mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge 39 beschäftigt sich mit der Frage, wie Startups die größten Hürden auf dem Weg zum Erfolg überwinden können. Zu Gast ist Stephan Schulze, CTO und Managing Director bei Project A Ventures, einer operativen Venture Capital Gesellschaft, die nicht nur investiert, sondern mit über 100 Mitarbeitern die Portfolio-Unternehmen dabei unterstützt, besser zu werden.

Stephan arbeitet bei Project A Ventures hauptsächlich im Bereich Operational Services. Das bedeutet, dass er eine starke operative Perspektive und viel Erfahrung aus der Startup-Praxis mitbringt.

Uli, Markus und Stephan diskutieren über die zentrale Bedeutung eines gesicherten Produkt-Markt-Fits für Startups und die Rolle permanenter Optimierungen am Markt. Darüber hinaus betont Stephan die Notwendigkeit einer ausgewogenen personellen Zusammensetzung über die verschiedenen Phasen eines Startups hinweg. Nicht nur die Größe, sondern auch die Zusammensetzung des Teams sollte im Auge behalten werden. Das praxisorientierte Gespräch macht aber auch deutlich, wie wichtig eine am aktuellen Bedarf orientierte technische Umsetzung ist. Sowohl Über- als auch Unterdimensionierung hat Stephan bereits in der Praxis erlebt.

Wer mehr erfahren möchte, findet hier weitere Informationen::

Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit:

Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel, Maniac Studios (https://maniacstudios.com/) // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2023

Zusammenfassung

In dieser Folge des Digital Pacemaker Podcasts sprechen wir mit Stefan Schulze, CTO und Managing Director bei Project A Ventures, darüber, wie Startups ihre größten Herausforderungen meistern können. Stefan bringt über acht Jahre Erfahrung aus der Startup-Welt mit und verdeutlicht, wie wichtig der Product-Market-Fit für den Erfolg eines Unternehmens ist. Wir untersuchen, wie häufig Startups ihre digitalen Produkte ohne diese grundlegende Passung entwickeln und welche Risiken damit verbunden sind.

Stefan diskutiert die häufige unausgewogene personelle Ausstattung in Startups, bei der technisches Know-how oft im Vordergrund steht, während Branchenkenntnis und Verkaufskompetenz fehlen. Er betont, dass teaminterne Diversität entscheidend ist, um sowohl missratene Entscheidungswege zu vermeiden als auch effektive Produkte zu entwickeln. Diese Diversität in den Gründerteams wird als Schlüsselfaktor für den langfristigen Erfolg identifiziert.

Ein weiterer zentraler Aspekt, den wir ansprechen, ist die Umsetzungsperspektive in Startups. Stefan hebt hervor, dass oft überdimensionierte Lösungen entworfen werden, die für ein kleines Team schwer zu handeln sind. Es ist entscheidend, dass Gründer erkennen, dass Komplexität nicht gleichbedeutend mit Fortschritt ist. Die richtige Balance zwischen der technischen Umsetzung und den realistischen Geschäftsbedarfen ist essentiell.

Stefan teilt auch seine persönliche Einsicht mit, dass viele Menschen zu schnell unter Druck geraten, während sie noch am Anfang ihrer Karriere stehen. Er empfiehlt, Geduld zu haben und sich nicht zu scheuen, Fragen zu stellen und von anderen zu lernen. Der Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist von großer Bedeutung, um ein gutes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Talente entwickelt und langfristig gebunden werden.

Wir erhalten tiefe Einblicke in die Wertschöpfung und die Herausforderungen, die mit dem Recruiting in Startups verbunden sind, insbesondere wenn eine Skalierung notwendig ist. Stefan hebt hervor, dass unterstützende Maßnahmen wie Recruiting-Dienstleistungen eine entscheidende Rolle spielen, um die richtigen Talente zum richtigen Zeitpunkt ins Unternehmen zu holen.

Insgesamt wird deutlich, dass die Zusammenarbeit zwischen Startups und größeren Firmen wie Vodafone eine wichtige Synergie birgt, die hilft, Innovationen effizient zu fördern. Der Austausch zwischen großen und kleinen Unternehmen kann helfen, Best Practices zu teilen und operative Exzellenz in der Startup-Welt zu etablieren.

Dieser Austausch ist für alle Teilnehmer bereichernd, da er Wege aufzeigt, wie sowohl Startups als auch etablierte Unternehmen voneinander lernen und wachsen können.

Transkript

Speaker1:[0:00] Eine Idee, von der du sagst, die ist so toll, die darf ich mit gar keinem teilen, hat halt ein massives Risiko, dass es einfach eine Schnapsidee ist.

Music:[0:08] Music

Speaker2:[0:22] Willkommen zurück zum Digital Pacemaker Podcast mit euren Gastgebern Uli Irnig und mit mir Markus Kuckertz. Heute geht es darum, wie Startups ihre größten Hürden überwinden können. Als Gast haben wir Stefan Schulze eingeladen. Stefan ist CTO und Managing Director bei Project A Ventures, einer operativen Venture-Capital-Gesellschaft. Ich freue mich sehr, dass du heute bei uns bist, Stefan.

Speaker1:[0:45] Hallo Markus, hallo Uli. Vielen, vielen Dank, dass ich euer Gast sein darf.

Speaker2:[0:48] Stefan arbeitet bei Project A Ventures nicht im klassischen Investmentbereich, sondern hauptsächlich im Bereich Operations. Das bedeutet, dass er sehr stark aus der operativen Perspektive der Unternehmen arbeitet und viel Erfahrung aus der Praxis in die Startups einbringt. Und Uli, mit Startups haben wir ja auch eine ganze Menge zu tun. Ich begrüße dich heute recht herzlich.

Speaker0:[1:08] Hallo Markus, hallo lieber Stefan.

Speaker2:[1:10] Uli, welche Rolle spielen Startups für einen großen Konzern wie Vodafone? Wie ist da deine Sicht?

Speaker0:[1:17] Grundsätzlich sind wir ja in einem Zeitalter, wo Innovation einen sehr hohen Takt hat. Ich glaube, alle haben mittlerweile erkannt, im eigenen Ökosystem kann ich nicht alle Themen erfinden.

Speaker0:[1:27] Jeder hat so seine Stärken, die bringt er mit. Das ist so der Home-Turf. Wir kommen sehr stark aus dem Connectivity-Geschäft. Aber wir haben auch viele Fragen, die wir selber nicht beantworten können. Und wo wir gerade in unserem Ecosystem Partner brauchen, wie Startups, die genau darauf eine gute Antwort haben. Und du weißt, Markus, gerade das zusammenzubringen, ist eine große Kunst, weil tendenziell je größer ein Unternehmen wird, desto inkompatibler ist man zu so kleinen Unternehmen. Und auch bei aller Zauber und bei allem Zauber der Vorfreude merkt man dann, oh, das funktioniert aber nicht so, weil Entscheidungsprozesse sind unterschiedlich, Abstimmungsdinge sind unterschiedlich. Aber das immer wieder zusammenzubringen und die Perspektive zu wechseln, und das ist ja ein gutes Beispiel, was wir auch immer in unserem IT Accelerator machen, wo wir uns Fragen stellen und dann bewusst interne Unternehmer mit Startups zusammenbringen, um halt gewisse Dinge zu lösen. Und das hat sich bisher ja auch sehr gut bewährt. Und da gemeinsam quasi diesen Spirit des schnellen, agilen logischerweise zusammenzubringen. Und ich sage mal, es geht gerade bei dieser Geschwindigkeit, geht es auch nicht anders. Und das finde ich halt sehr gut, diesen Perspektivwechsel zu machen. Ich wenke jetzt aber mal den Scheinwerfer uns, unseren Stargast heute, nämlich den lieben Stefan Schulze. Herzlich willkommen, lieber Stefan.

