mit Ulrich Irnich & Markus Kuckertz

Shownotes

Folge 47 beschäftigt sich mit der Unternehmenskultur als Schlüssel zur Alexandra und ihr Team bei der HRS Group haben es sich zur Aufgabe gemacht, ein Umfeld zu schaffen, in dem Unternehmer und Mitarbeiter gefördert werden, um zu wachsen, Kontakte zu knüpfen und innovative Lösungen zu entwickeln.

Uli, Markus und Alexandra diskutieren am Beispiel von HRS über die Transformation von Geschäftsmodellen als Ausgangspunkt für Innovationen und die besondere Rolle der Unternehmenskultur in solchen Prozessen. In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt sind Anpassungsfähigkeit und Resilienz wichtige Faktoren.

Transformative Führung nimmt in der Diskussion einen besonderen Stellenwert als prägender Faktor für die Innovationsfähigkeit einer Organisation ein. Ebenso wie die Notwendigkeit, sich in der Organisation psychologisch sicher zu fühlen, um sich im Sinne eines gemeinsamen Growth Mindsets authentisch einzubringen und innovativ zu sein.

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Euer Feedback zur Folge und Vorschläge für Themen und Gäst:innen sind sehr willkommen! Vernetzt euch und diskutiert mit:

Mitwirkende – Hosts: Ulrich Irnich & Markus Kuckertz // Produktion: Daniel Sprügel, Maniac Studios (https://maniacstudios.com/) // Redaktion: Marcus Pawlik © Digital Pacemaker Podcast 2023

Zusammenfassung

In dieser Episode des Digital Pacemaker Podcasts diskutieren wir mit Alexandra Barth, der Chief People Officer der HHS Group, das zentrale Thema der Unternehmenskultur als Schlüssel zur Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Alexandra und ihr Team haben es sich zur Aufgabe gemacht, ein Umfeld zu schaffen, in dem sowohl Unternehmer als auch Mitarbeiter gefördert werden, um zu wachsen, Netzwerke zu knüpfen und innovative Lösungen zu entwickeln. Wir tauchen tief in die Bedeutung des Mindsets von Führungskräften und Mitarbeitern ein und beleuchten, wie dieses Mindset den Erfolg von Unternehmen maßgeblich beeinflussen kann.

Wir erfahren von Alexandra, wie sie von ihrer Position als CEO bei HHS E-Commerce zu ihrer heutigen Rolle bei der HHS Group gewechselt ist und wie dieser Schritt mit ihrer Leidenschaft für eine innovative und unterstützende Unternehmenskultur zusammenhängt. Dabei skizziert sie die Transformation der HHS Group von einer traditionellen Agentur hin zu einem Technologieanbieter im Bereich Travel Tech und erläutert, wie Kundenbedürfnisse und der Wettbewerb die Richtung des Unternehmens maßgeblich geprägt haben.

Ein zentraler Punkt des Gesprächs ist die Notwendigkeit einer starken Unternehmenskultur, die Innovation und Kontinuität fördert. Alexandra betont, dass radikale Innovation mit der Transformation von Geschäftsmodellen beginnt und dass transformative Führung und Mitarbeiterentwicklung der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg sind. Wir beleuchten, wie die HHS Group traditionelle HR-Funktionen hinter sich lässt und eine agile, innovativen Denkweise in ihrem Unternehmen etabliert.

In der Diskussion um die Herausforderungen und Chancen, die im Kontext der Unternehmensentwicklung entstehen, kommt das Thema Diversity zur Sprache. Wir erfahren, wie wichtig eine vielfältige und inklusive Kultur für die Innovationskraft ist und welche Rolle sie in der modernen Unternehmensführung spielt. Alexandra und die Podcaster gehen auf die Herausforderungen ein, die mit der Schaffung einer solchen Kultur verbunden sind, und diskutieren konkrete Ansätze zur Förderung von Vielfalt in Teams.

Das Gespräch schließt mit einem Ausblick in die Zukunft und der Skizzierung eines idealen „Business-Pioniers“, der Resilienz, Lernbereitschaft und ein starkes Gemeinschaftsgefühl mitbringen sollte. Alexandra hebt hervor, dass diese Eigenschaften entscheidend für den Erfolg in einer sich ständig verändernden Geschäftswelt sind.

Diese Episode bietet wertvolle Einblicke in die Gestaltung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur sowie praktische Ratschläge und Strategien zur Entwicklung des Mindsets der Mitarbeiter und Führungskräfte, um den Herausforderungen der digitalen Zukunft erfolgreich zu begegnen.

Transkript

Speaker0:[0:00] Und ich glaube, wenn wir uns auf gemeinsame Werte stützen können und Unternehmen eine starke Vision und auch einen Zweck verfolgen, der Talent anzieht und der wirtschaftlich Erfolge hervorbringen kann, da können wir uns auch gemeinsam einer solchen Sache verschreiben.

Music:[0:18] Music

Speaker0:[0:32] Herzlich willkommen zum Digital Pacemaker Podcast mit Uli Illnich und mit mir, Markus Kuckertz. Heute sprechen wir darüber, wie die Unternehmenskultur als Schlüssel zur Innovationsfähigkeit von Unternehmen genutzt werden kann. Zu Gast haben wir Alexandra Barth, Chief People Officer der HHS Group. Schön, dass du heute bei uns bist, Alexandra. Guten Abend, Markus. Ich freue mich. Alexandra und ihr Team bei der HHS Group haben es sich zur Aufgabe gemacht, ein Umfeld zu schaffen, den Unternehmerinnen und Mitarbeitern gefördert werden, um zu wachsen, Kontakte zu knüpfen und innovative Lösungen zu entwickeln. Und Uli, dich möchte ich auch ganz herzlich begrüßen, wie immer an der Stelle. Und ich habe natürlich auch wieder eine Frage zum Einstieg für dich mitgebracht. Du sagst ja oft, dass die Einstellung und das Mindset von Führungskraften und Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern ein entscheidender Punkt für den Erfolg ist. Hast du zuletzt ein schönes Beispiel aus unserem Alltag gesehen, wo genau das der entscheidende Faktor für den Erfolg vor dem Kunden oder in einem Projekt war? Und ja, was hast du da beobachtet?

Speaker1:[1:27] Vielen lieben Dank, lieber Markus, für diese tolle Einstiegsfrage. Auch euch allen am Gerät herzlich willkommen. Mindset ist in der Tat ein wichtiges Ding, weil es ja, es formt ja, ich sage mal, nicht nur eine Geisteshaltung, sondern auch eine Haltung. Ja, und das ist ganz interessant. Wir hatten jetzt als großes Executive Team, also der Vodafone SLTs, jetzt zum Beginn des Jahres nochmal ein sehr interessantes Leadership Training gemeinsam zwischen der gesamten Geschäftsleitung und so weiter, wie wir es schaffen, halt einen Raum zu finden, dass Menschen halt genau ihr Growth Mindset halt auch zeigen können. Und das passiert halt immer dann, wenn ich einen sicheren Raum habe und wenn ich die Möglichkeit habe, mich nicht mit mir selber zu beschäftigen und mit meinem permanenten Self-Talk, der da oben im Kopf stattfindet, sondern tatsächlich ich selber sein kann und mich dann vollgestalten kann. Und das ist leichter gesagt als getan, weil wir befinden uns ja häufiger schon mal in so einem Modi, wo wir genau diese Umgebung nicht haben. Manchmal durch das Selbergetrieben, manchmal durch Trigger von außen oder halt tatsächlich durch eine Führungskultur, die halt das nicht ermöglicht.

