungskräfte werden nicht geboren, das kann man alles lernen, aber es gibt ein, und da möchte ich gerne Adolf Ogi ein bisschen zitieren aus der Schweiz, der 4M propagiert, man muss Menschen mögen, ansonsten geht es nicht.

Speaker0:[29:54] Es hilft auf jeden Fall. Und noch früher angefangen, man muss sich selber mögen. Und da hat man einen positiven Selbstvertretung. Und dann fällt das auch leichter mit dem Nachbarn oder mit dem Nachbarn.

Speaker1:[30:05] In der Tat.

Speaker2:[30:07] Michael, ihr helft Teams, Organisationen, Führungskräften dabei, diese Zusammenarbeit zu gestalten, wo eben diese Barrieren, über die wir ja jetzt eben auch viel gesprochen haben, im Raum stehen. Ja, wie sieht das aus? Das sind, glaube ich, mehrere Schritte, die ihr da vollzieht, die ihr euch anschaut. Wie müssen wir uns das vorstellen, wenn ihr jetzt in so eine Organisation kommt und man erstmal sagt, Mensch, die holen euch an der Regel, wenn sie ein Problem haben oder wenn sie an irgendeinem Ende gemerkt haben, das funktioniert so nicht. Wo startet ihr? Was macht ihr dann? Wie läuft das ab?

Speaker0:[30:35] Also wichtig ist, dass wir von vornherein ehrlich darüber sprechen, dass es ein konsequenter und langfristiger Prozess ist und dass wir nicht hier ein Strohfeuer entfachen können mit ein, zwei Workshops, irgendwie eine gute Stimmung und dann war es das, sondern wir sprechen hier von einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess. Und den gestalten wir dann so, dass wir mit einem Top-Leadership-Team beginnen, also da, wo der Auftrag herkommt. Wir wollen etwas verändern, oft ein Leader, oder die das für sich erkannt hat und uns dann reinholt und wir versuchen aus dem Leadership-Team dann tatsächlich ein Team zu machen. Dann hat es eine Systematik, die aus der agilen Arbeit natürlich kommend eine regelmäßige.

Speaker0:[31:17] Begegnungen erfordert und also quartalsweise Workshops zum Beispiel, die dann immer Elemente sowohl beinhalten aus einer strategischen Orientierung, also warum wollen wir etwas erreichen, was genau wollen wir da erreichen und bis wann wollen wir das erreichen und macht es auch Spaß. Also können wir uns hinter diesem Zukunftsszenario tatsächlich versammeln. Und auf der anderen Seite verbeben wir das mit der Arbeit an der Lust der Zusammenarbeit. Das ist dann Führung und Zusammenarbeit im engeren Sinne. Uli, du hast eben davon gesprochen, dass es wichtig ist, auch Emotionen zu haben und die mit dem zu verbinden, wohin wir wollen. Und das sind also die zwei Kernelemente, die wir miteinander verbinden. Und wir beginnen in der Regel damit, dass wir Vertrauen in Teams stärken. Vertrauen entsteht dadurch, dass wir uns verletzlicher, verwundbarer machen, dass wir uns öffnen, dass wir mehr voneinander lernen und wissen.

Speaker0:[32:21] Da nutzen wir entweder Typologien, Betriebseinleitungen, wo man sich gegenseitig vorstellt, wie ticke ich eigentlich, was weiß ich über meine Präferenzen, was brauche ich für die Zusammenarbeit, was sind meine Werte, warum ist mir das wichtig, was bringt mich auf die Palme, was sind meine Schlüsselerlebnisse, die ich in meinem Leben in Bezug auf Zusammenarbeit, Führung, Zusammenarbeit erlebt habe, was heißt high, low is low. Über solche Elemente kommen wir rein und letztendlich natürlich auch über dieses gemeinsame Anspruchsniveau der Führung und Zusammenarbeit in Bezug auf die Leadership-Kompetenz, über die wir gerade schon gesprochen haben. Haben wir ein gemeinsames Verständnis? Streben wir das an? Wo stehen wir hier?