Speaker1:[2:48] Hallo Uli, alle Markus, grüße euch.

Speaker0:[2:50] Stefan ist seit gut acht Jahren bei Projekt A Ventures, seit Anfang des Jahres zusätzlich zu seiner Rolle als CTO, auch als Managing Director. In dieser Zeit war Stefan für viele Portfolio-Unternehmen von Projekt A Ventures auch als Interim-CTO und Interim-VP-Engineering tätig. Davor war Stefan viele Jahre in der Softwareentwicklung und in technischen Führungspositionen tätig. Stefan hat Informatik an der Humboldt-Universität zu Berlin studiert. Und wir sind super, super glücklich, dass du heute bei uns bist, lieber Stefan. Bevor wir so ein bisschen auf deine Thesen und auf deine Schwerpunkte eingehen, würde mich natürlich so ein bisschen interessieren, wie lebt es sich denn gerade als CTO und als Geschäftsführer in so einem operativen Venture Capital? Und was sind für dich eines der größten Freunden?

Speaker1:[3:39] Das ist eine sehr, sehr gute Frage, weil tatsächlich, Wenn man sich die Startup-Welt anschaut, dann ist ja die Lebenszeit oder die Aufenthaltsdauer von Kollegen und Kolleginnen in dem Bereich eher so auf ein bis zwei Jahre angelegt. Und ich glaube, so mit acht Jahren, die ich mittlerweile dabei bin, ist das eher schon so Outlier. Aber wir gehen ja auf Outlier tatsächlich. Wie lebt es sich dort? Also ich glaube tatsächlich stressig, aber ich glaube, das ist überall der Fall. Tatsächlich ist die Bandbreite der Themen, und das ist auch ehrlicherweise, was mich anspricht und hält, die man dort betrachtet, riesig groß. Also das heißt, wir sprechen an einem Tag mit fünf verschiedenen Unternehmungen über fünf verschiedene Ideen, Ansätze, Probleme, die diese Unternehmungen haben, lösen wollen. Und das sozusagen immer in Kombination mit Gründern oder mit Counterparts, die super ambitioniert sind, die alle was erreichen wollen, die sehr, sehr schnell unterwegs sind, sowohl gedanklich als auch dann in der Execution. Und da mit Schritt halten zu können, mit dem Team, was wir haben und dem großartigen Team, das ist tatsächlich das, was mich einfach jeden Morgen auch antreibt und was einfach der Spaß an der ganzen Sache tatsächlich ist. Also Zusammenarbeit mit ambitionierten, klugen Leuten, die Dinge schnell voranbringen wollen.

Speaker0:[4:44] Was nimmst du daraus persönlich für dich mit?

Speaker1:[4:47] Also auf der einen Seite ganz klar der Punkt, dass, sagen wir mal, diese Vision von einem Startup und so die Story, die da immer erzählt wird, wie großartig das alles ist, das ist ein Teil der Wahrheit. Das ist wie immer nicht die ganze Wahrheit, sondern man muss ganz ehrlich sagen, dass ganz, ganz, ganz viel Arbeit in so einer Gründung steckt. Also das heißt, ich habe noch kein Startup gesehen, wo die Gründer, wie man das manchmal so sieht, entspannt ihren Latte Macchiato schlürfen, nur rumreisen etc., sondern die 99 Prozent der Arbeit sind tatsächlich einfach Execution, Planung, Überstunden, da gehen tatsächlich Freundschaften vielleicht kaputt oder man kann sie nicht mehr pflegen. Und ich glaube, einer der Punkte, den ich für mich zum Beispiel gezogen habe, dass eine Startup-Gründung für mich wahrscheinlich einfach gar nicht das Richtige wäre, einfach aus dem Grund heraus, dass sozusagen diese komplette Dedication auf diese eine Firma vielleicht für mich nicht das Richtige wäre. Ich habe sozusagen die komfortable Situation, trotzdem teilhaben zu können. Das ist sehr, sehr spannend. Aber dass das eins der herausforderndsten Themen ist, was Menschen, glaube ich, heutzutage tun können.

Speaker2:[5:53] Wir haben uns natürlich vorab mit dir und deinen Thesen ein wenig beschäftigt und auch den Herausforderungen, die du hier siehst. Du sagst zum einen, viele Startups bauen ihre digitalen Produkte ohne einen gesicherten Produktmarktfit. Dann sagst du, häufig sind Startups personell und funktional unausgewogen besetzt. Und zu der Letzt sagst du, die Gewalt der Umsetzung ist oft überdimensioniert oder nicht bedarfsgerecht. Und kommen wir doch direkt mal zum ersten Thema, zum Produktmarktfit. Was sind denn deine Erfahrungen und was sind denn die Ursachen dafür, dass dieser Fit oft nicht da ist?

Speaker1:[6:25] Also ich würde vielleicht einen Schritt nochmal zurückgehen und Uli, du hast so ein bisschen am Anfang angefangen. Was ist denn eigentlich, also ich würde mal einmal beleuchten, was ist ein Startup? Da gibt es ja ganz viele verschiedene Facetten davon. Also wir haben sozusagen das, was du angesprochen hast, Uli, so Corporate Startups. Also das heißt, aus einer Firma von Vodafone heraus, sage ich, ich bin im Konzern zu langsam, zu, sagen wir mal, vielleicht bürokratisch unterwegs. Und deswegen mache ich so eine kleine Unit, die jetzt begründet wird und was Neues aufbauen soll. Wenn ich jetzt Firmen anschaue aus unserem Portfolio, wie ein Sender oder ein Trader Public, die jetzt schon ein paar Jahre existieren, riesig groß sind mittlerweile, würden wir immer noch sagen, das sind Startups, genauso wie das Zwei-Personen-Gründerteam, die gerade jetzt beim Notar waren und ihre Firma gegründet haben. Für jede dieser Firmen, und da können wir vielleicht später nochmal darauf eingehen, gibt es ja im Prinzip verschiedene Entwicklungsphasen, Also von zwei Leuten und eine Idee hin zu, ich habe ein sehr gut funktionierendes Unternehmen. Und dieser Product-Market-Fit, über den wir sprechen, ist tatsächlich genau die Kernfrage, die am Ende über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Die Frage, ob das, was ich dort aktuell zur Verfügung stehe, eigentlich überhaupt auf dem Markt eine Nachfrage bedient. Also das heißt, ich habe eine Idee, die habe ich entwickelt, gebaut. Die erste Frage, die man vielleicht sogar noch vorstellt, aber nicht vielleicht, aber auf jeden Fall vorherstellen sollte, wäre so eine Frage Problemstation-Fit. Also die Frage ist, das was ich machen will, löst das überhaupt ein Problem?