Speaker1:[2:36] Ich sage mal, für uns ist es halt so entscheidend, diese psychologische Sicherheit zu schaffen, dass Menschen sich trauen, das zu sagen und so zu sein, wie sie sind. Weil dann sind sie am besten. Wir sind immer am besten, wenn wir so sein können, wie wir sind und halt keine Rolle spielen. Und diesen Raum zu schaffen, das ist Führungseinstellung. Das ist halt auch eine Haltung, die ich an den Tag lege. Und bedeutet natürlich auch, dass das bei mir anfängt. Also das geht nicht, indem ich halt irgendwie auf eine Kaffeetasse schreibe, Also jetzt sind wir alle Growth Mindset und haben alle Kuriosität und keine Ahnung was vor Augen, sondern das muss ich vorleben. Und ich muss halt auch einen Raum schaffen, wo ich mich a, verletzlich zeige und b, halt aber auch die Möglichkeit schaffe, dass die Teams sich verletzlich zeigen können.

Speaker1:[3:21] Und also dieser Bossfilter ist gar nicht entsteht. Also daher ist das extrem spannend und ganz offen, die besten Momente passieren, wenn die Teams so sein können, wie sie sind. Wir sehen das anhand, guck dir die Themen an, die wir jetzt in Generative AI geschaffen haben, gemeinsam mit unseren COPS-Kollegen. Das ist entstanden, weil der Raum dahinter ist und die Leute halt eine Umgebung geschaffen haben, wo sie die Gestaltung annehmen können. Und das zahlt sich für Kunden und halt auch für unsere eigenen Organisationen aus. Und das ist halt das Entscheidende. Aber wie bereits gesagt, das ist leichter gesagt als getan.

Speaker1:[3:56] So, bevor wir jetzt weiter darüber philosophieren, möchte ich gerne auch unseren Gast heute, Alexandra Barth, herzlich willkommen heißen. Herzlich willkommen, Alexandra. Danke, Uli. Alexandra ist seit Mitte 2023 Chief People Officer bei der HRS Group und Mitglied des Executive Board. Zuvor war Alexandra viele Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei der HRS Group tätig, Zuletzt als CEO bei HRS E-Commerce, wo sie für die tiefgreifende Transformation des Portals hrs.de verantwortlich war. Alexandra studierte Marketing an der UADE in Buenos Aires, da kommen wir später noch drauf, und Strategisches Management an der San Francisco State University. Sie hat ein MBA in Marketing und Entrepreneurship von der IBS University für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Liebe Alexandra, die erste Frage, die dich natürlich absolut so auf der Zunge brennt, ist natürlich, warum hast du für dich diesen Schritt gemacht von einer CEO-Position jetzt zu einem Chief People Officer in der AS Group zu übernehmen und da deine Leidenschaft zu entfalten?

Speaker0:[5:04] Zweite Gestalt möchte ich antworten. Einmal hatte ich eine Doppelfunktion jetzt über lange Jahre inne und ich glaube, dass es Zeit ist, sich zu fokussieren. Und das Zweite ist, es gibt sehr gute E-Commerceler dort draußen und ich glaube, dass der HR-Bereich im weitesten Sinne Unterstützung, Und ich paare das mit meiner Neugier und auch dem Willen, Transferleistungen aus anderen Bereichen, die ich kennengelernt habe, in vielleicht so einen Bereich wie HR, eher vielleicht den tradierten Bereich ein Stück weit mit zu innovieren oder vielleicht halt auch dahingehend zu gestalten, dass er als, erlaube das Denglish, Business Enabling Function und nicht nur als bloße Support oder administrative Funktion im Unternehmen wahrgenommen wird. Und das sind die beiden Gründe.

Speaker1:[5:57] Fantastisch. Vielleicht noch eine Zusatzfrage, bevor wir dann in die weiteren Thesen von dir einsteigen. Wo fühlt es sich eigentlich mehr hingezogen? Zu Tech oder mehr zur Wirtschaft, also Economy?

Speaker0:[6:08] Ich möchte hier wirklich integrativ antworten und sagen, ich glaube, die Symbiose macht am Ende des Tages zum Beispiel ein Technologieunternehmen wie das Unsere. Die Ideen entstehen aus den menschlichen Köpfen und wird dann in Code verwandelt und somit in innovative Lösungen, die am Ende des Tages Kundenwert bringen. Insofern möchte ich das eher als Wertschöpfungskette sehen und miteinander verbunden, wenn das okay ist.

Speaker0:[6:36] Wir haben uns natürlich vorab mit dir beschäftigt und ja, an der Stelle möchte ich deine Thesen mal wie folgt in meinen Worten zusammenfassen. Du sagst, radikale Innovation beginnt mit der Transformation des Geschäftsmodells. Dann sagst du, die Unternehmenskultur ist der zentrale Faktor für die Innovationsfähigkeit einer Organisation und zuletzt sagst du, transformative Führung und Mitarbeiterentwicklung sind der Weg zu nachhaltiger Innovationsleistung. Aber bevor wir zu dem ersten Thema kommen, vielleicht direkt mal die Frage zu euch als HHS, um das besser zu verstehen, worum es da eigentlich geht und vielleicht sogar einen Blick in die Vergangenheit, um die Transformation von HHS zu verstehen. Das Unternehmen gibt es ja schon ziemlich lange und ist tatsächlich ja eine Tech-Company, würde ich schon sagen, der ersten Minute, als es eben mit dem Internet, sag ich mal, losging. Sehr, sehr spannende Geschichte. Wie ist HHS entstanden und wie sah das ursprüngliche Geschäftsmodell aus und wie habt ihr die Reise gestaltet? Tatsächlich ist HA ist jetzt mittlerweile 51 Jahre alt, 1972 gegründet worden, in erster Generation, nämlich vom Vater unseres aktuellen CEOs und dem Sohn des Gründers Robert Ragge. Die Idee ist tatsächlich schon, ich hätte jetzt fast gesagt.

Speaker0:[7:51] Wie der Grundstein von Reisevermittlung und nämlich ging es darum, damals sowohl privat, aber vor allen Dingen auch damit schon Geschäftsreisende ins Bett zu bringen und diese Vermittlungsaufgabe zu übernehmen.

Speaker0:[8:05] Hotelpreise transparent zu machen und tatsächlich Angebot und Nachfrage zusammenzubringen. Damit startete alles. Ja, und dann erlaube ich mir mal, schneller durch die verschiedenen Dekaden zu galoppieren, nämlich genau, wir waren dann die ersten, so in den 90er Jahren, im Internet und dann auch auf mehr als 17 Plattformen. Damals gab es nämlich mehr als iOS und Android. Vielleicht, der Uli weiß das bestimmt, es war noch nicht klar, wie viele Plattformen sich in mobilen Applikationen denn durchsetzen werden. Dass es dann die beiden großen werden, wusste damals noch keiner, aber diese Innovationskraft von HHS war stets da. Und somit war damals Herr Rage Senior schon sehr bestrebt daran zu sagen, okay, wir müssen unsere Dienstleistung maximal bereit verfügbar machen für den Kunden. Dann ist einiges passiert, sodass wir zum sogenannten OTA, also Online Travel Agent oder Reisevermittler wurden und da auch global tätig waren, auch schon damals für große Unternehmen sowie für Privatreisende. Und ja, was sich dann in den letzten vor allen Dingen 15 Jahren ausgebildet hat, ist, dass wir heute ein Technologieanbieter im sogenannten Sektor Travel Tech geworden sind, die die Beschaffung, die Buchung, die Bezahl- und die Abrechnungslösung für den Fortune 1000 Companies dieser Welt darstellen.

Speaker0:[9:30] Und außerdem, das ist sozusagen, wir nennen das den Enterprise Solutions Bereich. Das ist eine große Unit, die sich nur um diese Outsourcing-Lösung von Lodging, also Unterbringungslösung kümmert.