Speaker0:[33:02] Und in dem Moment, wo wir diese Entwicklungsreise, die wir als Menschen hier vollzogen haben, uns gegenseitig erzählen, wie war das denn in meiner Kindheit? Wodurch bin ich denn in diese Schutz- und angstbezogenen Verhaltensweisen hineingewachsen? Was hat mich da geprägt und auf was falle ich da zurück, wenn ich in Stress komme? Und wie könnt ihr mich als Team hierin unterstützen, dass ich wieder in meine gestalterischen Leadership-Kompetenzen komme, wenn ich da zurückfalle in frühere Entwicklungsstadien? Das sind alles Themen, die wir gemeinsam im Team bearbeiten, um dann entsprechend auch so dieses Gefühl, dass wir bekennen uns, wir schätzen uns. Jetzt entsteht Diversität im Vertrauenskontext. Wir mögen es, dass wir unterschiedlich sind und wir können das auch nutzen.

Speaker0:[33:52] Dann können wir im nächsten Schritt über die Inhalte, über die Zukunftsszenarien gucken, wie ist denn unser Zukunftsbild.

Speaker2:[34:00] Du hast bereits gesagt, dass das einen langen Atem braucht und dass ihr da nicht nur für kurzfristige Orangements natürlich geholt werdet und du hast noch über das Thema Vertrauen gesprochen. Und wie muss ich mir das vorstellen? Also Vertrauen aufzubauen, das wissen wir ja alle, sowohl im privaten als auch im beruflichen Bereich, dass das nicht nur dauert, sondern dass man das nicht so aus der Schublade ziehen kann. Wenn du diese Prozesse bisher beobachtet hast, die du begleitet hast, wo reißt das in der Regel ab oder wo ist auch vielleicht der Punkt, wo sich das Zündfunke kommt, dass es dann wirklich erfolgreich wird, so einen Prozess zu gestalten?

Speaker0:[34:32] Also erstmal ist die Angst am Anfang viel größer, dass Vertrauen nicht entsteht und dass wir diese Übung, die wir vorschlagen, gar nicht machen können, weil da ist das Vertrauen noch gar nicht da. Also die meisten denken, man muss ganz viel tun, um Vertrauen aufzubauen, bevor man überhaupt anfangen kann, über Vertrauen zu sprechen. Das Gegenteil ist der Fall. In dem Moment, wo wir reingehen in diese Vertrauensübungen, entsteht das Vertrauen optimal und es ist mehr so das Prinzip, du musst dir mein Misstrauen verdienen und nicht mein Vertrauen. Erst wenn du es missbrauchst, dann reden wir. Bis dahin glauben wir mal, dass wir uns vertrauen können. Und das schaltet dann diesen Turbo ein, dass wir relativ schnell in eine sehr, sehr vertrauensvolle. Die Menschen sind immer sehr überrascht, wie schnell das geht und wie viel sie doch preisgeben, obwohl sie sich vorgenommen haben, nicht so viel von sich zu erzählen. Und das geht dem CEO genauso wie Ingenieurin oder Chefärztin oder egal, was die Profession ist. Also das ist erstmal, geht viel schneller, als man denkt. Hält es auch an? Das ist die entscheidende Frage. Und deswegen muss ich das im Arbeitsalltag beweisen, ob das Ganze hält.