Speaker1:[7:48] Ich habe vielleicht mal so ein konkretes Beispiel, an dem es so ein bisschen greifbarer werden würde. Meine Nägel, die ich in die Wand schlage, sind halt immer krumm. Könnte ja die Überlegung sein, lass doch mal ein Produkt entwickeln, was mir einfach dabei hilft, immer Nägel gerade und sauber in die Wand zu schlagen. Und ich entwickle das Produkt und baue das und dann stelle ich irgendwann fest, das kauft gar keiner. Der Hintergrund wird einfach sein, dass vielleicht ich der Einzige, weil ich dieses Problem tatsächlich hatte. Also es gibt überhaupt gar kein Problem, was gelöst werden muss. Dann habe ich ein Problem-Solution-Fit-Problem tatsächlich. Weil typischerweise gibt es irgendwas, wo ich die Welt besser mache.

Speaker1:[8:18] So, wenn ich das gefunden habe, also ich habe sozusagen eine Lösung gefunden oder ich habe ein Problem, was gelöst werden muss und klassischerweise kann man da zum Beispiel in so eine Digitalisierung gehen. Also das heißt, ich gucke mir eine Branche an, die sehr wenig digitalisiert ist. In der Vergangenheit haben wir so Dinge gesehen wie Makler, also so Real Estate Property, wo Makler tatsächlich mit Papier und Bleistift durch die Gegend laufen Gespräche machen, sehr wenig digitalisiert. Und da gibt es zum Beispiel Effizienzthematiken, die ich eben kann, also tatsächlich eine Lösung, um die besser, schneller zu machen, die Kundenperspektive überall zu verbessern. Wenn ich jetzt sozusagen hinkomme und sage, naja, ich habe also ein Problem, was ich lösen kann, dann baue ich ein Produkt und bin dann aber an dem Punkt, wo die Frage ist, existiert für dieses Produkt eine Nachfrage auf dem Markt? Und das ist oft etwas, wo Gründer der Meinung sind, das gibt es schon und das findet sich schon. Wir machen das jetzt erstmal so, um im Nachgang dann festzustellen, naja, so einfach, wie wir uns das vorgestellt haben, ist es doch nicht. Auch ehrlicherweise Standard und auch vielleicht gar kein Problem, solange ich ja, und ich glaube, Uli ist das vorhin angesprochen, in der Lage bin, zu iterieren, sich weiterzuentwickeln und daran zu arbeiten.

Speaker2:[9:24] Wie stelle ich mir das jetzt vor? In der Regel ist es ja wahrscheinlich nicht so, wenn ihr dann operativ in so eine Firma einsteigt, dann habt ihr ja schon investiert oder seid kurz davor. Und wie kommt denn das dann an, wenn da jemand wie du hinkommst mit dem operativen Hintergrund und sagt, ja Leute, super Idee, aber so ganz funktioniert es nicht. Hast du da für uns vielleicht mal ein Beispiel, was du da so erlebt hast?

Speaker1:[9:42] Tatsächlich ist das ein Bereich, der auch sehr stark bei uns vom Investment-Team getrieben wird. Also da sind wir aus der operativen Seite sozusagen eher Begleiter in dem Prozess beziehungsweise steuern unsere jeweilige Domänexpertise mit bei. Ein gutes Beispiel, was man glaube ich nehmen kann, und ich abstrahiere es mal ein bisschen, um jetzt nicht konkrete Namen zu nennen, ist, dass zum Beispiel eine Idee überlegt wurde oder vorgestellt wurde, wo man eine Plattform bauen möchte, die High-Performance-Datenverarbeitung machen kann. Also die im Prinzip Toolset bereitstellt, auf dem ich Daten super schnell verarbeiten kann. Das ist als Plattform und da schlägt mein Technikerherz hoch, weil ich sage, das ist ja super, hervorragende Idee, war damals auch sehr, sehr gut gebaut. Und dann schaut man im Prinzip drauf und stellt dann fest, naja, tatsächlich ist das so generisch, dass eigentlich keiner so richtig weiß, was ich damit alles machen kann. So, und damit habe ich ein Problem, welchen Markt spreche ich eigentlich an? Was ist meine Zielgruppe? Wer soll denn damit arbeiten? Und dadurch, dass so eine Plattform sehr generisch sein kann oder in dem Fall war, fragen sich die Gründer am Ende, okay, gehe ich jetzt Richtung Data Processing, mache ich vielleicht irgendwas IoT-mäßiges, was auch immer und habe tatsächlich hier ein Product-Market für das Produkt da, aber mein Markt hat eigentlich gar keine Nachfrage, weil ich nicht in der Lage bin, den Value-Add tatsächlich gut auszudrücken.

Speaker2:[11:03] Uli, wir kennen das ja auch ganz gut, auch gerade im technischen Bereich, da kommen Teams an oder einzelne Personen, die brennen für eine Idee, die sagen, Mensch, ich habe mir da was ausgedacht, ich habe jetzt auch mal so ein Wochenende da gesessen, ich habe sogar schon was gebaut, Uli, guck mal, du kommst eigentlich drumherum. Wie geht man denn dann konstruktiv mit so einer Idee gut um, vielleicht auch wenn es nicht so gut passt?

Speaker0:[11:22] Also ich glaube, das erste ist erstmal, wenn du auf Menschen triffst, die für eine Idee, für eine Leidenschaft brennen, ist das erstmal ein super Geschenk. Also da steckt eine Motivation, eine Passion dahinter, etwas Neues zu erschaffen. Das ist erstmal was Fantastisches. Jetzt kann man ein bisschen das Fenster der Realität aufmachen und sagen, okay, was für ein Problem adressierst du denn auf der Kundenseite? Also welchen Wert löst du damit aus und wie schaffst du das? Und ich bin ja mein großer Freund davon, die Dinge dann nicht zu zerreden und zu sagen, das funktioniert eh nicht und bla bla bla bla bla, sondern eher zu sagen, lass uns mal die Perspektiven tauschen und mal versuchen, was wird uns helfen auf der Kundenseite mit deiner Lösung? Ja, was sind die Dinge, wo du vielleicht mit deiner Passion nicht draufgekommen bist? Und was sind eigentlich die Dinge, die uns davon abhalten, es wirklich zu skalieren? Sodass du eine gute Mixtur hast, also eher dieses Make me better, also zu sagen, ich bleibe erstmal bei der Idee und helfe dir jetzt mal verschiedene Perspektiven draufzubringen. So, und mit diesen verschiedenen Perspektiven schaffst du erstmal eine Einsicht und halt auch eine Erkenntnis. Und die Erkenntnis kann dann sein, oh, da müssen wir nochmal drüber nachdenken, genau darüber über diese Problemlösungen. Oder im Gespräch ergibt sich, das ist jetzt mit dieser Anreichung ein deutlich besseres Setup, also lass uns das nochmal versuchen. Oder du kommst tatsächlich auf den Punkt, wo du sagst, stimmt, darüber habe ich noch nie nachgedacht, lass uns das mal im Moment parken, weil es hilft uns gerade nicht weiter.