Speaker0:[9:43] Außerdem haben wir eine zweite Business Unit, die nennt sich Destination Solutions. Hierbei geht es darum, dass wir bei der Vermarktung von Ferienhäusern und Apartments supporten und hier Agenturpartner sind, also wie Destinationen wie Sylt oder Rügen, die hier Marketing an Reisende machen und wir deren Technologielöser sind und im Grunde Unterkünfte für sie buchbar machen, aber auch bei der Revenue oder Preisgestaltung helfen. Und außerdem, und das werden sicherlich die einen oder anderen noch kennen eben, das HRS, das Hotelportal, also die E-Commerce-Plattform, die für einzelne Business-Reisende und aber auch kleine Unternehmen, also KMUs, die Leistungen von Buchung über Bezahlung auch bis hin zu Abrechnungsprozesse anbietet. Somit, wenn man hier möchte, ist so auch die Verbindung zu dem Enterprise-Geschäft da, weil wir uns hier für diese Zielgruppe der Individualreisenden aus diesen technologischen Innovationen bedienen können und das dann halt auch im Dachmarkt für unsere rote Marke, wie wir sie nennen, für HHS, der jetzt sehr unterwegs ist, der Business Travel Companion auch mit der neuen App zu sein, so eine Art der beste Freund auf Reisen, so ein Schweizer Taschenmesser für die Handtasche. Insofern ist das unser roter Phasen. Das ist das, was wir können. Business-Reisende das Leben leichter machen.

Speaker0:[11:09] Du hast es quasi einmal beschrieben, wo das Ganze so angefangen hat, dann so ein bisschen Irrung und Wirrung hörte ich da raus und dann jetzt, wo ihr dann heute steht und da kann man natürlich ganz gut sehen, so in Richtung Kundensegmente, Produkte, Services und Kanäle, da hat sich ja eigentlich alles grundlegend verändert. Wie habt ihr das erkannt auf der Reise und ja, was war denn eigentlich der Auslöser, dass ihr euch dann wirklich auch selber verändert habt und was war so der Auslöser für das, wo ihr jetzt heute steht? Ich sage immer schön, gerade auch unser CEO versteht die Anwendung von Fortas Five Forces oder diesem Pfiffkräftemodell sehr gut. Das, was wir alle irgendwann mal in der Uni in BWL gehört haben. Und das fängt wirklich damit an, sehr gut zuzuhören beim Kunden. Also was sind die Kundenbedürfnisse und was werden die Kundenbedürfnisse sein? Also wie innoviere ich eigentlich für den Kunden? Weil der sagt dir ja nicht, was er will, der nennt dir sein Problem. So das ist das eine. Und dann aber halt auch um die Markt- und die Wettbewerbsdynamik zu lesen. Das heißt also, was passiert mit neuen Spielern auf dem Markt? Wie sieht die Supply-Seite aus oder die Lieferantenseite? Was sind eventuelle Komplementäre oder Ersatzprodukte im Ökosystem? Und das eigentlich zusammenzubauen zu einer Vision, das war immer etwas, das sich sehr unternehmergetrieben, aber durch all die Jahrzehnte von HHS durchgesetzt hat und somit dazu geführt hat, dass wir, und vielleicht das ist auch das Besondere.

Speaker0:[12:35] Durch diese sehr stark unternehmergeführte DNA, die mit Mut Disruption zu tun hat, immer bereit waren, uns vielleicht ein Stück weit mal selber zu kannibalisieren. Eventuell mal selber zu sagen, okay, das sind Projekte, die wir parallelisieren müssen. Hier müssen wir Ressourcen, auch teilweise, wenn es uns wehtut auf dem einen Bein, aber für das andere einsetzen. Und das eint aber natürlich das Interesse eines Unternehmers, zu sagen, am Ende des Tages habe ich eine große Vision und der stelle ich halt auch alles andere hinten an.

Speaker0:[13:07] Ich glaube, das ist eigentlich der rote Faden. Auch wenn sich vieles geändert hat, ist der Purpose, warum gibt es HS, dieses Leben auf Geschäftsreise besser zu machen und für Entscheider, aber auch für den einzelnen Reisenden Erleichterung zu erzielen. Das ist halt sehr kundenzentrisch und sehr vom Kunden tatsächlich gedacht, wenn man so schön sagt. Und dann, was muss ich eigentlich dafür tun? Was für Lösungen muss ich bereitstellen? Und heute vor allen Dingen, wenn wir uns Fortune 1000 Unternehmen angucken und die dort handelnden Entscheider, dann eint die halt heute, sie möchten natürlich Savings erzielen. Also es geht um Kostenersparnis, es geht um Sicherheit der Reisenden, es geht um Nachhaltigkeit und es geht um Simplicity. Also wie kann ich maximal einfach und auch komplementär Lösungen anbieten, die es mir erlauben, am Ende des Tages einerseits produktiver, aber andererseits auch effizienter zu sein.

Speaker0:[14:08] Weil Unterbringung ist Mittel zum Zweck. Ihr seid unterwegs auf Geschäftsreise, weil ihr eine Mission erfüllen möchtet und nicht einfach, weil es eine gute Zeit ist. Dafür gibt es noch viel zu viele Probleme entlang der Reise, der Business-Reise, die wir lösen können. Hört sich auf jeden Fall nach einer ziemlich spannenden Journey an. Auf der einen Seite so ein Unternehmen natürlich irgendwie aufzubauen, hat zu seiner eigenen Challenge. Und wenn man dann mal irgendwo mit dem Unternehmen steht, dann natürlich gibt es natürlich auch eigentlich viele Storys rund um kleiner werden, woanders hin umbauen. Was waren denn so die wichtigsten Lehren auf dieser Unternehmensreise in einem echten, gnadenlosen Wettbewerb, die ihr gemacht habt und die ihr vielleicht heute auch regelmäßig für euch anwendet? Ja, in Vorbereitung auf dieses Gespräch habe ich mal versucht, das so ein bisschen zu strukturieren und als Marketer at heart, da ist es wieder, habe ich euch als Gedanke so ein bisschen vier P’s mitgebracht. Und das eine ist tatsächlich, wie Simon Sinek sagen würde, Purpose. Also wirklich, warum gibt es uns? Und deswegen, das habe ich eben so ein bisschen herausgearbeitet, der rote Faden war immer, wir wollen Businessreisen besser machen, das Leben von den Menschen, die unterwegs sind, besser machen. Immer wenn ich frage, hey, wer reist gerne, zeigen alle auf. Wenn ich frage, wer ist gerne unterwegs für Businessreise, da gehen dann die Finger runter.

Speaker0:[15:26] Also insofern, das war immer so unser Wegweiser. Dann Perspektive, also Blickwinkel auf, wie innovieren wir für den Kunden, das habe ich eben schon angeteasert und wie lesen wir auch den Markt. Also vor allen Dingen denke ich, dass unser Unternehmen tatsächlich das Glück hat, aber auch gleichzeitig, dass es das Schicksal und das erfolgreiche Schicksal des Unternehmens ist, dass es sehr visionär und innovationsgetrieben ist. Und diese Perspektive für die Zukunft einzunehmen und dann von da aus backwards zu ingenieren, also wenn ich dahin will, was muss ich dann heute dafür tun? Ich denke, dass wir, Hat sich auch hier wie ein roter Faden durchgezogen. Dann Prozesse. Ich glaube, wir kommen gleich nochmal dazu. Und das dritte P steht für operationale Exzellenz. Das heißt, wie arbeiten wir eigentlich? Wir sind heute 1000 Mitarbeitergrupp. Wir arbeiten global in unterschiedlichen Zeitzonen, mehr als 63 Nationalitäten. Da müssen Sie irgendwie eine synchrone Art und Weise finden, wie wir alle. Jeweils mit unserer Stimme und unserem Instrument. Aber das Gleiche singen. In irgendeiner Form, ja, sonst gibt das kein Lead. Insofern sind Prozesse, wenn wir skalieren wollen, halt total elementar. Und dann Element 4, People.