Speaker0:[35:41] Einer der Lieder, die ich besonders schätze, hat mal gesagt, nachdem wir so eine Workshop-Reihe gemacht haben, zu den Kolleginnen und Kollegen, mit denen er diese Reise gemacht hat. Eins ist jetzt allerdings blöd, nachdem wir diese ganzen Entwicklungsgeschichten miteinander geteilt haben, mit euch kann ich mich nicht mehr zanken. Mit euch kann ich jetzt nur noch konstruktiv, bereichsübergreifend, aber es macht natürlich weniger Spaß. Das Zanken hat viel mehr Spaß gemacht. Aber das ist was. Und wenn sich das im Alltag zeigt, dann ist eben genau der Beweis angetreten, es lohnt sich für alle mitzuspielen. Und damit es funktioniert, haben wir auch zwischen diesen Workshops immer Sparringsrunden eingebaut, dass wir auch miteinander in Einzelgesprächen reden können. Wie reflektierst du jetzt diese Arbeit? Also was hast du zugesagt dem Team? Was hast du eingehalten? Was hast du nicht eingehalten? Warum nicht? Was kannst du ändern? Wie schaust du aufs Team? Welche Dynamiken siehst du? Was sollten wir thematisieren im Sinne von, wo ist der Elefant im Raum aus deiner Sicht? Und damit haben wir immer wieder Ankerpunkte gesetzt, auch zwischen den einzelnen Maßnahmen, um das Ganze, diese Flamme am Lodern zu halten und auch zu zeigen, wir nehmen das ernst.

Speaker0:[36:53] Und wir gehen auch mit Rückschlägen um. Wir können das auch nachvollziehen, das ist kein Dammbruch, wenn mal was daneben geht. Das ist das Vertrauen nicht gleich weg, sondern wir können dann aber wieder anfangen, es neu wieder aufzubauen. Und das gehört in diese systemische Arbeit dazu, dass wir sehr eng da dabei bleiben, auch während des ganzen Prozesses, jede einzelne Person intensiv begleiten auch.

Speaker1:[37:17] Ich glaube, das Wichtige dabei ist, Michael, du sagst, ja klar, jetzt kenne ich mein Gegenüber, habe auch Vertrauen, jetzt kann ich mich nicht mehr streiten. Da gehen bei mir so ein bisschen Alarmglocken an, weil ich sage mal, um gewisse Veränderungen nach vorne zu treiben, muss ich ja eine konstruktive Streitkultur haben, die es ermöglicht, mich konstruktiv kritisch mit Themen auseinanderzusetzen. Wenn alle jetzt sagen, super, na klar, Markus kann nicht leiden, Michael kann nicht leiden, alles gut, ich nicke jetzt einfach nur noch, dann verliere ich ja ein großes Element. Was sind deine Erfahrungen? Wie kriegst du denn so eine konstruktive Streitkultur am Leben?

Speaker0:[37:54] Ja, und genau deswegen hat die Person, die ich da zitiert habe, auch Zanken gesagt und nicht Streiten. Das hat die nachher auch aufgelöst. Zanken ist für mich sinnlos, gegeneinander, wie wir das immer machen im Alltag. Streiten, das ist das, was wir wollen. Wir wollen Meinungsausschuss. Also hundertprozentig genau das. Konstruktiver Streit. Nur das Spiel hat andere Regeln.

Speaker1:[38:16] Ja, total.

Speaker0:[38:18] Und das kriegen wir hin, wenn wir uns genau Feedback geben, entlang dieser Anforderung, Anführung, die wir uns gemeinsam gegeben haben. Sind wir selbst reflektiert? Können wir uns Feedback geben, auch kritisches Feedback geben? Können wir die Dinge einsprechen, auf den Tisch legen und nicht unter den Teppich kehren? Das sind genau die Verhaltensweisen, an denen wir uns dann nachher auch messen lassen gegenseitig.

Speaker2:[38:39] Das ist bei solchen Prozessen ja leider immer so, dass man nicht auf die Pausetaste drücken kann, quasi einmal das Spielfeld sortieren kann und dann weitermacht. In der Regel findet sowas ja in sehr hochdynamischen Umfeldern statt, wo dann ja sicherlich zwischen euren Maßnahmen und Interventionen ja auch nochmal Dinge passieren, die die Konstellationen auch wieder ein wenig verschieben. Wie geht ihr denn damit Misserfolgen und schweren Brocken um? Oder auch, wenn es denn vielleicht so ist, dass wirklich einzelne Leute sich da vom Team absetzen oder vielleicht mal so als Beispiel Situation, wo zwei sich gar nicht in einem hochperformanten Team so zusammenfinden, einfach von der Art und Weise oder zum Beispiel so Dinge sagen wie, naja, du stehst für alles, was ich eben nicht mag oder was ich eben überhaupt nicht für mich sehe. Wie löst ihr sowas? Ich meine, dieses Wegwünschen ist natürlich dann ja oft etwas, was die erste Reaktion ist, aber da habt ihr sicherlich einfach klügere Ansätze.