Speaker0:[12:51] Aber ich finde immer, jede gute Idee muss gewürdigt werden. Und das halte ich halt immer für den ersten Ansatz.

Speaker1:[12:58] Vielleicht kann ich da gerne ergänzen, weil ich glaube, du sprichst da einen sehr, sehr relevanten Punkt an. Und ich glaube, das ist tatsächlich auch ein sehr deutschlandspezifisches Problem. Wir Deutschen schauen immer erstmal hin und gucken, was nicht geht, warum die Idee nicht funktionieren kann. Und ich glaube, die Perspektive zu wechseln, vielleicht auch zu fragen, was müsste ich denn tun, damit es funktioniert, ist ein Punkt. Und das wäre tatsächlich auch eine Empfehlung, sprich mit möglichst vielen Leuten darüber. Also eine Idee, von der du sagst, die ist so toll, die darf ich mit gar keinem teilen, hat halt ein massives Risiko, dass es einfach eine Schnapsidee ist. Und auch wahrscheinlich nicht große Wahrscheinlichkeit, dass es der Fall ist. Das heißt, auf das hören, was die Leute sagen, verschiedene Perspektiven einzunehmen, die Hausaufgaben ehrlicherweise zu machen. Und ich meine, man kann mit den heutigen Methodiken wirklich sehr gut Research betreiben, um sozusagen zu validieren, ist die Idee die richtige oder sollte ich da eine Adaption machen oder eine Veränderung und schrittweise veranschreiten. Ohne das braucht man aus meiner Sicht heutzutage keine Firma zu gründen, weil das geht dann ziemlich sicher gegen die Wand.

Speaker2:[13:58] Also es ist wie beim Singen, man sollte sich einen guten Freund suchen, der einem ehrliches Feedback gibt, ob man singen kann oder nicht, bevor man zu Deutschland sucht, den Superstar geht wahrscheinlich.

Speaker1:[14:06] Ja, und ich würde wahrscheinlich da ergänzen, such dir nicht nur einen guten Freund, sondern stell dich auf die Straße, sing dort mal und wenn die Leute dort applaudieren, dann kannst du wahrscheinlich auch weiterziehen, weil gute Freunde haben oft auch einen gewissen Bias dabei, weil die sagen dir, weil sie dir nicht wehtun wollen, ja, das ist ja eine super Idee. Und dann, wenn du sie fragst, würdest du denn dein Geld da reinstecken, naja, dann kommen wir vielleicht der Wahrheit schon näher. Möchte ich das Risiko eingehen, dann oft doch nicht. Und ich glaube, das gibt eine ganz gute Indikation.

Speaker2:[14:33] Wenn wir über den Produkt Market Fit mal als Punkt den Wechseln und mal einen Haken daran machen würden, dann triffst du ja in Unternehmen oft auf die Realität und du sagst das auch in der Unausgewogenheit aus personell und funktionaler Besetzung. Was beobachtest du da? Was sind da so die typischen Fakten oder Realitäten, auf die du da triffst?

Speaker1:[14:51] Also ich glaube, ein Klassiker ist tatsächlich nicht-komplementäre Gründerteams. Also das heißt, du hast ein Team, was sehr Tech-lastig ist und da gibt es aber keinen, der Sales macht oder der Marketing macht oder der auch Fundraising macht, weil das sind halt alles Techies, die wollen coole Dinge bauen, aber eben eigentlich auch nicht den Rest. Es gibt die umgekehrte Seite, das sind dann hauptsächlich Businessleute, die im Prinzip alles verstehen, was es auf der Seite zu tun gibt, aber wo sozusagen der Counterpart fehlt, der dann auch in der Lage ist, die Vision, die Ideen A zu challengen und dann B tatsächlich auch umzusetzen. Also ich glaube, das ist einer der Punkte, der da sehr stark eine Rolle spielt. Ich glaube, gute Gründer sind sich dessen bewusst und das sehen wir tatsächlich auch. Wir arbeiten auch mit sehr weit vor Investment schon mit Gründern zusammen und haben da sozusagen dann eher Einzelpersonen, die für ein bestimmtes Thema sozusagen stehen oder es entwickeln wollen. Und denen ist zum Beispiel sehr, sehr stark klar, wo ihre Stärken und Schwächen sind und die suchen dann zum Beispiel proaktiv einen Business-Gründer, Counterpart oder einen Technical-Co-Founder oder ähnliches. Und solange diese Unausgewogenheit da ist, ist es tatsächlich einfach ein Blocker für die Entwicklung der Firma, weil es eben, wie Uli sagte, dann sehr oft eine Perspektive gibt, die sehr stark ist, aber eigentlich ist die Summe aller Teile deutlich mehr, wenn man das zusammenpackt. Und das fehlt einfach.

Speaker2:[16:08] Wenn ich an Startups denke, denke ich natürlich auch direkt an den Mythos der Personalausstattung. Man muss aus einem kleinen Team ganz große Dinge machen und vielleicht gerade, wenn man der Challenger dann ist mit seiner Idee, wie ist denn da so die Lage? Und gibt es da auch Ansätze, wo ihr dann natürlich vielleicht aus eurer Sicht mit dem Interesse natürlich eurer Investment natürlich auch dann gut zu platzieren, wie ihr dann helfen könnt?

Speaker1:[16:29] Ja, absolut. Also ich meine, letztendlich gibt es ja, und da können wir vielleicht nochmal auf die Phasen eingehen von so einem Startup. Also typischerweise spricht man eigentlich über die erste Phase, die Pre-Seed-Phase. Also das heißt, da wird im Prinzip die Idee, sagen wir mal, weiterentwickelt. Man baut sich an den ersten Prototypen, so Minimal Viable Product MVP, der einfach validiert, dass die Idee, die wir haben, einen gewissen Product Market Fit hat. In der Seed-Phase geht das noch ein bisschen weiter, geht dann sozusagen an den Punkt, wo ich eigentlich ganz klar mehr Product-Marketing-Fit gefunden habe. Und dann gibt es klassischerweise, sowas nennt sich Series A und dann geht es auch B, C, D und so weiter fort. Aber die Series A ist typischerweise dafür, das Produkt, was ich gebaut habe, dann zu skalieren. Der interessante Part ist, dass im Prinzip in diesen verschiedenen Bereichen unterschiedliche Bedarfe da sind. Also sehr frühphasig brauche ich jetzt kein großes Engineering Team. Da tun es vielleicht zwei, drei sehr erfahrene Leute zusammen mit dem CTO, zusammen mit den Business Leuten, um dieses Produkt zu entwickeln. In der späteren Phase, und da sind wir dann vielleicht eher Sparing-Partner, wir können sozusagen mit User-Research helfen, wir können mit gewissen Modellen helfen, mit Intros, diesen ganzen Validierungsthemen, die man hat. Und in späteren Phasen, wenn es dann um Skalierung geht, dann ist es tatsächlich ein Riesenthema bei uns Recruiting. Also das heißt, wir bieten auch für unsere Portfolio-Unternehmen quasi eine Recruiting-Dienstleistung an. Und wenn du dann plötzlich deine Organisation, sagen wir mal,

Speaker1:[17:49] Innerhalb von neun Monaten von 40 auf 140 Leute hochbringen musst, einfach weil du schnell genug liefern musst, dann ist das halt genau die Herausforderung, wo wir teilweise einfach mit unseren Leuten reingehen und sozusagen die Zeit brechen, bis geheirat wurde,

Speaker1:[18:03] Die Wertschöpfung betreiben, damit das nicht verloren geht. Oder wo wir im Prinzip über zum Beispiel Recruiting helfen, diese einzelnen Positionen zu besetzen.