Speaker0:[16:44] Natürlich brauchen sie die Richtigen. Die Richtigen ist, ich sage immer, wir suchen ja eine Nische. Das heißt, wir suchen natürlich Menschen mit einer gewissen Expertise für die Bereiche Tech und vor allen Dingen auch Sales. Wir sind heute über 55 Prozent unserer Kollegen, arbeiten im Bereich Product Tech und dann 35 ungefähr im Bereich Sales und dann haben wir 10% Business Enabling Functions und dann haben wir eine Nische an Menschen, die Expertise, aber vor allen Dingen dieses, und das sagtest du, Uli, am Anfang, das Mindset, ein Growth Mindset mitbringen und das ist das, was, und jetzt kommt das Kunstwort, Intrapreneure ausmacht. Das sind sowas wie Entrepreneure, nur ohne das unternehmerische Risiko. Und das sind eigentlich tatsächlich unsere… Und sowohl, ich sage mal, Eckpfeiler, auf denen wir gearbeitet haben und die sich aber halt, wenn du ein Konzept über all diese fast 52 Jahre legen möchtest, diese vier P’s ziehen sich durch alles durch und sind wie so eine Art Transformationsrezept, auf den man natürlich dann weiter ins Detail gehen kann. Aber das ist so ein bisschen diese übergeordnete Logik, die ich dem geben würde. Uli, du hast am Anfang von Mindset gesprochen. Die Alexandra hat gerade das nochmal aufgegriffen, hat auch natürlich von den Themen Kundenzentrierung und Einfachheit, Simplicity gesprochen. Was sind so aus deiner CIO-Sicht die Themen, die dir da so im Alltag eines Tech-Players jeden Tag begegnen? Was sind so die Herausforderungen?

Speaker1:[18:13] Für uns ist ja, deswegen habe ich gerade so ein bisschen aufmerksam zugehört, Alexandra, als du über den Purpose gesprochen hast und der ist natürlich auch für uns wichtig, Connect for a better future. Also zu sagen, wie schaffen wir sowohl für die digitale Inklusion, also das heißt alle am Internet, alle einem digitalen Leben teilhaben zu lassen. Das zweite ist natürlich sehr intensiv, dass wir die digitale Gesellschaft mitgestalten. Und das dritte ist natürlich, wie schaffen wir für unseren Planeten einen Beitrag zu nehmen. Und ich glaube, das ist ja wichtig. Also schaffe ich tatsächlich über diese Themen Menschen schon intrinsisch zu motivieren. Also wir finden gerade viele Kolleginnen und Kollegen, die zu uns kommen, die interessiert hat, für welche größere Sache sie einen Beitrag leisten. Es geht nicht darum, ich bin der beste Coder, sondern es geht darum, ich leiste etwas für die große Sache.

Speaker1:[19:08] Und für uns ist natürlich neben diesen drei Dimensionen ein zentrales Element, wir wollen Trusted Partner werden. Und da stecken natürlich zwei Dinge drin. Trust, also Vertrauen. Normalerweise bist du ja immer so, du Unternehmen will Umsätze machen, will Kunden gewinnen. Das ist nicht immer partnerschaftlich. Aber diese beiden Komponenten sind für uns essentiell, weil wir zutiefst davon überzeugt sind, dass vom Kunden kommend langfristige Partnerschaften vertrauensvoll den Unterschied machen. Es geht nicht um die schnelle Mark oder die schnellen Euro, sondern genau das auszurichten.

Speaker1:[19:44] Da suchen wir natürlich vor allen Dingen Menschen, die sich halt sowohl für die Produkte, die wir unseren Kunden und Kundinnen anbieten, aber auch aus der Kundenperspektive das zu betrachten und alle Schritte innerhalb der Wertschöpfung besser zu machen. Und hier geht es nicht darum, jetzt irgendwie zu sagen, na fantastisch, jetzt machen wir irgendwie einen Big Bang Transformation und in drei Jahren sind wir ganz anders, sondern hier geht es darum, in jedem Schritt dieser Wertschöpfungskette jeden Tag ein Prozent besser zu werden. Und mit diesem 1% schaffst du nachher einen massiven Schub, sowohl in der Wahrnehmung unserer Kunden, als aber auch in der Einfachheit unserer Prozesse und in der Einfachheit unserer Software zu bedienen. Weil die muss halt, also ein Großteil aller unserer Wertschöpfung, die wir nach vorne letztendlich begegnen oder die wir logischerweise machen, wird immer ein Software-Interface sein. Und wie schaffen wir Emotionen und Einfachheit in der Interaktion mit unseren Kundinnen und Kunden zu schaffen, Das muss halt in die DNA. Und das ist halt das Mindset, was wir brauchen, wenn wir über Trusted Partner sprechen. Und deswegen ist ja auch die Mission so klar, dass wir sagen, bei uns müssen halt 50 Prozent der Belegschaft muss Tech, also Software Developer sein.

Speaker0:[20:57] Alexander, du hattest eben über die Innovationsfähigkeit in eurer Organisation gesprochen und das auch eigentlich sehr schön anschaulich dargestellt, wie das macht. Und ein Thema, was natürlich dann total augenscheinlich ist und was ja auch eins seiner Kernthemen ist, ist das Thema Unternehmenskultur, Gestaltung von Kultur und die Entwicklung von Menschen. Ja, wenn du auf die Entwicklung eurer Unternehmenskultur bei HS schaust, welche Aspekte sind hier besonders für dich im Fokus und sind dir besonders wichtig? Ich nenne nochmal voran so ein bisschen, vielleicht wodurch ist die Kultur skizziert und dann gehe ich mal speziell auf so eine kleine Transformationsreise auch hier ein, die wir genommen haben. Der Mix unserer Unternehmenskultur ist einmal dieses Entrepreneurship-Konzept. Und ich glaube, jetzt könnt ihr sagen, naja, das kann sich ja theoretisch jeder auf die Fahne schreiben, der halt sagt, ja, pass auf, Gattung der Intrapreneure heißt, wir können total mitarbeiten mit Kreativität, mit Autonomie an einer Vision, können ja auch Ressourcen nutzen von, ich sage mal, einem etablierten Scale-Up bereits, aber ohne das Risiko. Das ist ja so ein bisschen Entrepreneurship. Ich glaube, was bei uns besonders ist, sie müssen überlegen oder ihr, wir sind ja nur tausend Leute und entwickeln eigene Technologie.

Speaker0:[22:15] Proprietär und das global bei 34 Prozent der Fortune 1000 mittlerweile und an sechs Development Hubs around the world. Und ich denke, das ist schon eindrucksvoll, wenn wir halt wirklich von Intrapreneurship und auch Verantwortung sprechen. Das ist das eine. Das wird kombiniert mit, wir sind, wie ich eben gesagt habe, zweite Generation CEO und Founder-Led. Das ist ein interessanter Mix, weil das bedeutet 100% dem Purpose und der Sache verschrieben, 100% Einsatz, Frontline-obsessed, wenn wir beim Denglish bleiben dürfen. Das ist auch eine Kultur von, wir rollen die Ärmel auf und nicht nur, wenn es sein muss, sondern eigentlich andauernd bereit, immer mittendrin mitzumachen an der Lösung und auch mitzudenken und sich, und das ist die 0% complacent, das ist so dieses fast nie zufrieden zu sein. Das heißt also, die stetige Verbesserung, die auch der Uli eben erwähnt hat, dieses Kaisernens immer wieder ein bisschen besser machen morgen.

Speaker0:[23:28] Das ist ein Trieb, der, ich glaube, gerade in inhabergeführten Unternehmen ganz besonders ist und die DNA prägt. Das heißt also, das ist eigentlich die Triebfeder von diesem Intrapreneurship-Konzept und fast, ich hätte jetzt fast gesagt, miteinander verwoben und verbunden. Dann agile Arbeitsmethoden, ich glaube, ganz wichtig, Digitalisierung und Innovation macht wichtig.