Speaker0:[39:33] Ich glaube, ganz wichtig ist zu unterscheiden, sind die Dissensen konstruktiver Natur oder destruktiver Natur. Solange das konstruktiv ist und wir unterschiedlich, du stehst für alles, wofür ich nicht stehe, solange es dem Ziel dient und ich Respekt darüber dafür haben kann, dass du es einfach anders machst, dann ist alles gut. Dann vertraue ich dir auch, egal ob du es anders machst, dass du ein gutes Ergebnis erzielst. Wenn es destruktiv ist und Menschen dauerhaft in solchen Prozessen aus dem Hinterhalt schießen, dauerhaft im Protecting-Modus sind, arrogant rangehen, sich nicht öffnen, nur so tun, also durch passiv-aggressives Verhalten nach vorne tun, als ob sie mitmachen, aber nach hinten intrigieren. Denn sobald wir das merken, holen wir das raus, thematisieren das, auch in Einzelsparrings natürlich zunächst mal, dann aber auch im Team. Und wenn Menschen dieses Feedback nicht verarbeiten, in der Weise, dass sie dann konstruktiver werden, also meistens passiert das ja, wenn du feststellst, die erkennen mich, die sehen, was ich tue, dann ändere ich mein Verhalten und werde doch ein bisschen konstruktiver. Aber natürlich gibt es immer wieder den Fall, dass Menschen sich hier nicht verändern wollen, nicht mitmachen wollen und dann ist auch wichtig, die Konsequenz zu ziehen und die dann auch aus dem Team zu entfernen. Das ist ein wichtiger Erfolgsfaktor konsequent, wenn ich mitspielen will, kann auch nicht mitgenommen werden.

Speaker2:[40:58] Du hast nun schon einige Teams begleitet über die Jahre und was ich immer ganz spannend finde, ist so der hohe Blick mal über die komplette Entwicklung von Unternehmen und von Teams-Organisationen. Gibt es da aus deiner Sicht Trends oder Dinge, die sich über die lange Zeit verändern, die vielleicht vor 10, 15 Jahren anders waren?

Speaker0:[41:17] Ja, absolut. Und es freut mich auch total, dass sich hier in den Unternehmen ganz viel tut und schon getan hat in den letzten Jahren. Also ein ganz wesentlicher Faktor sind die Menschen, die neu in Unternehmen kommen, die jungen Generationen, die haben sehr viel mehr soziale Kompetenzen. Es kommen auch immer mehr Frauen in Führungspositionen, von denen wir auch wahrnehmen, dass sie viel bessere Leadership-Kompetenzen mitbringen schon. Und das macht total viel Spaß zu sehen, wie hier eine neue Generation sehr viel mehr Wert legt auf Authentizität, auf soziale Kompetenzen, auf Beziehungsorientierung und dann noch auf Ergebnisorientierung, also im Mix. Die agile Entwicklung hat uns unheimlich geholfen. Wir können heute sehr gut unterscheiden, warum Menschen überhaupt zusammenkommen sollten und wofür sie das tun sollten, was es auch bringt, gerade im Thema Vertrauen und für Veränderungsprozesse. Da müssen wir Präsenz haben. Für andere Prozessschritte ist es überhaupt nicht notwendig. Da können wir sehr viel effizienter virtuell arbeiten. Also da gab es eine ganze Reihe von tollen Veränderungen und ich habe auch kaum noch Narzissten, mit denen ich heutzutage zu tun habe in Unternehmen. Die hat man in den letzten Jahren tatsächlich konsequent aussortiert. Das macht das Leben auch viel einfacher. Also da ist sehr viel in Bewegung, es geht vieles viel leichter als früher und es macht noch mehr Spaß heute.