Speaker2:[18:11] Wie erlebt ihr da die Verfügbarkeit von Leuten am Markt, die für euch wichtig sind, also gute Skills? Früher weiß ich das natürlich noch so, als ich so 2010 meinen Master gemacht habe, da hat man natürlich auf die Marke geachtet und hat gedacht, naja, da will ich natürlich dann auch meinen Invest in die Bildung umsetzen, in eine tolle Anstellung, in einen tollen Job. Und da hat man vielleicht noch nicht so an die Startups gedacht, aber es hat sich natürlich ein bisschen verändert. Was erlebt ihr da auf dem Talentmarkt?

Speaker1:[18:33] Also tatsächlich sehen wir in dem Markt, in dem wir unterwegs sind, dass Startups immer noch sehr, sehr attraktiv sind. Insbesondere, weil, sagen wir mal, gerade in den letzten vielleicht zwölf bis 18 Monaten auch immer mehr Startups in dem ganzen Thema environmental unterwegs sind. Also wenn es dann geht, um CO2-Foodprint zu verstehen, was haben Firmen denn da tatsächlich vorwärtsgewandte Themen. Du hast natürlich immer, und das ist, glaube ich, ein sehr relevanter Punkt, und der gilt auch für Leute, die bei uns arbeiten, das Versprechen, in einem Startup lernst du in sehr kurzer Zeit sehr viel, wenn es denn einigermaßen gut läuft. Oder eigentlich auch, wenn es nicht gut läuft. Also das heißt typischerweise hast du eigentlich Karrieren, die du vielleicht in einer größeren Firma, aber auch so vier, fünf, sechs Jahre dafür, die kannst du tatsächlich in einem Startup unter Umständen ein bis zwei Jahren durchlaufen. Man sieht da nicht die gesamte Bandbreite, aber von den Anforderungen her, von dem, was du leisten musst, ist das trotzdem sehr ähnlich. Und das finden viele Leute, insbesondere junge Leute, super, super attraktiv. Mittlerweile aber auch, das muss man auch ganz klar sagen, durchaus wirklich erfahrene Senioreleute, die einfach Lust darauf haben, Dinge from scratch neu zu bauen, super zu entwickeln. Und natürlich muss man auch ganz klar sagen, im Startup schwingt immer so ein bisschen dieses, ja, wir werden so Unicorn oder mittlerweile auch Dekacorn mit, so dieser, man kann schnell reich werden. Sieht in der Realität ein bisschen anders aus, aber das ist sozusagen so, was den Talentmarkt tatsächlich auch mit treibt.

Speaker2:[19:59] Uli, uns beschäftigt das ja auch immer wieder, gerade wenn es um technisch-strategisch wichtige Skills, Fähigkeiten geht, die wir nicht nur für uns gewinnen wollen, sondern die auch bleiben sollen. Und ich hatte das gestern noch mit einem Kumpel, der hat gesagt, die Firma, die ist immer noch in den Stellenausschraubung dabei, zu sagen, hier, wir haben einen Obstkorb. Wir haben irgendwie ein gutes Team hier vor Ort. Ich erinnere mich, das war früher mal so ein Highlight, das war so, oh, die haben Obst, Aber damit hält es die Leute natürlich heute nicht mehr. Was würdest du sagen, wenn man heute das mal geschafft hat, so strategisch wichtige Fähigkeiten in sein Unternehmen zu holen, was würdest du sagen, muss man tun als Führungskraft, um die dann auch wirklich zu halten langfristig, damit sie sich eben nicht links und rechts umschauen?

Speaker0:[20:35] Als Führungskraft ist natürlich für mich relevant, dass du mit den Menschen an einem gemeinsamen Purpose arbeiten, also an einem gemeinsamen Sinn. Das gibt Identifikation und halt auch die Möglichkeit, aus dem Inneren heraus sich zu entwickeln. Das ist Nummer eins. Und diese Hygiene-Faktoren, gutes Arbeitsmittel und Co. Ist eigentlich Standard. Also auch wie Full-Flex-Office, also hybrides Arbeiten und so. Also wie kann ich halt gewisse Dinge, die so als Benefits da sind, halt auch darstellen. Sodass ich halt auch mein Leben in Balance bringen kann. Zu sagen, ich kann, gerade wenn ich Outcome getrieben bin, kann ich halt von überall in der Welt arbeiten und mein Code abliefern und muss halt nicht da sein. Aber ich brauche halt auch den Connect zum Team, sodass halt auch sie ein gemeinsamer Spirit entwickelt. Dieses gemeinsame Purpose finden ist ein essentielles Ding. Du kannst viel über materielle Dinge machen, aber materielle Dinge halten dich nicht. Dich hält etwas, wo du von dir aus, von innen raus sagst, das ist in Einklang mit meinem Purpose und das begeistert mich, das treibt mich an. Und dann denkst du auch gar nicht, irgendwo anders hinzugehen. Du gehst ja erst irgendwo anders hin, wenn du merkst, dein innerer Purpose passt nicht zu dem, wo die Firma sich gerade hin entwickelt und dann bei dem einen oder anderen erkennst du das früher, der hat nämlich einen Purpose und merkt, dass das stört. Bei dem anderen dauert es ein bisschen länger, aber ich finde auch als Führungskraft ist es wichtig, zu erkennen.

Speaker0:[22:04] Wenn da eine Disbalance da ist und dann die Möglichkeit, und das sind halt wiederum die Vorteile eines Großkonzerns, halt auch die Möglichkeiten, dann andere Rollen einzunehmen und halt dann auch andere Entwicklungen durchzuführen. Aber ich glaube, das Wichtige ist halt, Dialog zu führen.