Speaker0:[23:56] Dass vielleicht große Elefantenprojekte, die vorher nie durch die Tür gekommen wären, heute mit Hypothesen getriebenen Arbeiten möglich sind und an kleinen Tests weiterentwickelt werden. Es geht ein Pilot relativ schnell raus, vielleicht mit einer Excel-Tabelle, danach wird automatisiert, heute reden wir von sogar dann sehr wahrscheinlich auch künstlicher Intelligenz integriert und halt viel, viel schneller zu einer skalierbaren Lösung kommt. Und ich glaube, das ist gepaart mit dieser Arbeitsweise, zu der wir nachher nochmal kommen, das ist irgendwie besonders an uns, dieser Mix. Und jetzt könnten wir sagen, und das hätten wir auch noch vor, ich glaube, gut zwei Jahren gesagt, hey, jetzt erzähle ich euch, wie das mit unseren Unternehmenswerten kundenzentrisch, Innovationsgeist, Team und gemeinsam Global United einhergeht. Wir haben uns tatsächlich von diesen reinen Unternehmenswörtern oder Werten aller Buzzwords ein bisschen verabschiedet. Was wir gemacht haben ist, wir haben vor gut 18 Monaten sogenannte Leading Principles entwickelt. Das sind neun Prinzipien, die unter anderem auch beschreiben, take the customer view first, aber auch eben acht andere, die ein bisschen das beobachtbare Verhalten und unser tägliches Entscheiden beschreiben.

Speaker0:[25:22] Und damit, dass sie viel deskriptiver und aber auch konkreter sind als Unternehmenswerte, arbeiten wir auch im Tagtäglichen. Wir haben zum Beispiel, um solche Leitfäden oder Prinzipien der Zusammenarbeit zum Leben zu erwecken, haben wir Culture Coaches oder Kulturtrainer ausgebildet in einem eigenen zertifizierten Programm, die im Alltäglichen kleine Interventionen, fünf Minuten, sieben Minuten in verschiedenen Zusammenkünften trainieren und das dann halt auf einem Leading Principle verknüpfen oder auch in der Diskussion. Ja, aber wir sind fast, hätte ich jetzt gesagt, bekannt für unsere Radical Candid Unternehmenskommunikation und das geht aber auch einher mit Leading Principle Number Nine und das ist Foster Healthy Relationship. Das ist auch, miteinander in Diskurs zu gehen, diskutieren für vielleicht ein besseres Ergebnis, versuchen Meinungen eher, ich sag jetzt mal, aus dem Weg zu räumen und lieber wieder hier, Hypothesen getrieben zu arbeiten und zu sagen, lass doch mal gucken, was passiert, wenn. Lass uns das messen und dann sehen, ob wir iterieren und anpassen und daraus lernen können. Und dieses aber auch sich gegenseitig, hätte ich fast gesagt, aus der Komfortzone manchmal diskutieren, zu dem Harmoniewunsch eines jeden Menschen, das ist auch etwas, das Teil unserer Kultur ist.

Speaker0:[26:45] Und zusammengefasst, diese neun Prinzipien, die ein bisschen erwachsen sind aus diesen Elementen der DNA, die ich eben geschrieben habe, sind wesentlich anfassbarer und konkreter und leiten auch im Alltag einfacher an als vier grobe Unternehmenswerte. Die, by the way, sehr wahrscheinlich auch 70, 80 Prozent der Unternehmen, vielleicht sogar global, sich auch auf die Fahne schreiben könnten. Weil wer will nicht innovativ und kundenzentrisch sein? Lass uns doch vielleicht nochmal ein schönes Beispiel schaffen. Der Uli und ich, wir stellen uns jetzt mal zur Verfügung als Menschen, die sich bei euch beworben habt und ganz verrückt, ihr habt euch tatsächlich dafür entschieden, den Uli und mich in euer TAC-Team einzustellen. Und ich habe das jetzt verstanden. Ihr habt natürlich diese Hausregeln und ihr habt eine sehr starke Vorstellung davon.

Speaker1:[27:30] Wie eure Kultur gelebt werden soll.

Speaker0:[27:32] Wie schafft ihr das denn jetzt, uns als neue Mitarbeiter davon zu überzeugen und uns da reinzuziehen und vielleicht gepaart mit auch Purpose in diesen Sog zu ziehen, den du gerade beschrieben hast? Was macht ihr da? Ich fange damit an. Auch hier Thema Ways of Working. Wir arbeiten zum Beispiel bei der Einstellung mit der Methode des Barraisers. Also allein der Auswahlprozess wieder. Wir suchen eine Nische und Markus und Uli sicherlich nehmen wir an. Wir hätten uns für euch entschieden. Wichtig aber auch hier, dass es einfach eben, weil es einer speziellen Methode folgt, das ist kein Guts-Feeling, mag ich oder mag ich nicht, sondern dem gehen tatsächlich Skill-Assessments, aber halt vor allen Dingen auch Interviews einher, wo wir eben auch diese Leading-Principles gemäß verschiedener Fragetechniken, aber vor allen Dingen, ja, beim Rausfinden habt ihr in der Vergangenheit, wie habt ihr gearbeitet, wie habt ihr Herausforderungen angenommen, was waren eure großen Erfolge, aber auch die großen Misserfolge, Was waren vielleicht auch Projekte, an denen ihr euch die Zähne ausgegebissen habt, wo ihr konkurrierende Prioritäten meistern durftet, wo ihr auch mal vielleicht…

Speaker0:[28:42] Unpopuläre Entscheidungen treffen musstet. Und in der Vergangenheit herumzuwühlen und zu interviewen, wie ihr in der Vergangenheit Herausforderungen genommen habt, ist meistens ein ganz guter Indikator plus der Reflexion, wie es in der Zukunft sein kann. Also jetzt nehmen wir doch mal an, ihr habt das super geschafft und wir haben, by the way, das muss ich nochmal dazu sagen, funktionale Skills können nicht den Fit mit den Leading Principles ausmerzen. Also es muss tatsächlich beides da sein. und im Zweifel stellen wir eher volles Potenzial ein und mit den Leading Principles sind wir uns alle einig, dass das gut passen kann. Ich glaube, das ist ganz elementar nochmal zu erwähnen. Da kannst du keinen Boden gut machen.

Speaker0:[29:22] Idealerweise passt das. Was ich damit sagen will, ist, es geht ja nicht um Gleichmacherei. Jeder bringt seine Persönlichkeit ein, aber es geht halt um an den Tag gelegtes Verhalten. Die Leading Principles sind ein guter Indikator, kann das matchen, Kann das in der Zukunft auch funktionieren? Und angenommen jetzt, ihr seid an Bord, wir nennen uns Tribe of Entrepreneurs. Wir haben in unseren verschiedenen Bereichen, sowohl im Sales als auch im Tech, verschiedene Zeremonien, die wir gemeinsam abhalten. Also jeder sozusagen Tech-Leader sicherlich oder auch die Chapter auf ihre Art und Weise. Allerdings gibt es halt so ein paar Dinge, ob es All-Hands sind, Business-Reviews, wo ihr eingebunden seid, auch integriert werdet.