Speaker2:[42:47] Uli, was hast du über die Jahre beobachtet?

Speaker1:[42:50] Also das sogenannte cross-funktionale Zusammenarbeiten und das Auflösen von Themen über Funktionsbereiche hinweg unterstützt natürlich gerade die Haltung, Silos aufzubrechen, weil du hast ja am Anfang auch gesagt, unsere Welt ist komplexer geworden, es gibt nicht mehr die Lösung aus einem Bereich, sondern ich muss sie gemeinsam vorantreiben. Das bringt natürlich ein paar Wehwehchen mit in der Teamkollaboration und so weiter. Aber in Summe hat das dazu geführt, dass der Blick für cross-funktionales Arbeiten und auch das Erkennen, welchen Mehrwert und wie schnell eine Lösung entsteht, das ist fantastisch. Fantastisch. Diverse Teams, du hast es gesagt, auch gerade das Vorantreiben von mehr weiblichen Führungskräften, aber auch Diversität auf anderen Ebenen, Unterschiedlichkeiten, verschiedene Perspektiven einzunehmen,

Speaker1:[43:46] Zu reflektieren und halt auch gleichzeitig, und ich finde, das hat so ein bisschen auch auf der obersten Führungsebene ein Stück weit stattgefunden, nämlich zu sagen, zu reflektieren und halt auch gleichzeitig selber Fehler zugeben. Um damit logischerweise auch ein Stück weit vorzuleben. Also das finde ich alles sind ziemlich gute Beispiele dafür. Ich bin noch ein bisschen zwiegespalten in der Wahrnehmung, wie viel On-Site-Präsenz braucht es und wie viel Hybrid das Arbeiten geht. Ich bin für mich so ein Stück weit zu der Erkenntnis gekommen, wenn ich Innovation und große Veränderungen vorantreiben will, muss das sein. In der 4D-Welt stattfinden. Also ich muss den Menschen erleben. Also ich kann das nicht in der 3D-Version in Teams rein durchführen, wenn mir eine Dimension einfach fehlt, nämlich Körpersprache und Erleben und dieses gemeinsame, also wie sagt man, die Chemie erleben. Und das ist etwas, wo ich sage,

Speaker1:[44:48] Da hat uns Corona viel Großzügigkeit und neue Erlebnisse gebracht, aber dieses 4D-Erlebnis, das ist schon ein Stück weit verloren gegangen und ich glaube, das holen Unternehmen gerade nach. Ob jetzt irgendwie fünf Tage ins Office reinholen, würde ich mal als auch nicht so richtig bezeichnen. Aber dieser digitale Zufall, in Leute reinzulaufen, mit Menschen schnell Dinge zu lösen, das passiert halt nur, wenn ich vor Ort bin, wenn ich Menschen treffe.

Speaker0:[45:18] Ich stimme 100 Prozent zu und genau das brauchen wir in Veränderungsprozessen, in Transformationen, brauchen wir die Begegnung eben wegen der Wichtigkeit des Vertrauens und alles, was wir über Leadership gesprochen haben, setzt das voraus. Und ich erlebe das auch in den Unternehmen, dass hier sehr viel die Führungsorganisation sich überlegt, wie können wir dieses Erlebnis, was macht es so viel anders und besser, wenn wir zusammen sind, das auch wieder erlebbar zu machen. Und auch da sind Lieder besser geworden. Das zu unterscheiden, da sind wir sehr klar darin, warum brauchen wir die Begegnung und wann können wir es auch effizienter über Teams oder was auch immer machen.

Speaker1:[46:00] Ja, definitiv. Also ich brauche nicht Menschen im Büro, die dann gegenüber in Teams miteinander sprechen. Das bringt es nicht.

Speaker0:[46:08] Genau.

Speaker2:[46:11] Ich danke euch beiden vielmals für diesen spannenden Austausch und ja, zum Abschluss stellen wir immer die Frage, was habt ihr aus der Diskussion heute mitgenommen? Lieber Uli, möchtest du anfangen?