Speaker1:[22:20] Und vielleicht, wenn ich da einmal ergänzen darf, ich glaube, das ist ein sehr, sehr relevanter Punkt, den du ansprichst, weil tatsächlich, wenn ich jetzt mal auf die Phasen von so einem Startup referenziere, in jeder Phase ändert sich der Purpose auch der Rolle, die man einnimmt tatsächlich. Sie werden zum Anfang sehr stark darum geht, jetzt einfach irgendwas zusammenzubauen, um das zum Fliegen zu bringen. Dann geht es ja, sagen wir mal, in späteren Phasen, wenn die Organisation wächst, deutlich stärker um, sagen wir mal, klassisches Management. Also effiziente Lieferungen von irgendwelchen Inkrementen, darum, dass ich die Leute happy halte, darum, dass ich irgendwie eine strategische Roadmap aufbaue und so weiter und so fort. Also das heißt, der Aufgabenbereich verändert sich total. Und wenn ich aber die Person bin, die eigentlich am liebsten selber noch kodelt und einfach Dinge raushaut, dann komme ich da sehr, sehr schnell an einen Klackpunkt und Reibung. Und das ist durchaus ein typischer Weg, den ich immer wieder sehe, dass quasi diese Early-Stage-Tech-Leads oder auch Entwickler einfach sagen, ab einer gewissen Größe der Firma, sorry, das ist nicht mehr meins, ich gehe jetzt wieder zurück. Ich gehe sozusagen wieder an den Anfang und fange einfach wieder von Anfang an, Dinge tatsächlich zu bauen.

Speaker0:[23:24] Die wollen die Hände im Maschinenraum haben und du kannst halt nicht in der Managementrolle gehen und die Hände im Maschinenraum haben. Irgendwann wird das schwierig zu vereinbaren. Und das ist halt auch Aufgabe einer Führungskraft, gemeinsam das mit demjenigen oder derjenigen herauszufinden und dann eher darauf hinzulenken und dann verlierst du auch keinen.

Speaker1:[23:45] Absolut. Spannend, dass die Personen ja tatsächlich sehr oft die Führungskräfte sind. Also ich tausche mich mit so 40, 45 unserer Startup-CTOs auf einer sehr regelmäßigen Basis aus. Und tatsächlich ist einer der Punkte, den ich immer wieder höre, es gibt einfach keinen, mit dem sie ihre Themen auf Augenhöhe innerhalb der Firma besprechen können, weil oben ist das ziemlich einsam. Und wenn du Tech bist, dann bist du halt nochmal ein bisschen spezieller als vielleicht Marketing und Sales, die sich dann besser unterhalten können. Und tatsächlich, das ist dann irgendwann ein Thema. Und wie du sagst, dieses Verständnis zu haben, dass wenn ich Management mache oder machen muss, dass ich einfach dann nicht mehr die Hände im Maschinenraum haben kann, das ist, glaube ich, für viele auch eine Offenbarung. Und das auch auf niedrigen Leveln, wo Leute sagen, hey, ich bin jetzt Engineer gewesen, ich möchte gerne mal in so eine Management-Funktion reingehen, um dann festzustellen, okay, das ist eigentlich gar nicht das, was ich wollte. Und ich habe es mehr als einmal gesehen, dass Leute dann sagen, hey, ich gehe wieder zurück, ich mache wieder meine Individual-Contributor-Rolle und damit bin ich eigentlich glücklich tatsächlich.

Speaker2:[24:45] Du sagst auch, die gewählte technische Umsetzung ist oft überdimensioniert oder nicht bedarfsgerecht. Ihr habt ja jetzt wirklich mit einigen Startups zusammengearbeitet, du hast eben auch gesagt, wirklich über verschiedene Phasen. Was wiederholt sich? Was ist da so das Muster in dem Kontext, was du da siehst?

Speaker1:[25:00] Das sind eigentlich zwei Extreme. Also entweder sieht man, dass Leute Systeme bauen, die, da könnte man auch die Weltherrschaft gefühlt mit erreichen, also sehr, sehr überdimensioniert, super skalierbar, aber wir wissen auch mit starker Skalierbarkeit kommt Komplexität. Das war eine Zeit lang sehr, sehr in dieser Microservice-Ansatz. Das heißt, ich habe viele verschiedene kleinere Applikationen, die immer sehr für einen Teilbereich meiner Gesamtapplikation verantwortlich sind. Und wir haben Teams gesehen, die mit zwei, drei Entwicklern dann 20 Microservices gemanagt haben. So, und da muss man sagen, super skalierbar, also hervorragend. Mal ganz ehrlich, Leute, ihr seid jetzt nicht Google oder Facebook oder eine große Firma, die jetzt Milliarden von Nutzern tatsächlich bedienen muss. Ihr fangt gerade an. Und die Überlegung und die Abwägung, welchen Stack ich mir am Anfang dort hinbaue, die wird tatsächlich oft eher auf so einer Basis, ja, aber wenn dann die großen Nutzzahlen kommen, dann muss die skalierbar sein getroffen, dass man sich überlegt, naja, die kommen ja nicht morgen, sondern die kommen dann tendenziell eher schrittweise. Und vielleicht sollte ich lieber eine Architektur bauen, die mir ermöglicht zu skalieren, wenn ich es denn brauche, aber die sozusagen auf der anderen Seite beherrschbar ist für die Teamgröße, die ich aktuell habe. Das ist so die eine Seite, also komplett überdimensioniert. Das ist die andere Seite. Da weiß man dann auch nicht, ob das besser ist. Da sieht man dann halt, dass einfach Dinge wirklich zusammengeklopft wurden.

Speaker1:[26:24] Also so ein Engineer spricht man so Spaghetti-Code. Alles irgendwie funktioniert. Aber wenn du an einer Seite ziehst, dann fallen fünf andere Sachen um. Das ist jetzt tatsächlich auch nicht optimal, weil hoffentlich wächst das Startup und in dem Moment bist du genau in der Problematik, wo du sagst so,

Speaker1:[26:40] Okay, was mache ich jetzt? Also das eine ist eine Fallkatastrophe, das skaliert überhaupt nicht. Muss ich jetzt neu bauen? Muss ich sozusagen jetzt wieder von vorne anfangen mit dem Bissen? Wir sind dann tatsächlich auch einfach begleitend dabei, um zu sagen, guck mal, lass uns einen Mittelweg finden. Also wie du nicht komplett überdimensioniert baust, wie du sozusagen jetzt auch nicht nur den kleinsten Faktor baust, der überhaupt nicht skalieren kann. Das ist die Erfahrung, die wir dann tatsächlich mitbringen und einfach in Gesprächen und dann eben auch im operativen Doing mithelfen umzusetzen.

Speaker2:[27:10] Uli, wir sind ja schon lange kein Startup mehr. Bei uns ist ja immer das Problem der technischen Schulden und Spaghetti-Code habe ich heute noch in einem Termin gehört oder auch zu komplex überdimensioniert. Das ist eigentlich so Buzzword-Bingo bei uns. Was würdest du denn sagen, können wir von Startups lernen in technischer Hinsicht?