Speaker0:[30:08] Zum Beispiel eure Ideen einzubringen, ob es jetzt verschiedene Brainstorming-Sessions sind, Design-Thinking, ob es Narrative sind, zum Beispiel im Bereich Product Tech. Wir arbeiten mit PR-Affekus. Das sind ja meistens kollaborative Unterlagen. Da ist nicht einer, der eine PowerPoint hält, der gut kommunizieren kann und der dann da durchrauscht und sagt, so machen wir es jetzt, sondern es werden tatsächlich auch asynchron Menschen eingebunden, die halt zum Beispiel zu einem Chapter gehören, sich an so einem neuen Produkt oder Produktentwicklung zu beteiligen und da reinzuarbeiten. Und das geht so ein bisschen Richtung Coaching respektive transformativer Führungsstil. Das heißt also, wir werden euch mitnehmen. Das ist die Aufgabe von den Leadern, aber halt auch von den Culture Coaches, dafür zu sorgen, dass neben einem guten Onboarding, dass wir wirklich zusehen im Rahmen eurer ersten sechs Monate mit Inputmetriken, mit Narrativen, mit verschiedenen Methoden, die wir halt alltäglich einsetzen, euch halt auch klarzumachen, wie seid ihr Teil des Erfolges. Ich glaube, es ist halt ganz wichtig, das hat der Uli eben gesagt, dass du nicht nur einen großen Purpose hast, sondern die Frage ist doch, die wir uns alle stellen, wie kann ich denn jetzt mit meiner täglichen Arbeit darauf einzahlen, dass wir unsere Ziele erreichen und damit halt auch unserem Zweck dienen.

Speaker0:[31:25] Und diese Eigenverantwortung auch messbar zu machen, das ist die Aufgabe vom Unternehmen und auch von der gelebten Unternehmenskultur. Wir machen direkt mal den Test. Uli, du bist den Prozess durchlaufen, du meinst jetzt so fiktiv. Wie resoniert es mit dir?

Speaker1:[31:38] Also ich habe schon sehr viel Appetit mitzuarbeiten, liebe Alexandra. Ich glaube, das ist schon ziemlich wichtig und was natürlich entscheidend ist, gerade wenn du über Kulturen sprichst, Kulturen verändern sich ja nur langsam und daher ist dieses Kultur-Assessment und wie passt denn das eigentlich, ist so essentiell. Ich glaube, du kannst viele Dinge fachlich lernen, aber wenn es kulturell nicht passt, da werden alle Seiten nicht glücklich. Und darauf aufzubauen und dann quasi ein sinnvolles Onboarding zu machen, dass ich wirksam werde, also dass ich meine, dass mein Impact logischerweise auch zeigen kann, das ist, glaube ich, das Entscheidende und das resoniert sehr stark mit mir, um ganz ehrlich zu sein.

Speaker0:[32:20] Alexander, du hast eben auch schon das Thema transformative Führung angesprochen. Und das ist natürlich ein wesentliches Element der Unternehmenskultur eines jeden Unternehmens. Und das wäre für mich jetzt natürlich noch die passende Anschlussfrage zu dem, was du gerade beschrieben hast. Ja, wie sollte denn Führung für euch heute in der Praxis aus und welche Rolle spielt das in dem Prozess.

Speaker1:[32:38] Den du gerade beschrieben hast?

Speaker0:[32:39] Agile und wachstumsorientierte Führung bedeutet tatsächlich, ich bin der Coach an deiner Seite.

Speaker0:[32:46] Und apropos Coaching, Ich idealerweise rege dich und motiviere dich zu Höchstleistungen. Das heißt auch Thema hier, Raising the Bar, immer ein Stück vielleicht besser als gestern, aber noch schlechter als morgen. Und dieses Mindset in ganz simplifiziert an den Tag zu legen und trotzdem dir eine Leute, nicht nur aus deinem Team, sondern vielleicht auch lateral, cross-kollaborativ in anderen Teams zu motivieren, zu wachsen. Und das tun wir halt außerhalb der Komfortzone. Der Nachteil, ich sage es ganz offen, ist natürlich das Anstrengende. Das ist eher ein Marathon als ein Walk in the Park. Das Gute ist aber, diejenigen, ich nenne es immer ganz lafidar, die Bock haben zu wachsen, sind hier an der richtigen Stelle. Ich habe auch noch von keinem gehört, der gesagt hat, hör mal, der Stretch hat mir leid getan, ich möchte wieder zurück in meine Ursprungsformation. Und ich glaube, der Uli hat es auch vorhin sehr schön ausgedrückt. Hierzu gehört zum Beispiel psychologische Sicherheit. Wenn du im Team offen darüber redest, Stärken, Schwächen, auch was wird gebraucht, sich auch als Leader mal zu trauen. Und Vulnerabilität heißt ja nicht unbedingt immer persönlich sein Innerstes auszukippen, sondern einfach Punkte anzusprechen. Das und das habe ich gesehen, das und das hat es mit mir gemacht. Die Frage habe ich mir gestellt. Frage ans Team stellen.

Speaker0:[34:10] Transformation bedeutet natürlich eine Richtung vorgeben, bedeutet aber auch zu sagen, was dürfen wir gemeinsam entwickeln? Wo seid ihr als meine Kollegen gefordert? Und wie kann ich dir helfen, die richtigen Fragen zu stellen? Weil die Antwort habe ich ja auch nicht immer. Ich glaube, dieser Führungsziel zeichnet sich sehr stark so aus durch dieses, da wollen wir hin und wie.

Speaker0:[34:32] Erfahren wir auf dem Weg, aber dieses Wie, frage ich auch in erster Linie, dich als mein Kollege. Und dann kann man halt über verschiedene Ansätze diskutieren. Und dieses Sparring ist eher tatsächlich wie im Sport zu begreifen, als wirklich der Coach, der aber dich eben zu Höchstleistungen motiviert und auch herausfordert. Und wie gesagt, das hat enormes Wachstum als Möglichkeit, ist aber definitiv potenziell auch anstrengend, weil dir natürlich häufig vor Augen geführt wird, wie es noch besser gehen kann. Ich halte es da, wie gesagt, wie mit der Sportmetapher. Ich denke allerdings, dass das den Führungsdien in unserem Unternehmen sehr gut beschreibt. Und ihr seid diese Reise ja irgendwo mal gestartet und hattet so eine Art Baseline. Was habt ihr denn für die Mitarbeiterentwicklung auf dieser Reise mitgenommen? Wo bestand denn da der größte Bedarf und wo musstet ihr denn anpacken und was habt ihr da gemacht, damit die Leute da auch mitgekommen sind? Was ich erlebe, ist, dass wir Feedback bekommen, aber auch hier Kundenorientierung, also von unseren Kollegen, die gesagt haben, die Nachvollziehbarkeit der Vision ist da. In den meisten Fällen ist das halt auch oder ein wirklich sehr ambitionierter Purpose und das sich vorzustellen, auch zum Thema Verbesserung von Business Travel Life und dann auch eben mit Innovation im Bereich Sustainability haben wir einiges gemacht. Also das klingt immer wirklich für viele sehr, sehr attraktiv.

Speaker0:[35:57] Die Frage ist häufig, wie können wir das abparationalisieren? Wie können wir enabled werden, mitzuhelfen, umzusetzen? Und hier, wir haben relativ viel getan, um eben solche Wachstumsprogramme, Lernprogramme zu systematisieren. Und zwar für die Bereiche Tech, aber halt auch für die Bereiche Sales. Zum Beispiel jetzt, wir als HRS sind gerade dabei, zu einem SaaS-Unternehmen zu werden. Das ist nicht über Nacht gemacht, das ist aber allerdings enorm spannend. Für Menschen, jetzt kommen wir wieder, die halt sagen, ich möchte lernen, ich möchte wachsen, sind Arbeitsweisen wie Best-in-Class-SaaS-Unternehmen operieren total spannend. Und die verstehen auch, dass eben What’s in it for me Wachstum. Allerdings hier wieder, um es in einfach auszudrücken, ist, ich glaube, dieses Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu trainieren und gleichzeitig die Tools und mit Tools meine ich sowohl Training als auch Leadership, das mich begleitet, das mir als Coach an der Seite steht und mir hilft zu wachsen. Das ist, denke ich, die Kombination, um Visionen für Mitarbeiter nachvollziehbar zu machen, aber halt auch in die Skills oder die Arbeitsweise reinzuwachsen. Wie ein Training. Uli, was sagst du zu so einer Reise? Also ich finde das schon ziemlich spannend, wenn ich mir das mal anschaue, wo HS dann herkommt.