Speaker1:[46:22] Ja, ich würde, also ich nehme immer so drei Dinge, Michael, aus den Gesprächen mit. Also da nochmal vielen Dank auch für die tiefen Einblicke. Und ich möchte mal so ein bisschen Eric Ocasio, das ist ein Bekannter von uns, nämlich Markus und mir, zitieren, der einen Podcast hat, Leadership is Trecky. Und das ist in der Tat, beschreibt es auch so ein Stück weit. Also es gibt nicht eine Erfolgsformel, die du irgendwie drüberlegst und dann funktioniert alles, sondern Menschen sind unterschiedlich und wir müssen diese Unterschiedlichkeit genießen und halt auch erleben und auch zulassen, um ehrlich zu sein. Aber um nochmal zurückzukommen zu deiner Frage, Markus, drei Dinge habe ich mitgenommen. Zum einen nochmal diese drei Ängste, die du erwähnt hast, lieber Michael. Also das ist, glaube ich, nochmal gut, die auch zu reflektieren. Also das Ausstoßen aus der Gesellschaft, enttarnt zu werden oder die Kontrolle zu verlieren. Wenn ich das schon mal weiß, dann kann ich auch anders auf Menschen zugehen und auch anders ihnen begegnen. Das Zweite, was ich mitnehme, sind die fünf Kompetenzklassen, die du beschrieben hast. finde ich, ist immer wieder ein guter Anker, auch in der Kollaboration nochmal zu checken, bin ich auf solche Dimensionen eingegangen, habe ich eine sträflich vergessen? Und das dritte, da muss ich jetzt die 3M nochmal zitieren, man muss Menschen mögen.

Speaker1:[47:42] Und auch wie du sagst, Michael, natürlich fängt das bei mir selber an, wenn ich mich selber nicht mag, fällt es mir ziemlich schwer, andere zu mögen. Und das ist, glaube ich, nochmal ein wichtiger Kalibrator in dem ganzen Thema. Ansonsten bin ich ein großer Fan davon. Es muss mit meinem Lebenssinn beginnen und darauf kann ich dann aufbauen.

Speaker0:[48:01] Ja, für mich auch drei Themen. Lieder machen Transformationen. Und zwar erfolgreich. Das zeichnet Lieder aus. Und Lieder wissen auch, was sie dafür können müssen und reflektieren sich dahingehend auch. Also haben eine ganz klare Anspruchorientierung. Worin unterscheidet sich gutes Leadership von nicht effektiven Leadership. Und letztendlich gibt es auch keine Ausreden mehr. Wir wissen, wie wir Leadership-Organisationen bauen können, wie wir sie aufrechterhalten können, wie wir sie erfolgreich machen können. Das ist ein systematischer, systemischer Ansatz. Das funktioniert. Achtung, Lieder sind hochgradig ansteckend. Wenn wir damit beginnen, könnte das Rad nicht mehr zurückdrehen.

Speaker2:[48:46] Vielen Dank, Michael. Das war wirklich sehr spannend. Also gerade das Thema Barrieren, muss ich ehrlich sagen, woran es denn eben nun mal liegt, dass Führungskräfte so agieren, wie sie agieren, das habe ich natürlich so gut noch nie erklärt bekommen. Da danke ich dir sehr für und ich danke dir auch für deine Zeit, für die Erfahrung, die du heute hier eingebracht hast und dass du heute unser Gast warst.

Speaker0:[49:05] Danke, es hat total viel Spaß gemacht.

Speaker2:[49:07] Das war der Digital Pacemaker Podcast mit Dr. Michael Fuhrmann, Geschäftsführer der Fuhrmann Leadership GmbH. Wer unseren Newsletter abonnieren möchte, kann sich auf digitalpacemaker.de registrieren und alle 14 Tage unsere Updates erhalten. Weitere Informationen zur heutigen Folge findet ihr immer in unseren Show-Now. Folgt uns jetzt auf der Podcast-Plattform eurer Wahl und verpasst keine unserer Folgen. Viel Spaß!

Music:[49:29] Music

 

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