Speaker0:[27:27] Also grundsätzlich gefällt mir sehr stark dieses Growth-Mindset, was jedes Startup hat. Da steckt eine Passion, da steckt eine Idee hinter. Ich will das um jeden Preis erreichen. Ich würde es sogar ein bisschen gleichsetzen mit einem Hacker-Mindset. Also egal, welche Hürde kommt, du bleibst dran, bis du über die Hürde drüber bist. Das ist eine Dimension. Die andere Dimension, wenn du vor allen Dingen mal auf schnelle technische Lösungen schaust, geht es vor allen Dingen darum, die technischen Mittel zu nutzen, die ich heute kann. Also ich kann heute relativ schnell über die Hyperscaler mir ein Rechenzentrum zusammenklicken und kann meine erste Lösung ausprobieren und kann halt auch mit gewissen Fokusgruppen auch testen, wie sowas im Markt angenommen wird. Und mit der Erfahrung, die du da sammelst, kannst du relativ schnell dann wieder Adaptionen machen und daraus einen Spectre und Adopt ranbringen. Und das ist halt die Schönheit, die du in einem Startup hast. Das ist auch etwas, wenn du in einem gewachsenen Konzern bist, was dir gut tut und was dir immer hilft, halt auch die Dinge zu verändern und halt wieder neu zu denken. Das Entscheidende ist halt, dass mit steigender Erfahrung wächst zwar dein Wissen.

Speaker0:[28:39] Der Downside ist, deine Erfahrung hält dich aber auch teilweise, ich erinnere an die Elephant Rope, also an dieses Band der Elefantenbeine, die führt aber auch dazu, dass du gewisse Dinge nicht mehr machst und denkst, das geht eh nicht. Und dieses Mindset, das ist für mich eine der Hauptdinge, anfangen, tun, machen, lernen, adaptieren, anfangen, tun, machen.

Speaker2:[29:02] Stefan, umgekehrt, jetzt kommt mal die etwas schwierigere Frage. Was können denn Startups von so einem Konzern lernen?

Speaker1:[29:08] Ich glaube ehrlicherweise einiges tatsächlich. Also das, was Uli gerade gesagt hat, kann ich nur unterstreichen. Das also idealerweise, und das ist ja, sagen wir mal, auch der klassische agile Weg, habe ich eine sehr schnelle Iteration. Ich probiere Dinge aus, ich lerne, ich verändere und fange wieder von vorne an und nähere mich sozusagen meinem Ziel tatsächlich an. Ich glaube, dass Startups von Konzernen lernen können, Professionalität, gerade in Bereichen, die so ein Butter-Brot-Thema sind, sowas wie HR, Finance, wären für mich klassische Themen, wo meine Annahme ist, dass ein Konzern deutlich stärker professioneller aufgestellt ist, als es jetzt die klassischen Startups sind. So, und ich glaube, da muss man ein gutes Verhältnis finden. Also nicht jeder braucht eine Rechnungslegung von einem Konzern, das ist auch ganz klar. Aber tatsächlich sich bewusst zu machen, was an Konsequenzen daran hängt, wenn ich bestimmte Dinge nicht richtig mache. Und das sind teilweise Kleinigkeiten. Das ist was, wo, glaube ich, viele Startups einfach deutlich besser werden könnten, ohne dass sie jetzt ein Konzern werden müssen. So, ich glaube, der zweite Punkt, den ich ergänzen würde, Disziplin und in gewissen Bereichen mehr Fokus auf sowas wie ein ROI.

Speaker1:[30:18] Also tatsächlich kenne ich Konzernprojekte eigentlich, die werden immer, es gibt ein Budget und es muss immer ein Nachweis passieren, dass das, was ich dort machen möchte, in irgendeiner Art und Weise positiv zum Gesamtergebnis beiträgt. In Startups sehe ich aber auch immer wieder mal, dass halt einfach Dinge gemacht werden. So, da wird nicht großartig hinterfragt, sondern da hat jemand eine super Idee, wir probieren das jetzt mal aus. Und dann geht das leider ein halbes Jahr lang, bis das dann so da ist, um dann am Ende festzustellen, naja, das war jetzt doch nicht so schlau. Er hat eigentlich nur Zeit verbrannt und Geld, was wir eigentlich nicht haben, weil wir ja nur so 12 bis 18 Monate eine Runway haben. So, das heißt, ich glaube, diese Prozessthemen, auch wenn man das immer nicht gerne hört, und die Professionalität in bestimmten Bereichen, das kann man sich sehr gut abgucken.

Speaker2:[31:00] Und da hast du ja einige Startups in den letzten Jahren begleitet und vielleicht kann man das so ein bisschen vergleichen bei so einem Bundesliga-Verein, da gibt es so ein Nachwuchsleistungszentrum und da sieht man einige Spieler, man sieht gute Spieler, schlechte Spieler. Hast du so einen Lieblingsspieler? Also so ein Star, wo du das Mensch… Also das war wirklich exzellent. Sozusagen den Musialer unter den Startups, der jetzt beim FC Bayern gerade groß geworden ist, die Nationalmannschaft erobert hat. So einen richtigen Startup-Mensch, der hat wirklich noch mal so zwei, drei Sachen anders gemacht und richtig gut gepackt, was andere nicht so hinkriegen. Hast du da so eine Art Formel?

Speaker1:[31:34] Also ich habe zwei Startups, die ich nennen könnte aus unserem Portfolio. Wahrscheinlich drei. Trade the Public, Sender und Unity. Was denen aus meiner Sicht sehr stark gemeint ist, sind eigentlich zwei Dinge. Auf der einen Seite dieser absolute Fokus auf, was tue ich und was tue ich nicht, kombiniert mit der Fähigkeit, Nein zu sagen, zu Dingen, die, sagen wir mal, Quatsch sind oder dem Ziel einfach uns nicht mehr bringen. Wenn ich das sozusagen zusammensetze, dann habe ich schon mal eine sehr, sehr klare Richtung, in die ich gehen kann. Und was alle Firmen tatsächlich aus meiner Sicht sehr, sehr gut machen, ist trotzdem iterative Produktentwicklung zu betreiben. Also über sehr viel Testing, über sehr viel User-Feedback jeweils die nächste Produktverbesserung auszurollen, aber eben validiert, auf Daten basierend und nicht aufgrund dessen, dass irgendjemand meint, ja, wir sollten den Button jetzt hier mal blau machen oder wir sollten Feature XYZ bauen.

Speaker2:[32:31] Ich danke euch beiden. Das war ein ziemlich spannender Austausch und wie immer an der Stelle gibt es natürlich die Frage, was habt ihr aus dem Gespräch mitgenommen? Uli, möchtest du den Start machen?

Speaker0:[32:42] Also erstmal vielen lieben Dank, Stefan, für die Einblicke. Was ich mitgenommen habe, ich habe zwei Dinge mitgenommen. Zum einen die operative Einheit, die hatte ich bisher nicht so wirklich auf dem Schirm, um ganz ehrlich zu sein. Da habe ich jetzt heute viel gelernt, vor allen Dingen, wie die hilft, Skalierbarkeit zu realisieren und diese Anschubhilfe hinzubekommen. Und das Zweite, was ich nochmal so für mich nehme, ist halt zu sagen, gerade auch in einem reichen Portfolio, wenn du viele Dinge hast, selektiv zu entscheiden, ist die große Kunst nach vorne hin. Und daher nochmal vielen Dank, Stefan, für die Einblicke.