Speaker0:[37:26] Und wenn man mal so schaut, wo ihr dann jetzt schon seid oder auch hin wollt als HS-Unternehmen dann. Das ist ja so komplett in ein neues Unternehmen gemorpht, als ob man irgendwie so, weiß ich nicht, sich so vorstellt, als ich irgendwie 10 war und heute bin ich 40. Da ist keine Zelle mehr quasi an ihrem Platz. Das ist quasi ja komplett ersetzt. Was ist so deine Erfahrung in solchen Prozessen? Du hast ja auch schon einige Unternehmen erlebt, die auf so einer Reise waren. Was war da für dich der Erfolgsfaktor?

Speaker1:[37:52] Ein großer Erfolgsfaktor ist die Tatsache, dass die Mittel, die uns hier hingebracht haben, für die Zukunft nicht mehr adäquat sind. Und das ist erstmal eine brutale Wahrheit, weil gerade wenn du Erfolg gewöhnt bist und dann erkennst, der Markt verändert sich, du hast die 5 P’s so ein bisschen erwähnt, die sich halt verändern, darauf einzugehen und das schnell zu adaptieren. Der ganze Schnickschnack, den ich gestern erzählt habe, können alle vergessen, wir müssen jetzt dahin. Und diese Fähigkeit zu adaptieren und daraus im Prinzip auch eine Stimulation zu schaffen, dass Menschen mitmachen wollen, also eine Inspiration, das ist das Entscheidende dabei. So und wenn ich mal gucke, wie sie Unternehmen über die Jahrzehnte und über die Jahre entwickelt haben, das ist schon fantastisch zu sehen. Guck dir nur mal Amazon an, als Buchhändler angefangen, da ist heute in dem Ecosystem nichts mehr von zu erkennen. Das ist nur ein ganz, ganz, ganz, ganz, ganz kleiner Bereich davon. Und ich glaube, das ist eine der wesentlichen Erfolgskriterien, den Erfolg der Vergangenheit zu schätzen und auch zu respektieren, aber auch aufzubrechen auf neue Ufer und logischerweise sich anzupassen. Das ist für mich einer der Kernelemente, die dahinterstehen.

Speaker1:[39:02] Das andere Thema ist, den Mut zu haben, in Unbekanntes vorzudringen. Weil alle die Dinge, die jetzt nach vorne kommen, guckt euch mal die Innovationsgeschwindigkeiten an, in der wir im Moment leben. Das betrifft alle Bereiche, alle Industrien. Der Takt hat deutlich zugenommen. Guckt dir Google an, noch vor einem halben Jahr gestrahlt und dann kommt ChatGPT und schwuppdiwupp ist der Aktienkurs im Keller. Das natürlich auch ein Unternehmen wie Google sich anpasst und halt relativ jetzt mit schnellen Lösungen hinterherkommt, ist auch klar. Aber diese Fähigkeit… Der Wahrheit ins Auge zu schauen, Mut zu haben, sich zu verändern und die ersten Menschen davon zu begeistern, aufzubrechen und damit zu lernen, dass es bei allen Unternehmen, wo ich war, mit der ausschlaggebende Grund, warum sich Veränderungen dann für die Unternehmen positiv ausgewirkt haben. Und ich meine, ich bin jetzt bei GE groß geworden.

Speaker1:[39:57] Da habe ich die glorreiche Ära von Jack Welch und auch von Jeff Immelt erlebt. Die sind ja legendär, diese Ansätze. Fix it, close it or sell it. Also das sind die ganz einfachen Dinge, die dich bewegen, wenn du auf einem Pfad bist, wo du draußen erkennst, die Zeit ist vorbei. Wir haben in vielen Organisationen, gerade wenn du über Kultur sprichst, viele, die versuchen halt das zu bewahren, was mal da war. Aber ich glaube, diese Adaption, das hinter sich zu lassen, das ist das Entscheidende. Und das kommt viel aus Führung, also aus Mindset. Kommt auch gleichzeitig halt auch die Menschen einzuladen, daran teilzuhaben, genau das zu verändern. Und in diesem Wachsen, und das ist egal, ob das Führung oder Fachkarriere ist, dieses Wachsen, Alexandra hat es eben so schön gesagt, Raising the Bar, jedes Mal, und sich halt immer wieder zu messen und über dieses Messen dann auch zu lernen und daraus wieder zu adaptieren. Und das ist ja das Entscheidende. Und sich selber aus dieser Komfortzone immer wieder zu pushen. Das ist für mich der Schlüssel zum Erfolg. Und du hast so ein paar Sachen gesagt, gerade Führungskräftthemen. Ich würde noch ein Ding ergänzen wollen. Und das ist für mich wirklich eine Herzensangelegenheit. Das ist Diversity. Wir erleben in vielen Unternehmen, dass Diversity immer noch zu klein geschrieben wird. Und gerade bei den Veränderungen, die in der Gesellschaft, aber auch in den Märkten passieren, brauchen wir viel mehr Diversity. Weil nur dann schaffst du halt auch unterschiedliche Perspektiven. Und Alexander hat es richtig gesagt.

Speaker1:[41:25] Veränderung braucht unterschiedliche Perspektiven und sich darauf einzulassen. Wenn du denkst, mit dem, was du in der Vergangenheit gemacht hast, jetzt eine Veränderung herbeizuführen, das ist Wahnsinn. Das passiert nicht. Es kommt immer wieder das Gleiche raus.

Speaker1:[41:37] Und daher ist für mich Diversity und halt in der Führung halt auch diese Diversity zu fördern und eher noch weiter auszubauen, eines der Kernelemente.

Speaker0:[41:47] Alexander, lass uns zusammen einen Blick in die Zukunft wagen. Ja, zum Mitarbeiter der Zukunft. Was sollte der, wenn du das ja so frei gestalten könntest oder eine Forschung davon entwickeln möchtest, was sollte der mitbringen oder die Mitarbeiterin und ja, was wäre deine Vision natürlich auch vor allem in dem Kontext der Journey, die ihr zurzeit so bestreiten habt? Lass uns mal vorstellen den Business-Pionier, so würde ich ihn nennen. Und das ist jemand mit einem sehr wissenschaftlichen Mindset, das heißt also Hypothesen getrieben, mutig in neue Territorien vorstoßen.

Speaker0:[42:24] Pioniergeist heißt auch, nicht mit dem Perfektionssinn von der guten deutschen Qualität, es muss zu 100% passen Mentalität, wobei ich nicht sage, dass wir keine Qualität brauchen. Ich sage nur, es ist glaube ich jetzt wirklich auch für die nächste Dekade super wichtig, dass wir uns trauen vorzustoßen und Dinge zu testen, auch wenn sie eben noch nicht perfekt sind, weil dann können wir neue Territorien vorstoßen. Drei Charakteristiken gebe ich dem Business-Pionier mit auf die Reise. Das erste Mal Resilienz und Anpassungsfähigkeit. Wir müssen widerstandsfähig sein. Wir müssen mit einer VUCA-Welt umgehen, Klammer auf, lernen, Klammer zu und Herausforderungen sportlich nehmen. Ähnlich wie Forscher, die ein Experiment machen und sagen, okay, ich bin bereit, Hypothesen aufzustellen, ich bin aber auch bereit, weiter zu trainieren, um ein bisschen schneller zu laufen als gestern, wie eben auch der Uli nochmal skizziert hat.

Speaker0:[43:24] Zweitens Lernbereitschaft und auch Lust, Neues zu entdecken. Also diese wirklich Neugier, gute Fragen stellen, neugierig zu sein, hungrig zu sein, zu entdecken und auch Neues auszuprobieren und zu wagen. Ich denke, das ist total wichtig. Und, und das ist der dritte Aspekt, ich denke, Kollaboration und auch so dieser Gemeinschaftssinn. Wir haben das auch eben gestriffen in unserer Diskussion. Ich glaube, man sagt das immer so schnell, Ja, Teamarbeit und Zusammenarbeit. Wirklich, ich glaube, wir sind eine sehr individualisierte Gesellschaft in Deutschland und haben uns das auch über die letzten Jahre durch Wachstum erarbeitet und konnten uns das erlauben. Ich glaube, diese Zeit ist vorbei. Es gibt einfach dieses gemeinsam komplexe Probleme lösen, um halt auch gemeinsam voranzukommen und sich gegenseitig zu bereichern, damit auch Wohlstand und Fortschritt gewährleistet kann. Braucht einfach viel mehr Gemeinschaftsgefühl und auch über, vor allen Dingen über das eigene Ego und das eigene Wellbeing hinwegzudenken. Das wären die drei Attribute, die ich dem Business-Pionier auf seiner Reise gerne mitgeben möchte. Ich danke euch beiden. Das war ein sehr spannender Austausch. Und ja, als kleiner Wrap-up zu unserem Gespräch hier die Frage, was habt ihr aus dem Gespräch mitgenommen jeweils? Und ja, traditionell fängt bei uns mal der Uli an.

Speaker1:[44:46] Das eine, was mit mir sehr gut resoniert, ist das Thema Business-Pionier oder die drei Attribute, die du genannt hast, I like. Das zweite, was ich mitgenommen habe, ist, wir sagen das immer so schnell, cross-funktionale Zusammenarbeiten, aber diese Perspektiven zu wechseln. Und halt auch mal die Schuhe der anderen oder des anderen einzunehmen, um zu verstehen, Was dahinter ist, das ist Nummer zwei, was ich mitgenommen habe. Und Nummer drei, um ganz ehrlich zu sein, du hast jetzt zum Schluss noch mal so ein bisschen gesellschaftlich so ein Stück, und das hat bei mir was getriggert, um ganz ehrlich zu sein, wir müssen wieder lernen zuzuhören und unsere eigene Meinung mal nach hinten zu stellen. Ich glaube, da würden wir als Gesellschaft, aber auch hier als Industrie einen deutlich anderen Hub hinbekommen, als wir es teilweise so in unserem Aktionismus. Wir sind eine Ingenieursgesellschaft, überhaupt keine Frage. Vieles in Deutschland ist groß über Ingenieurwissenschaften gekommen. Aber dieses Good to Ship, so hätte ich es ja mal genannt, Alexandra, also dieses den Mut zu haben, das ist nicht perfekt, aber es ist super und es trifft die Kundenanforderungen. Und wir können über die Erfahrung der Kunden nochmal weiter verbessern, anstelle es die Schiffe im Hafen zu halten und irgendwie nie rauskommen zu lassen. Also daher vielen lieben Dank, Alexandra.

Speaker0:[46:00] Ich darf mich auch bedanken. Es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich sage einfach mal diese drei Elemente aus Unternehmergeist, Mut und Uli, das sagtest du eingangs, Mindset, nämlich das, was ich selber in der Hand habe.

Speaker0:[46:14] Viele Dinge tagtäglich haben wir eben nicht in der Hand. Das, was wir managen können, sind uns selbst und unsere uns nahestehenden Menschen und sei es im Team, sei es in der Familie oder Freunde. Und ich glaube, da diesen Unternehmergeist nicht nur anzusprechen, sondern sich gegenseitig zu fördern, zu verbessern und halt gemeinsam zu wachsen. Mir hat es Spaß gemacht, darüber mit euch im Sinne von Kultur slash Unternehmenskultur, was ja alles ist. Das ist ja nichts anderes als alltäglich angewandtes Verhalten, Werte getrieben. Und ich glaube, wenn wir irgendwie uns auf gemeinsame Werte stützen können und Unternehmen eine starke Vision und auch einen Zweck verfolgen, der Talent anzieht und der wirtschaftlich Erfolge hervorbringen kann, da können wir uns auch gemeinsam einer solchen Sache verschreiben. Alexander, wir haben an der Stelle eine Tradition, unseren Gästen zum Abschluss eine besondere Frage zu stellen. Das ist eine Frage, die sich auf dich und deine Karriere bezieht und weniger vielleicht auch was mit dem Thema zu tun hat, was wir eigentlich besprochen haben. Und zwar ist die Frage, du besitzt eine Plakatwand vor deiner Universität, wo heute Studentinnen und Studenten jeden Tag rein und raus gehen und die kannst du frei gestalten. Und die Frage wäre, was würdest du den heutigen Studenten und Studentinnen mit auf den Weg geben? Was würde auf deiner Plakatwand stehen?

Speaker0:[47:37] Trau dich und no regrets. Und by the way, noch eine Sache dazu, im Kleingedruckten steht, wenn es an den Job geht, es geht um deine Lebenszeit. Das ist die wertvollste Ressource, die du hast. Setze sie ein für das, an das du glaubst. Da wären wir wieder bei Purpose. Also trau dich, no regrets und hab ein gutes Why. Uli, resoniert das mit dir?

Speaker1:[48:02] Ja, natürlich, absolut. Gerade Purpose ist ja auch ein Steckenfeld von mir und das resoniert total. Und ganz offen, Alexandra hätte mir als junger Mensch das mal einer erzählt, dann hätte ich vielleicht viele Fehler nicht gemacht. Ich meine, ich war jung und brauchte das Geld, keine Frage. Ich glaube, das ist wirklich ein großer Ratschlag. Also daher danke.

Speaker0:[48:23] Alexander, magst du unseren Zuhörerinnen und Zuhörern zum Schluss noch sagen, wo sie mehr über dich erfahren können und vor allem, wo sie mit dir in Kontakt treten können, wenn sie zu den heute diskutierten Themen mit dir sprechen möchten? Gerne auf LinkedIn. Dort bin ich zu finden. Oder aber per Mail. Alexandra.bart.hrs.com Vielen Dank. Alexander, ich danke dir. Uli, dir natürlich auch. Und ja, Alexander, danke, dass du heute bei uns zu Gast warst und danke für das inspirierende Gespräch und die Zeit.

Speaker1:[48:51] Die du dir genommen hast.

Speaker0:[48:52] Es war mir eine Freude. Ich wünsche euch ein inspirierendes, tolles Jahr 2024.

Speaker1:[48:57] Vielen, vielen Dank.

Speaker0:[48:59] Das war der Digital Pacemaker Podcast über Unternehmenskultur.

Speaker1:[49:03] Als Schlüssel zur

Speaker0:[49:04] Innovationsfähigkeit.

Speaker1:[49:05] Zu Gast war Alexandra Barth,

Speaker0:[49:07] Chief People Officer der HHS Group.

Speaker1:[49:09] Weite Informationen zur Folge findet ihr in den Shownotes, wie immer.

Speaker0:[49:13] Und wenn ihr mit uns über die.

Speaker1:[49:14] Themen diskutieren wollt, dann kommentiert doch unsere LinkedIn-Posts oder schickt uns eine Nachricht.

Speaker0:[49:19] Der Digital Pacemaker-Podcast erscheint alle 14 Tage.

Speaker1:[49:22] Dienstags auf Spotify, Apple und überall dort, wo es Podcasts gibt. Klicke jetzt auf Folgen oder Abonnieren, um keine Folge zu verpassen. Viel Spaß und bis bald, euer Uli und Markus. Rock’n’Roll!

Music:[49:32] Music

 

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