Speaker1:[33:17] Sehr, sehr gerne. Wenn ich teile, was ich mitgenommen habe von meiner Seite, dann sind das, glaube ich, zwei Dinge, von denen ich vermutet habe, dass es so ist, aber die, glaube ich, hier nochmal validiert wurden. Auf der einen Seite die Thematik, die ihr beide angesprochen habt, also sowas wie Technical Debt, Überdimensioniertheit, zu viel Komplexität gibt es im Konzern auch. Das war jetzt, wenn ich ganz ehrlich bin, keine Überraschung, das war eine Vermutung, aber es ist gut, nochmal validiert zu bekommen. Und der zweite Punkt, und das finde ich tatsächlich auch sehr positiv, ist das, was du gesagt hast, Uli, dieses Thema Purpose, die Wichtigkeit von Leadership und dem Management, den Personen, mit denen wir arbeiten, die Umgebung nicht unbedingt bereitzustellen, aber zu ermöglichen, dass die sozusagen bestmöglich ihre Fähigkeiten ausleben und einbringen. Das ist, glaube ich, was das alle Bereiche tatsächlich verbindet. Umso schöner zu hören, dass es sozusagen auch von jemandem kommt, der an der Spitze von einem sehr, sehr großen Konzern steht, weil das ja in alle Bereiche darunter ausstrahlt.

Speaker2:[34:16] Stefan, an der Stelle haben wir zum Abschluss immer eine ganz besondere Frage für unseren Gast und es geht gar nicht immer unbedingt ums Thema, wobei ich würde die Verknüpfung heute schon herstellen. Es geht eigentlich eher um deine persönliche Entwicklung und das, was du vielleicht auch anderen mitgeben kannst. Und wir stellen uns vor an der Humboldt-Uni in Berlin, dort wo die Studenten quasi vielleicht, ich weiß gar nicht, ob es eine Treppe gibt, aber wo sie aus der Uni kommen, normal gibt es eine Treppe, da steht eine Plakatwand. Und das sind natürlich ja eigentlich die Leute, die heute zur Uni gehen, die irgendwann mal in dein Startup-Portfolio mit den besten Ideen rein sollen. Wenn du die Möglichkeit hättest, was auf diese Plakatwarte zu schreiben, wo die jeden Tag rein und raus gehen, was würdest du den heutigen Studentinnen und Studenten mit auf den Weg geben wollen? Was würde da stehen?

Speaker1:[34:56] Ich würde wahrscheinlich zwei Dinge raufschreiben. Ich würde auf der einen Seite raufschreiben, du hast Zeit. Und das ist aus dem Hintergrund heraus, dass ich mit vielen jungen Leuten spreche, die das Gefühl haben, die sind gerade aus der Uni gekommen. Die fangen gerade an und die stressen sich tatsächlich jetzt schon im Sinne von, oh Gott, ich bin hier jetzt noch nicht in irgendeinem C-Level und meine Freunde sind alle viel weiter und so weiter und so fort. Und ich bin jetzt noch nicht alt, während selbst ich sagen kann, wenn ich retrospektiv schaue, wie schnell sich Dinge verändern in einem überschaubaren Zeitraum und wie weit man in kurzen Zeitabständen kommen kann, dann sollte sich da keiner Sorgen machen, dass er noch nicht direkt irgendwo Teamlead, Chef, was auch immer ist. Das wäre der erste Punkt. Und ich glaube, der zweite Punkt, den ich aufschreiben würde, wäre, sprich mit Leuten und frag Leute. Also hab keine Angst zu fragen, weil ganz oft sehe ich, dass Personen, Leute sich nicht trauen zu fragen und ich muss sagen, meiner Erfahrung nach, auf jede Frage, die man stellt und auch wenn man vielleicht mal mit Leuten spricht, von denen man glaubt, die würden niemals antworten. Die Wahrscheinlichkeit, dass die dann doch antworten, ist wirklich nicht gering. Und das kann tatsächlich einfach ein riesen Türöffner sein. A, vielleicht in die Richtung, die man gedacht hat, aber B, tatsächlich auch, um von Erfahrung zu profitieren, von der man nie glauben würde, dass die tatsächlich greifbar sind.

Speaker2:[36:16] Uli, du hast Zeit und habe keine Angst zu fragen. Was hättest du damals damit gemacht?

Speaker0:[36:21] Ich weiß nicht, ob ich die Zeit wirklich ernst genommen hätte, muss ich ganz ehrlich sagen. Weil als ich jung war, war ich auch auf diesem Brennermodus. Aber ich hätte es total geschätzt, vielleicht mehr und mehr Perspektiven für meine Fragen zu bekommen, um halt auch nochmal zu reflektieren, ist der Weg, den ich gerade einschlage, eigentlich der richtige? Ich meine, ich kann das mittlerweile abtun mit dem Argument, ich war jung und brauchte das Geld, aber wenn ich diesen Hinweis bekommen hätte, dann wäre mein Leben noch ein bisschen intensiver gelaufen. Ich bin nicht unglücklich, um Gottes Willen, aber ich sage mal, den Hinweis, der hätte mir schon sehr geholfen.

Speaker2:[36:56] Vielen Dank. Und Stefan, magst du zum Abschluss unseren Zuhörerinnen und Zuhörern noch verraten, wo sie mehr über dich erfahren können oder wo sie vielleicht sogar mit dir in Kontakt treten können, wenn sie mehr zu dem Thema hier erfahren möchten?

Speaker1:[37:07] Sehr, sehr gerne. Auf der einen Seite LinkedIn. Stefan Schulze, Stefan mit PH. Das ist vielleicht wichtig, um mich da auch tatsächlich zu finden. Schreibt mir gerne, was ich gerade gesagt habe. Ich bin eine der Personen, die sehr gerne antworten und auch sehr gerne und offen die Erfahrungen, die ich habe, teilen. Auf der anderen Seite haben wir tatsächlich am 11.10. Hier in Berlin unsere Project and Knowledge Conference. Jeder, der zuhört, fühle sich herzlich eingeladen. Die Tickets sind for free und ich glaube, es gibt keine bessere Chance, um zu lernen. Und wer mich dort treffen möchte, trifft mich auf jeden Fall dort auch.

Speaker2:[37:36] Cool, das war nochmal ein sehr guter Hinweis. Und wir werden natürlich auch deine Kontaktdaten und die Möglichkeiten in unseren Shownotes verlinken. Stefan, das war wirklich spannend. Vielen, vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast und dass du heute unser Gast warst.

Speaker1:[37:48] Vielen, vielen Dank an euch, dass ich hier sein durfte.

Speaker2:[37:50] Das war der Digital Pacemaker Podcast darüber, wie Startups die größten Hürden auf dem Weg zum Erfolg überwinden können. Zu Gast war Stefan Schulze, CTO und Managing Director bei Project A Ventures. Weite Informationen zur Folge findet ihr wie immer in den Shownotes. Und wenn ihr mit uns über die Themen diskutieren wollt, dann kommentiert unsere LinkedIn-Posts oder schickt uns eine Nachricht. Der Digital Pacemaker Podcast erscheint alle 14 Tage, dienstags auf Spotify, Apple und überall dort, wo es Podcasts gibt. Klicke jetzt auf Folgen und Abonnieren, um keine Folge zu verpassen. Viel Spaß und bis bald, euer Uli und Markus.

Speaker0:[38:23] Rock’n’Roll!

Music:[38:24] Music

 

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